David Klett und die Klett Gruppe: Bildungsbaustelle

Auf dem Areal der Klett Gruppe in Stuttgart-Feuersee wird gebaut. Genauer gesagt: Es wird abgerissen. Schwere Maschinen transportieren den Schutt von mehreren abgerissenen Bauten im Inneren des Geländes ab. Einige der Nachbargebäude sind zur Sicherheit geräumt, auch ein gelb-roter Backsteinbau, das Stammhaus, um das herum Klett heute einen ganzen Häuserblock vereinnahmt. Überall Hinweise zur Baustellensicherheit und komplizierte Fluchtpläne für das per se schon verschachtelte Konglomerat aus Bauten quer durch die Jahrzehnte. Auf den freiwerdenden Flächen sollen unter anderem moderne und flexible Arbeitsbereiche, neue Grünflächen und ein Baumhain entstehen.In dieser Hinsicht scheint das Klett-Areal ein einigermaßen angemessenes Abbild des Unternehmens zu sein: eine vielteilige, vielgestaltige Gruppe, die trotz oder gerade wegen der Verschiedenheit ihrer Teile funktioniert – und an der munter weitergebaut wird. Aber was genau? Und wie hält man das Ganze zusammen? Fragen für David Klett (47), Vorstand der Klett AG und Vertreter der vierten Generation der Unternehmerfamilie.Dr. David Klett, Ende 2024 hat die Klett Gruppe mit der Nachricht überrascht, dass sie die Mehrheit an Careloop übernommen hat, einem Start-up, das ausländische Pflegekräfte nach Deutschland holen will. Wie passt das zu Klett?Die Nachricht kann nur verwundern, wenn man denkt, dass Klett im Wesentlichen Schulbücher oder – wie wir sagen – Bildungsmedien macht. In den 1980er Jahren war das noch so, heute schon lange nicht mehr. Klett gehört zu den größten Bildungsgruppen Europas, wir beschäftigen gut 11.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und mehr als die Hälfte davon sind Erzieherinnen oder Lehrer. Wir betreiben über 100 Unternehmen in 24 Ländern, fast die Hälfte unseres Umsatzes erwirtschaften wir mit Kindergärten, Schulen, Hochschulen, Fernschulen und Fernhochschulen. Alles was wir machen, ist Bildung. Und Careloop ist auch Bildung: Es will Fachkräfte im Ausland so vorbereiten, dass sie den Einstieg in den Arbeitsmarkt und in ein Leben in Deutschland bewältigen können. Insofern ist die Aussage verschiedener Medien, Careloop sei ein Pflege-Start-up, nicht zutreffend. Es konzentriert sich nur auf Fachkräfte aus der Pflege, weil dort der Bedarf am größten ist und zugleich die gesetzgeberischen Hürden etwas gelockert sind. „Wenn Sie in meiner Branche unterwegs sind, wird Ihnen seit Jahrzehnten der baldige Tod vorausgesagt.“– David Klett Klett ist seit jeher familiengeführt. Woher kam der Impuls, den Fokus über Bildungsmedien hinaus zu erweitern?Das waren eigentlich zwei Schritte. Die Erkenntnis, dass wir diversifizieren müssen, hatte unsere Elterngeneration schon in den 1970er Jahren. Klett war erst nach dem Zweiten Weltkrieg richtig ins Schulbuchgeschäft eingestiegen, war dann aber sehr schnell sehr erfolgreich damit. Mit dem sogenannten Pillenknick nach 1967 kam eine große Krise: Nur vier Jahre später hatte sich die Geburtenrate in Deutschland halbiert – und die korreliert nun mal direkt mit dem Schulbuchumsatz. Eigentlich waren wir 1989 pleite. Gerettet hat uns die Wiedervereinigung: Plötzlich brauchten fünf neue Bundesländer neue Schulbücher. Das Geld, das wir damit verdient haben, haben wir genutzt, um uns von der Abhängigkeit vom Schulbuchgeschäft zu befreien. Die Entscheidung meines Vaters war: Wir gehen in die Erwachsenenbildung, im ersten Schritt mit Fernschulen. Übrigens, streng genommen hängt auch die Akquisition von Careloop mit dem Pillenknick zusammen. Wir haben in Deutschland nicht genug junge Menschen, die hier geboren werden, um dem Fachkräftebedarf zu decken. Wir müssen Fachkräfte im Ausland