Frau Kufferath, Sie sind seit diesem Sommer CEO der GKD – Gebr. Kufferath AG, die technische Gewebe aus Metalldraht und Kunststoff für Industrie und Architektur entwickelt und produziert. War Ihnen schon immer klar, dass Sie ins Familienunternehmen einsteigen wollen?
Nein, das war überhaupt nicht vorbestimmt. Und auch in der neuen Rolle muss ich sagen: Ich finde es toll, Familienunternehmerin zu sein, aber noch wichtiger ist mir, dass ich den Job durch und durch gerne mag. Ich würde ihn auch machen wollen, wenn ich nicht zur Eigentümerfamilie gehören würde.
Wie viel Kontakt hatten Sie als junger Mensch zum Familienunternehmen?
Ich bin in Düren aufgewachsen; als ich ein Jahr alt war, haben meine Eltern schräg gegenüber der Fabrik unser späteres Elternhaus gebaut. Mit sieben habe ich wiederholt die Süßigkeiten aus der Buchhaltung geklaut, später auf dem Firmenparkplatz Inlineskaten gelernt. Mit 14 habe ich bei uns in der Produktion gejobbt, ein klassischer Sommerjob, um mir Geld dazuzuverdienen.
Das klingt doch nach viel Nähe.
Geographisch ja, manchmal auch inhaltlich. Aber die Frage der Nachfolge war zwischen mir und meinem Vater, der die Firma damals in einer Doppelspitze gemeinsam mit seinem Bruder geleitet hat, überhaupt kein Thema. Wir sind stark mit dem Grundsatz „Company first“ sozialisiert. Mein Vater hat schon immer gesagt: Die Familie sei der größte Freund und der größte Feind des Familienunternehmens – und es gebe nichts Schlimmeres, als unfähige Nachfolger im Unternehmen zu haben. Insofern war eine familieninterne Nachfolge gar nicht vorgezeichnet. Das kam mir entgegen.
Inwiefern?
Ich wollte schon alles Mögliche werden, Architektin, Innenarchitektin, Hotelmanagerin, zwischendurch auch mal CEO von LVMH in Paris. Ich habe auch schon in jeder denkbaren Branche gejobbt. Mit 15 habe ich meine Eltern überredet, für ein Jahr nach Neuseeland gehen zu dürfen, so weit weg wie möglich von Deutschland – meine Mutter hatte sich sechs Monate England vorgestellt. Ich würde schon sagen, dass ich eher freigeistig unterwegs war und mein eigenes Ding machen wollte. Auch dass ich am Ende beim BWL-Studium hängengeblieben bin und mein Herz für die Industrie entdeckt habe, war für mich eher ein organischer Prozess, der sich sehr selbstbestimmt angefühlt hat.
Sie haben in Oestrich-Winkel, Kopenhagen und New York studiert und sich dann in Zürich im Bereich Strategie und Prozesse spezialisiert, zunächst in der internen Strategieabteilung eines Landmaschinenherstellers, danach bei einer Unternehmensberatung. Wann kam die Entscheidung, zurück nach Düren zu ziehen?
Erst mal gar nicht. Mein Vater hat innerhalb der Familie lange gesagt: „Die kriegst du nie nach Düren.“ Parallel zu meiner Tätigkeit in Zürich hat sich ein eher loser, aber kontinuierlicher Kontakt ins Familienunternehmen ergeben. Zum Abschluss des Studiums wollte ich eine Masterthesis schreiben zum Thema „Knowledge Transfer in Multinational Corporations“. Es war schwierig, dafür einen Case zu finden, und das Thema passte von der Struktur her zu GKD, das zu dem Zeitpunkt sieben internationale Standorte hatte. In der Folge durfte ich das gesamte Management unterhalb des Vorstands interviewen. Als die Thesis fertig war, wurde ich eingeladen, die Ergebnisse in einem kurzen Slot beim sogenannten Group-Meeting der GKD vorzustellen, wo die Manager aller internationalen Standorte und das deutsche Management einmal im Jahr für fünf Tage zusammenkommen, insgesamt rund 20 Leute. Der Dialog war gut, und ich wurde in der Folge jedes Jahr als Gast zu diesen Meetings eingeladen.
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Und trotzdem zündete nicht die Idee, ins Familienunternehmen zu kommen?
