Wie haben Sie den Unternehmensverkauf wahrgenommen, und wie waren Sie involviert?
Sophie Barth (S): Für unseren Familienstamm stellte sich mit uns als dritter Generation immer die Frage, ob und wie wir zukünftig mit der Rolle als Gesellschafter umgehen sollen. Das Marktgeschehen und die externen Rahmenbedingungen sowie die Familienstrukturen waren Faktoren, die die Verkaufsentscheidung beeinflusst haben.
Marlene Barth (M): Wir beide haben den Verkaufsprozess eng begleitet. Das war nicht immer einfach, da dies natürlich vorerst nicht im Unternehmen kommuniziert wurde. Ich war zu der Zeit im Projektmanagement im Unternehmen tätig und habe in dieser Rolle vor allem interne Analysen durchgeführt und den Prozess sowie die Daten für den Verkauf vorbereitet.
Was war Ihnen beim Verkauf wichtig?
M: Wir wollten an ein Unternehmen verkaufen, das aus dem Logistikbereich kam und uns garantieren konnte, dass nicht nur das Unternehmen mit Arbeitsplätzen erhalten bleibt, sondern auch die Marke an sich und die Werte, die wir vertreten. Wir hätten nicht an einen Finanzinvestor verkauft, da der monetäre Aspekt nicht der allein ausschlaggebende Faktor war, sondern vielmehr die Unternehmenskultur und -führung. Mit der BMV-Gruppe haben wir dann ein Unternehmen gefunden, das ähnliche Familienstrukturen aufweist wie wir und viele der Dinge, die für uns wichtig sind, weiterhin an den Tag legt. Zudem ist unser Vater schon immer frankophil gewesen. Da hat es noch besser gepasst, dass wir einen französischen Partner gefunden haben.
Wie sind Sie danach als Familie vorgegangen, um weitere Schritte und Investments zu strukturieren?
M: Für uns war das eine große Umstellung, die Selbstreflexion und Selbstfindung mit sich brachte. Über Generationen hat sich unsere Familie immer als Unternehmer und mit der Gesellschafterrolle eines operativen Unternehmens identifiziert. Wir mussten nach dem Verkauf eine neue Rolle finden. Definieren, was wir gestalten wollen und wie. Mit Unterstützung einer externen Moderatorin sind wir das gemeinsam als Familie angegangen.
S: Das hat uns auch dabei geholfen, sehr offen und ehrlich – auch innerhalb der Familie – zu kommunizieren. Auch was es heißen wird, als Investor zu arbeiten statt als operativer Kopf im Unternehmen. Denn die Vorzeichen sind ganz andere. Zwischen Fulltime-Geschäftsführerin und Familienmitglied in einem Family Office liegen Welten, beispielsweise wie weit entfernt vom Kerngeschäft man denkt und plant. Davon sind wir jetzt losgelöst.
Wie findet sich Ihre Vergangenheit als Unternehmerfamilie mit ehemals operativer Rolle heute im Family Office wieder?
M: Wir haben gemeinsam als Familie Werte und Grundsätze erarbeitet, die als Basis für unsere Investmentphilosophie dienen. In der Praxis heißt das zum Beispiel: Wir übernehmen Verantwortung, die durch unsere Vergangenheit kommt, und werden dieser gerecht, indem wir generationenübergreifende Investitionen und Innovationen fördern. Das bedeutet, dass wir Ausschüttungen für manche Projekte zum Teil auch erst in 20 Jahren einplanen.
Schließt dieser Ansatz Start-ups nicht aus?
S: Nein, das lässt sich sogar sehr gut verbinden. Denn die unternehmerischen Ansätze, die weiterhin Teil unserer Philosophie sind, treffen genau auf Gründerteams und deren Unterstützung zu. Teilweise gibt es auch Start-ups, die Lösungen für Family Offices anbieten, zum Beispiel im Bereich der Digitalisierung von Gesellschafterbeschlüssen. Wir haben Interesse an Innovationen, an Forschung und Entwicklung. Und das dann auch monetär zu fördern und zu partizipieren, liegt uns sehr nahe. Bisher haben wir geplant, 5 Prozent in diesem Bereich zu allokieren, um diese neue Asset-Klasse kennenzulernen und Erfahrungen zu sammeln.
Wie sind Sie vorgegangen, um erste Erfahrungswerte im Start-up-Bereich zu sammeln?
