Lin Gong-Deutschmann, wie sind Sie mit dem Start-up-Bereich in Berührung gekommen?
Ich wollte schon von Kindesbeinen an gründen. Dazu muss man sagen, dass ich aus einer konservativen, klassischen Akademikerfamilie komme. Vorerst bin ich dem Gründen auch nicht nachgegangen. Aber während meiner Elternzeit mit unserem zweiten Kind wuchs in mir noch mehr der Wunsch, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen. Das anzugehen hat mir mein damaliger Chef möglich gemacht. Er meinte, nimm dir die Zeit, probiere das aus, falls es nicht klappt, kannst du nach drei Jahren wiederkommen.
Die Kurzfassung ist: Es hat geklappt, aber Sie sind heute nicht mehr in der Gründerinnen-Rolle, sondern Vollzeit-Angel-Investorin. Geht das nicht gleichzeitig?
Der Zeitaufwand, um ein Portfolio aufzubauen, wird meiner Meinung nach häufig unterschätzt. Es gibt einen großen Unterschied zwischen Unternehmern und Investoren und der liegt darin, dass das Portfolio und dessen Management von nun an dein Geschäftsmodell ist, wenn du Investor bist. Für jemanden wie mich, der sich als Sparringspartner in sehr frühen Phasen der Start-up-Entwicklung sieht, heißt das aber, dass man wie ein Venture-Capital-Fund-Manager denken und handeln muss – und zwar über den gesamten Lebenszyklus „Sourcing, Selecting, Winning, Servicing, Exiting“. Die Zeit als Gründerin war toll, aber ich sehe meine Stärke nun in der Rolle als Sparringspartner für Gründer. Ich sehe viele Angels, die ihre Zeit auf das „Picking“ verwenden, aber meine Überzeugung ist, dass ich jeden dieser fünf Schritte meistern muss, um Erfolg zu haben. Und dies ist ein Vollzeitjob.
Wie findet man die richtige Anzahl Deals im Jahr?
Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Aber es gibt einige Statistiken und Forschungen dazu. Simpel gesagt: Bei weniger als fünf Beteiligungen liegt die Chance, nicht einmal das eingesetzte Kapital zurückzubekommen bei nahe 100 Prozent. Ab circa 30 Beteiligungen reduziert sich dieses Risiko drastisch auf unter 10 Prozent. Zudem ist Venture Capital ein sehr zyklisches Geschäft – die „Vintage“, also das Jahr, in dem das Start-up gegründet wurde, ist hochrelevant für den Return, aber eben nicht vorhersehbar. Daher muss ein Angel-Investor ein ausreichend großes Portfolio aufbauen, über die Anzahl und den Zeitpunkt der Investments, und kontinuierlich investieren. Daher rate ich auch allen, die sich direkt beteiligen wollen, nach den ersten Deals – meistens peilt man ja circa zehn Beteiligungen an – nicht aufzuhören.
Wie setzen Sie den beschriebenen Ansatz bei Ihrer eigenen Strategie um?
Jedes Jahr acht Investments, das ist meine Zielgröße. Und Kontinuität ist der Schlüssel, wenn es um Start-up-Investments geht. Ich plane, diese Zielgröße fünf bis sechs Jahre lang zu erreichen, und dann werde ich evaluieren und das nächste Budget allozieren und die Zielgröße des Portfolios anpassen.
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Sind Sie bei der Ticketgröße und der Entwicklungsphase auch festgelegt?
Ich investiere üblicherweise 25.000 Euro in Start-ups, die sich zwischen der Pre-Seed- und der Series-A-Phase befinden. Das ist mein „Sweetspot“, da ich mit dieser Ticketgröße nicht in Konkurrenz zu großen Investoren komme und es mir gleichzeitig erlaubt, auf eine Portfoliogröße von mehr als 40 Unternehmen zu kommen. Typischerweise mache ich keine Follow-on-Runden, sondern präferiere die Diversifizierung meines Portfolios. Zudem sehe ich keine Evidenz, dass die Strategie des „Cherry-Picking“ von Follow-on-Runden besser abschneidet.
Wie kommen Sie zu dem Schluss?
Ich sage jedem Gründerteam klar, was sie von mir als Angel erwarten können, nämlich meine Unterstützung – in guten und in schlechten Zeiten. Ich werde immer meine Fähigkeiten einbringen, wenn sie das wollen, aber ich mache kein Follow-on-Investment. Und ich bin überzeugt, dies ist auch gut für die Start-ups, um negative Signale zu vermeiden. Denn würde ich selektives Follow-on machen, dann könnte das negativ für die Start-up-Unternehmen sein, in die ich eben nicht weiter investiere. Wie würde mein Verhalten ankommen bei anderen Teams und potentiellen Targets, wenn ich bei einem speziellen Start-up weiter an Bord bleiben würde und bei den anderen aussteige?
Also geht Image vor Rendite?
Wenn ich einen schnellen Exit haben kann, der mir 3x oder 5x gibt und das Start-up meine Hilfe nicht mehr braucht, dann ist das vollkommen okay. Aber was man wissen muss, wenn es um die Auswahl der Investoren durch die Gründer geht: Wer mit an Bord darf, das entscheiden immer die Gründer, und natürlich hat der Ankerinvestor Einfluss und kann Angels vorschlagen. Für Angel-Investoren wie mich heißt das, dass unser Ruf und unser Track-Record entscheiden, ob wir bei einem Deal mit an Bord sind. Angel-Investing ist ein People-Business. Für mich ist es wichtiger, kontinuierlich Zugang zu den besten 10 Prozent der Gründer zu haben, als lediglich einen guten Deal zu machen. Wie vorhin betont: Es geht um das Portfolio.