finden.Sehen Sie die jüngste Akquisition als Weiterführung des bestehenden Kurses?Ja, in verschiedener Hinsicht. Mein Vater hat damals noch eine zweite Entscheidung getroffen, nämlich: Er wollte eine maximal dezentrale Unternehmensgruppe begründen. Er hat nicht versucht, an den Schulbuchverlag eine Fernschule und andere Geschäfte anzugliedern, Klett sollte eine Gruppe mit völlig eigenständigen Unternehmen werden. Die einen machen großartige Schulbücher, die andern sind Experten für Fernlernen. Man sollte sich nicht in einer monolithischen Organisation im Weg stehen. Der gleiche Grundsatz galt auch für die internationale Expansion, die nach dem Fall des Eisernen Vorhangs in Osteuropa losging.Übrigens würde ich die Careloop-Akquisition gar nicht so hoch hängen, sie ist nicht das Ende eines unendlich langen Strategieprozesses, sondern eher ein Fühler-Ausstrecken: etwas ganz anderes als Kitas oder Schulen, aber es könnte vielleicht zu einem erfolgreichen Teil von Klett werden. Unsere Dezentralität erlaubt uns, solche tastenden Schritte zu machen.Neben dem Krieg und der Einführung der Pille beschreiben Sie das Internet als dritte Krise für Klett. Allerdings wächst das Unternehmen ja. Wir haben Sie sich mit dem Netz arrangiert?Wenn Sie in meiner Branche unterwegs sind, wird Ihnen seit Jahrzehnten der baldige Tod vorausgesagt. Erst sollte das Internet die Schulbücher ersetzen, dann Open Educational Resources, jetzt Chat GPT. Meine Karriere bei Klett ist begleitet von Abgesängen und Verlagsdämmerungen. In den 2000er Jahren haben wir das selbst kurz geglaubt. Die Frage war: Was könnten wir denn machen, das sich durch das Internet nicht disruptieren lässt? Da kam der Gedanke: Wenn wir ein Bildungsunternehmen sind, lasst uns doch versuchen, eine Schule zu betreiben. Das ist etwas ganz anderes als Verlagsgeschäft, auch finanziell. Beim Verlag kämpfen wir etwa in Deutschland um 50 Euro pro Schüler und Schuljahr, die vom Staat für Bildungsmedien ausgegeben werden. Bei einem Schulplatz ist der Umsatz um ein Vielfaches höher. Was wir nicht ahnen konnten: dass am Ende beide Bereiche funktionieren würden. Heute betreiben wir rund 250 Kindergärten und Schulen. Das wird perspektivisch der größere Teil von Klett werden.InfoDie Klett Gruppe hat heute mehr als 40 Gesellschafter, auch die fünfte Generation hält schon Anteile. Die wohl wichtigste Erkenntnis, so David Klett, hatte die dritte Generation: „Stämme sind des Teufels und müssen überwunden werden.“ Auf ihr Betreiben hin wurden die bisherigen Eigentumsstrukturen vereinfacht, seit 2003 sind alle Anteilseigner Gesellschafter einer Familien-KG. Die Kommanditisten wählen alle drei Jahre aus ihrem Kreis fünf Komplementäre, den sogenannten Familienrat. David Klett gehört dem Gremium seit 2003 an. Dessen „vornehmste Aufgabe“, so Klett, ist die Bestimmung des Aufsichtsrats der Ernst Klett AG, der mehrheitlich familienfremd besetzt ist. Der Aufsichtsrat bestimmt den Vorstand, der aktuell paritätisch mit zwei Familienexternen und zwei Familienmitgliedern, David Klett und seinem Cousin Philipp Haußmann, besetzt ist. Ist Künstliche Intelligenz also eher nicht die vierte Krise?Doch, das kann sein. Es gibt kein Thema, das uns im Moment mehr beschäftigt. Die übergeordnete Frage ist: Was kann KI mit uns machen? Und daran hängt wiederum die Frage, was KI mit unserer Gesellschaft machen kann. Es ist durchaus möglich, dass generative KI dem Wirtschaftsstandort Deutschland enorm schaden könnte, weil wir im internationalen Wettbewerb nicht mithalten können. Wir leben in einem reichen Staat. Wenn aber der Standort schwankt, schwankt auch die Bildung, die nämlich teuer ist. Das wäre gefährlich für uns. Was ich allerdings nicht