M: Wir haben für die Vorbereitung der direkten Investments ein Pitch-Deck für uns selbst erarbeitet, einen One-Pager über uns: Wer sind wir? Was können wir? Was zeichnet uns aus? Wo können wir unterstützen? Darin sind auch die Werte wieder eingeflossen, die wir als Familie erarbeitet haben. Dann haben wir überlegt, welche Bereiche und Sektoren uns interessieren, und sind einfach damit gestartet, auf Events zu gehen und uns zu vernetzen. Das haben wir mit der Auswahl von Venture-Capital(VC)-Fonds verbunden, die in den Sektoren unterwegs sind, die zu uns und unseren Ideen passen. Dort sind wir eingestiegen, um auch Erfahrungen zu sammeln und unser Netzwerk zu erweitern.
Wie haben Sie die VC-Fonds ausgewählt?
M: Wir haben viel Zeit reingesteckt, um ein Benchmarking und KPIs zu erstellen, und Referenzen eingeholt. Danach haben wir die Fonds, deren Manager und auch deren Investmentthesen analysiert. Das ist am Anfang eine kleinteilige Arbeit, die immer noch nicht abgeschlossen ist. Denn man lernt immer wieder neue Fonds und Manager kennen.
S: Und die großen Fonds wollen bekanntlich nicht jeden an Bord haben. Da muss man mit einem gewissen Kapital reingehen und teilweise auch über persönliche Kontakte oder Fund of Funds gehen. Wir haben daher versucht, uns ein starkes Netzwerk in diesem Bereich aufzubauen und klein angefangen. Wir merkten dann schnell, dass man dann auch wieder angesprochen wird, ob man bei einem anderen Fonds mit ähnlicher Herangehensweise dabei sein will.
Haben Sie auch einen Sweet Spot ausgemacht, wo Sie direkt investieren wollen?
S: Sweet Spot ist vielleicht ein bisschen zu konkret. Wir haben uns Leitplanken erarbeitet und sind schwerpunktmäßig im Immobilienmarkt und Kapitalmarkt investiert. Die neue Asset-Klasse VC haben wir mit einer kleinen Allokation dazugeholt. Das sind die bereits angesprochenen rund 5 Prozent. Mit diesem Ansatz sind wir auch dazu gekommen, bei direkten Investments zwischen 25.000 und 50.000 Euro zu investieren. Damit erübrigt sich auch, in welcher Phase – mit den Beträgen natürlich meist nur in der Pre-Seed- oder Seed-Phase.
M: Und dort schauen wir auf neue Technologien und Entwicklungen rund um Gesundheit, Bildung, aber auch Software, vor allem im B2B-Kontext. Es kommen auch immer wieder Logistik-Start-ups auf uns zu, da wir ein Unternehmen in dem Bereich hatten.
Wie gehen Sie dann bei einem Direktinvestment mit der Rolle als Gesellschafter um?
M: Also pauschal kann man das sicher noch nicht sagen, weil wir seit dem Start vor eineinhalb Jahren erst zwei Direktbeteiligungen im Start-up-Bereich eingegangen sind. Mehr sollen kommen, aber wir spüren jetzt schon den Lernprozess und merken auch, dass direktes Investieren viel Zeit in Anspruch nimmt. Wir planen die Rolle als Anteilseigner nicht anders als andere Investoren in diesen ganz frühen Phasen. Es geht darum, Zugänge zu unserem Netzwerk herzustellen und Fragen zu beantworten, wenn wir helfen können, einen Mehrwert zu liefern.
S: Wir sind außerdem als Mentorinnen bei Start-ups engagiert, ohne Gesellschafteranteile zu haben. Denn es gibt viele spannende Ideen und Unternehmen, die wir gern – auch nicht-monetär – unterstützen. Das kann sich auch für andere Unternehmerfamilien lohnen. So sammelt man Erfahrungen und investiert am Ende „nur“ seine Zeit.
Gibt es weitere Aspekte, die Sie anderen Family Offices und Unternehmerfamilien mit auf den Weg geben wollen?
S: Was ich festgestellt habe – und das sollte keine Überraschung sein, aber ich möchte es dennoch betonen –, ist, dass die zeitliche Komponente zwischen direkten und indirekten Investments sehr stark schwankt. Bei der Auswahl von Fonds ist man vor dem Einstieg viel beschäftigt. Man arbeitet die Lebensläufe, Sichtweisen und den Track-Record der Fondsmanager auf, vergleicht und wägt ab. Wenn man aber investiert, dann ist man, was die Kapazitäten angeht, wieder freier. Im Gegensatz dazu benötigen direkte Investments viel mehr Zeit. Oft kann man noch keine klassischen KPIs analysieren, da die Unternehmen noch sehr jung sind – man begleitet die Start-ups teilweise auch durch sehr „dynamische“ Anfangszeiten und ist viel im persönlichen Austausch. Man muss schnell agieren können und flexibel sein. Das ist im Vergleich zum indirekten Investieren natürlich teilweise nicht so planbar. Das sollte man auf dem Schirm haben.