Haben Sie ein Beispiel?
Mir hat die Visibilität sehr geholfen, die ich durch meine Auszeichnung als „Europe’s Female Angel Investor of the Year“ gewonnen habe. Ganz klar ist mein Dealflow nun noch deutlich größer, und ich habe einen noch besseren Zugang zu Teams und Lead-Investoren. Man schmückt sich in der Start-up-Welt mit seinen ehemaligen Investments und den Investoren, mit denen man co-investiert hat. Reputation ist enorm wichtig. Davon kann man halten, was man will, aber es ist eben die Realität. Aber ganz klar, es geht um Kontinuität und Glaubwürdigkeit. Eine Auszeichnung allein oder ein guter Deal sind keine Grundlage für ein langfristig erfolgreiches Portfolio.
Was können neue Investoren und vielleicht auch Family Offices daraus ableiten, wenn sie in der Start-up-Welt Fuß fassen wollen?
Family Offices sind eine so diverse Gruppe, deswegen ist eine pauschale Antwort schwer. Aber deren Vorteil im Vergleich zu mir ist zum Beispiel, dass sie sich mit größeren Tickets einen ersten, guten Track-Record aufbauen können. Ich habe meine Grenzen monetär und strategisch, weil ich nur als Angel investiere. Daher auch meine Zielsetzung, keine Follow-ons zu machen. Wenn Family Offices aber eine LP-Rolle bei einem Fond angehen und dort aktiv beteiligt sind, haben sie automatisch erste Berührungspunkte und können so Kontakte sammeln. Das hilft, wenn in der Folge bei einer möglichen Direktbeteiligung des Family Offices ein Gründerteam ein anderes fragt, wie sich das Family Office in seiner bisherigen Rolle geschlagen hat. Zudem gibt es Branchen, in denen sich Unternehmerfamilien über Jahrzehnte auskennen. Für Start-ups kann es ein großes Asset sein, dieses Wissen und Netzwerk zu nutzen. Family Offices haben gegenüber Angels eine deutlich größere Kapitalallokation. Dies hat den Vorteil, dass sie insgesamt flexibler sein können in der Auswahl – über die Investmentphase, Größe des Portfolios, Follow-on-Runden. Dies kann das Risk-Return-Verhältnis verbessern. Allerdings konkurrieren Family Offices mit kleinen VCs und müssen ihren Wertbeitrag belegen. Gute Start-ups können sich ihre Investoren aussuchen.
Einen guten Ruf zu genießen, heißt aber nicht, dass Gründer Ihnen mehr Zeit beim Kennenlernen und im Due-Dilligence-Prozess einräumen, oder? Wie gehen Sie damit um als eher kleinerer Teil im Cap-Table?
Stimmt, die Gründer haben auch nicht so viel Zeit für mich wie für ihre Lead-Investoren. Da muss es zwangsläufig schnell gehen, wenn Sie mit mir zu tun haben. Ein Kennenlernen im Rahmen von ein, zwei Videocalls muss allen Beteiligten reichen. In meiner Rolle als Angel geht es um „Winning“, und daher pitche ich genauso beim Start-up wie das Start-up bei mir. Ein großer Vorteil für mich bei der Entscheidungsfindung ist, dass ich selbst Gründerin war, und auch, dass ich vorher internationale Geschäftsmodelle in leitender Funktion auf den Weg gebracht habe. Das hilft mir dabei, die Teams und die Dynamiken einzuschätzen, und ich habe ein gutes Gespür dafür, was es braucht, damit es mit dem Start-up und dem Team funktioniert. Ich fokussiere meine Due Diligence auf die Aspekte, die ich einschätzen kann – nämlich Strategie und Produkt. Ich schaue auf den Lead-Investor für Punkte wie Team, rechtliche Aspekte und Referenzen. Ich halte die Due Diligence schlank, um, wenn es darauf ankommt, schnell entscheiden zu können.
Wie nehmen Sie dann Ihre Rolle ein, wenn Sie als Gesellschafterin eingestiegen sind?
Von Beteiligung zu Beteiligung und von Team zu Team ist meine Rolle unterschiedlich. Das Credo, das ich mir gegeben habe, ist: Individualisierung und das Maximalprinzip. Wenn es um Sparring geht, will ich für mich und für die Gründer in jeder Interaktion das Beste in der kürzesten Zeit herausholen. In der Praxis heißt das, wenn sie beispielsweise jemanden aus meinem Netzwerk brauchen, um den nächsten Schritt zu gehen, versuche ich das sofort zu vermitteln. Wenn wir aber der Meinung sind, dass wir einen mehrtätigen Workshop brauchen, setze ich den auch auf, wenn das der effizienteste Weg zur Lösung ist. Das ist Abwägungssache. Und wenn die Gründer nichts von mir brauchen, bleibe ich im Hintergrund und auf Stand-by.
Info
Hat Internationalen Journalismus in Magdeburg studiert. Schrieb schon davor für die Südwest Presse in seiner Heimat Ulm. Sammelte zudem Auslandserfahrung bei der Allgemeinen Zeitung in Windhoek, Namibia, sowie bei Kwanza TV in Daressalam, Tansania. Seit 2017 Redakteur bei F.A.Z. BUSINESS MEDIA und Mitglied im Redaktionsteam des wir-Magazins.