glaube, ist, dass Kinder nicht mehr zur Schule gehen werden.Als Vorstand der Ernst Klett AG ist es Ihre Aufgabe, die komplexe Struktur der Gruppe aus- und zusammenzuhalten. Wäre weniger Kleinteiligkeit nicht einfacher?Unser Vorgehen hat viel mit der Branche zu tun. Bildung ist immer lokal und sehr spezifisch, das gilt innerhalb von Deutschland, aber auch international. Sie können ein Mathebuch, das in Deutschland funktioniert, nicht einfach für den niederländischen oder den tschechischen Markt übersetzen, Bildung und Schulsystem funktionieren dort ganz anders. Diese Vielschichtigkeit kann nicht in einer großen Organisation abgebildet werden. Wir haben in den vergangenen zehn Jahren rund 30 Unternehmen erworben. Wir übernehmen fast immer das bestehende Führungsteam. Wir bügeln den Firmen kein organisationales Schema über. Und wir stempeln auch nicht das Klett-Logo drauf. Uns ist wichtig, mit dem zu arbeiten, was da ist. Ich bin überzeugt, dass es nie eine gute Idee ist, in der gewachsenen Kultur einer Organisation rumzupfuschen.Was hält die Teile dann zusammen?Drei Dinge sind wichtig: Wir sind extrem sorgfältig in der Auswahl der Führung. Es kann sein, dass wir ein Unternehmen nicht erwerben, weil wir von der Führung, die wir ja möglichst halten wollen, nicht überzeugt sind. Zudem ist wichtig, dass jedes Unternehmen sich eine klare, ausformulierte Strategie gibt. Wir wollen durchdachte, geknetete Strategien sehen, das gibt uns Sicherheit. Und: Wir haben ein unerbittlich scharfes Controlling.Welche Relevanz hat es, dass Klett eine Eigentümerfamilie hat?Ich benutze dafür das Bild einer Matrjoschka-Puppe: Es gibt einen äußeren Rahmen, und innerhalb dieses Rahmens finden sich viele weitere kleinere Rahmen. Der äußere Rahmen ist bei uns die Familie. Sie setzt das Thema Bildung und auch verschiedene Kriterien für die Arbeit der Gruppe, zum Beispiel Dezentralität, Ziele für die Reduktion von Treibhausgasemissionen, Stützung von Demokratie und Rechtstaatlichkeit. Und sie setzt die Gewichtung von Wachstum und Rendite, Sicherheit und Risiko. Dieser Rahmen ist in den Gesellschaftsverträgen, der Familienstrategie und den Statuten, die alle Mitglieder unterschrieben haben, festgehalten und für mich als Vorstand bindend. Die nächstkleineren Puppen sind die Strategien: die Klett-Gesamtstrategie, die Spartenstrategien, die Geschäftsbereichsstrategien und die Strategien jedes einzelnen Unternehmens, die einander immer eine weitere Rahmung geben.Wie tragen Sie die Tatsache, dass es eine Unternehmerfamilie gibt, in die Unternehmen der Gruppe hinein?Tatsächlich ist es eine Herausforderung, das in den Unternehmen fühlbar zu machen. Natürlich geben wir allen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unsere Grundsätze an die Hand, die auch Ausdruck des Familienwillens sind. Zudem bemühen mein Cousin und Vorstandskollege Philipp Haußmann und ich uns sehr, mit möglichst vielen Gesellschaften und auch der jeweiligen Belegschaft im Kontakt zu sein. Wir reisen viel und veranstalten zum Beispiel einen sogenannten Gruppentag, wo sich alle Führungskräfte der Gruppe treffen. Auf dem jüngsten war auch mein Vater, der inzwischen 87 ist, für zwei Tage dabei. Gerade bei neu hinzukommenden Unternehmen ist uns wichtig, dass unsere langfristige Perspektive klar wird. Klett-Unternehmen bleiben in aller Regel Klett-Unternehmen. Wir gründen, erwerben und betreiben Unternehmen mit dem Ziel, sie über Generationen zu entwickeln.Als Sie im Studium waren, gehörten zur Gruppe bereits 70 Firmen. Hat Sie das nie abgeschreckt?Das ist tatsächlich ein wenig einschüchternd für kommende Generationen. Man muss diese Komplexität schon auch wollen. Als einer der vier Vorstände bin ich für 25 