M: Ich würde bei den Fondsinvestments allen Family Offices mit auf den Weg geben, die Capital Calls und das Reporting der Fonds im Blick zu haben. In unserem Beispiel heißt das: Wir haben die Verwaltung des Prozesses nicht ausgelagert, deswegen managen wir das Vertragswesen, das Cash-Management und das Reporting selbst. Auch hier gibt es eine steile Lernkurve, da die Vertragsinhalte und KPIs zum Teil ganz neu sind. Hier ist es wichtig, Kontakte zu haben, mit denen man sich über Details austauschen und viele Fragen stellen kann.
S: Und was auch noch wichtig ist: sich Zeit lassen. Der „Fear of missing out“ nicht nachgeben, Investments streuen und sich an seine Strategie halten. Ich habe auch schon gehört, dass Unternehmer einem Fonds oder auch einem Start-up direkt zu viel Geld gegeben haben, weil man die Personen dahinter gut kannte und mit viel mehr Budget reingegangen ist als ursprünglich geplant.
Das ist aber auch eine Frage der Mentalität, oder? Viele der älteren Familienunternehmer, gar Patriarchen, würden sich in dem, was Sie schildern, nicht wiederfinden und den Start-up-Markt mit seinen eigenen Spielregeln einfach beiseitelassen.
M: Ich denke schon, dass wir als „junge Generation“ näher dran sind als die ältere Generation. Sophie hat zum Beispiel schon bei VC-Fonds gearbeitet, und wir haben viele Freunde und Bekannte, die gegründet haben – da hat man mehr Bezugspunkte und Verständnis für den Markt.
S: Und den „Generationenkonflikt“ gibt es ja schon immer. Mein Vater hielt die Gründergeneration in gewissen Dingen vielleicht teilweise für nicht progressiv genug – aber jede Generation wächst eben in ihrer eigenen Zeit und mit anderen Rahmenbedingungen und Zugängen auf. Da ist die richtige Kommunikation und Verständnis zwischen NextGen und NowGen einfach entscheidend. Denn viele Unternehmer sind sehr zukunftsorientiert, risikobereit und innovativ – alles Eigenschaften, die man im Start-up-Markt braucht. Die Voraussetzung für ein Start-up-Investment ist daher unter anderem, dass die NowGen offen dafür ist und bereit dazu, mit der NextGen einen gewissen Anteil des Vermögens zu investieren. Und diese muss mit diesem Vertrauen selbstverständlich verantwortungsvoll umgehen.
Ein gutes Stichwort: Denken Sie, Sie würden andere Investmententscheidungen treffen, wenn Sie nicht mit Familienvermögen, sondern mit privat erarbeiteten Vermögen investieren würden?
M: Ja, ich denke zwar, dass ich vom Prozess und von den Kriterien her ähnlich entscheiden würde, jedoch an der ein oder anderen Stelle etwas mehr Risiko eingehen würde.
S: Man hat sicherlich ein anderes Verantwortungsgefühl. Das Geld gehört uns, wenn man so will, indirekt. Dadurch muss man es anders rechtfertigen, wenn etwas schiefgeht. Das ist klar. Aber ich würde nicht sagen, dass mein Bezug zur Start-up-Welt dadurch ein anderer ist und ich kein Interesse habe, ins Risiko zu gehen. Im Gegenteil. Ich kann mir sogar gut vorstellen, Co-Gründerin zu sein und eine Gründung von dieser – der anderen – Seite zu begleiten. Nur weil ich aus einer Familie komme, die von einer Unternehmerfamilie zu einer Investorenfamilie geworden ist, und ich im Moment Investitionsentscheidungen für die Familie treffe, würde ich nicht qua dieses Umstands das unternehmerische Risiko für mich selbst ausschließen.
Info
Hat Internationalen Journalismus in Magdeburg studiert. Schrieb schon davor für die Südwest Presse in seiner Heimat Ulm. Sammelte zudem Auslandserfahrung bei der Allgemeinen Zeitung in Windhoek, Namibia, sowie bei Kwanza TV in Daressalam, Tansania. Seit 2017 Redakteur bei F.A.Z. BUSINESS MEDIA und Mitglied im Redaktionsteam des wir-Magazins.