unserer 109 Unternehmen verantwortlich, und ich kenne alle. Was wir tun, ist sehr granular, und man muss eine große Neugier haben für dieses Granulare. Das Schöne ist: Da kann man hineinwachsen, das war bei mir auch so.Inwiefern?Ich bin aufgewachsen mit dem Anforderungskatalog, der von der dritten Generation für Gesellschafterinnen und Gesellschafter festgelegt wurde, die bei Klett Karriere machen möchten. Er fordert einen akademischen Abschuss, lieber zwei – ich habe dann drei gemacht (lacht); zwei Fremdsprachen – die hatte ich zuerst nicht, bin aber nach der Promotion unter anderem zu diesem Zweck nach Paris gegangen; und Erfahrungen im In- und Ausland – darunter fällt bei mir unter anderem ein Volontariat bei Scholastic in New York. 2008 bin ich bei Klett im Controlling eingestiegen und habe dann mehrere Positionen durchlaufen. Seit 2014 bin ich Geschäftsführer einer der vier Sparten-Holdings der Gruppe. Man muss mindestens fünf Jahre lang eine Sparte oder ein Unternehmen vergleichbarer Größe geführt haben, bevor man sich als Vorstand zur Verfügung stellen darf.Das klingt nach einem außerordentlich planvollen Werdegang.Das ist ein Missverständnis. Grundsätzlich gab es bei mir immer den Gedanken: Klett, das könnte was werden. Aber die einzelnen Entscheidungen, zum Beispiel die, nach dem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften in Witten/Herdecke noch Philosophie zu studieren, waren mein eigener Wunsch. Es reichte mir einfach noch nicht mit dem Studieren.Gibt es den Katalog heute noch?Ja, mit Anpassungen.Sie sind Mitglied des Familienrats und haben selbst vier Kinder. Wie holen Sie die nächste Generation an Bord?Wir tun irre viel für die Kohäsion der Familie und um die Familienmitglieder fit zu machen, gute Gesellschafter zu werden. Glücklicherweise haben wir als Familie wieder viel enger zusammengefunden. In der Generation vor uns führte mein Vater gemeinsam mit seinem Bruder und seinem Cousin die Geschäfte. Die Gesellschafterfamilie begann sich zu verzweigen. 2003 habe ich mich mit meiner Cousine und meinem Cousin zweiten Grades zusammengesetzt und wir haben unseren Gesellschaftsvertrag im Wesentlichen neu gefasst – und uns dabei erst so richtig kennengelernt. Heute treffen sich meine Tochter und ihre Nichte dritten Grades fast wöchentlich zum Spielen.Seit 2004 machen wir neben unserer Gesellschafterversammlung einmal im Jahr eine sogenannte Herbstfahrt mit dem Gesellschafterkreis, den Angeheirateten und Partnern und unseren Kindern. Wir sind eine Familie, und wir müssen uns aktiv um uns als Familie kümmern. Wir verbringen gern Zeit miteinander. Und wir verstehen es, gute Feste zu feiern – das darf man nicht unterschätzen. Diese Nähe sorgt dafür, dass Gesellschafterarbeit so viel Freude macht. Bald haben wir Familienratswahl, und alle sind gespannt, denn wir haben mehr Kandidatinnen und Kandidaten als Sitze im Familienrat. Auch das müssen Sie als Familie aushalten können. Wir haben darin Übung und halten so was gut aus.Wie nah ist der Gesellschafterkreis an Kaufentscheidungen?Erst ab einer sehr hohen Schwelle. Schon die einzelnen Sparten innerhalb der Gruppe sind recht unabhängig bei Investitionen. Ab einer gewissen Größe braucht es die Zustimmung des Vorstands, bei einer noch höheren Summe die des Aufsichtsrats. Damit der Familienrat zustimmen muss, ist die Schwelle so hoch, dass das sehr selten passiert. Es kam erst einmal vor, und wegen der außerordentlich hohen Investitionssumme haben wir als Familienrat den Gesellschafterkreis nach seiner Meinung gefragt.Wie haben Sie entschieden?Einstimmig für die Investition. Wir versuchen, möglichst immer im Konsens zu entscheiden.

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