Nein. Nach dem Studium wechselte ich zu einer Schweizer Unternehmensberatung mit einem starken Fokus auf Operational Excellence. Mein Chef dort gab mir für das Group Meeting immer fünf Tage zusätzlich frei, weil er meinte, dass der Einblick ins Familienunternehmen mich und meine Projektberatung weiterbringe als alles andere. Am Anfang habe ich dort einfach zugehört und mehr oder weniger schlaue Frage gestellt. Aber irgendwann hat es mir dann doch in den Fingern gejuckt – ich war ja auch Unternehmensberaterin. So habe ich begonnen, Workshopmethoden, Präsentationstools und bestimmte Analysen vorzuschlagen. Irgendwann war ich weitgehend integriert in die Vor- und Nachbereitung der Treffen. Und dann hat bei der Fazitrunde irgendwann unser chilenischer Geschäftsführer auf den Tisch gehauen und gesagt, er verstehe gar nicht, warum ich für externe Kunden arbeite, ich solle doch viel besser bei GKD einsteigen. Das war das erste Mal, dass jemand laut über einen möglichen Einstieg gesprochen hat. Mein Onkel und mein Vater haben sich etwas verdattert angeschaut, erst recht, als der Rest der Mannschaft zu klatschen begann. Wir haben dann sehr diplomatisch gesagt: „Wir nehmen das Thema mal mit.“
Das heißt, Sie wussten bis zu dem Zeitpunkt wirklich nicht, wie Ihr Vater zu einem Einstieg steht?
Nein, mein Vater hatte bis dahin immer ein absolutes Pokerface. Erst durch diesen Impuls von außen fing der eigentliche Dialog an – und es wurde klar, dass er sich eine innerfamiliäre Nachfolge eigentlich gewünscht, sich aber bewusst zurückgehalten hatte. Da kommt wieder der „Company first“-Ansatz durch. Wenn ich es nicht gekonnt oder gewollt hätte, wäre meinem Vater definitiv eine Fremdgeschäftsführung lieber gewesen. Daher war auch wichtig, dass ich einen möglichst normalen Bewerbungsprozess durchlaufe, mit Anschreiben, CV und Gespräch mit unserem Aufsichtsrat, wo ein Mitglied im Vorfeld durchaus skeptisch war. Das war kein Selbstläufer, aber am Ende waren alle überzeugt.
Im Januar 2019 sind Sie in einer neu geschaffenen Funktion als Leiterin der Unternehmensentwicklung eingestiegen. 2021 wurde der Vorstand von zwei auf vier Personen erweitert, wobei Sie das neue Amt als Chief Digital & Transformation Officer (CDTO) übernahmen. Warum dieser Weg?
Es war eigentlich genau das, was man nach Nachfolge-Lehrbuch auf keinen Fall tun sollte, und doch sind wir damit den betrieblichen Notwendigkeiten und den Impulsen des deutschen und globalen Managements gefolgt. Für uns hat es Sinn gemacht, weil wir in dem Bereich eine echte Lücke hatten. Bis dahin war im Prinzip nur der Vorstand für alle globalen Themen verantwortlich, viele Dinge wie IT oder Prozesse blieben ein wenig auf der Strecke. Im Kern ging es darum, die Firma zu einer echten Gruppe umzubauen.
Warum war das notwendig?
Gerade in der dritten Generation hat GKD massiv international expandiert. Über meinen Vater, der innerhalb der Doppelspitze mit meinem Onkel für den kaufmännischen Teil zuständig war, habe ich das unmittelbar mitbekommen: Er war bis zu 200 Nächte pro Jahr weg, bei den verschiedenen Tochtergesellschaften. Dabei ging es nie darum, günstiger zu produzieren, sondern näher am Markt zu sein. Jeder Standort hat seine Besonderheiten und Verarbeitungsschritte, die für den lokalen Markt relevant sind. Es wird auch nicht an jedem Standort jedes Gewebe produziert, zum Teil wandert ein Produkt über zwei bis drei Standorte, bevor es zum Kunden kommt. Man könnte sagen, wir haben intern eine tiefe Wertschöpfung, die sich geographisch relativ weit erstreckt. Plus die hohe Komplexität aufgrund unserer starken Diversifikation.
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Warum hat das nicht mehr funktioniert?
Wir sind an eine Grenzgröße gestoßen. Zur Zeit der Expansion war der Ansatz, die internationalen Standorte einigermaßen autark laufen zu lassen. Wir haben auch kaum Expats entsendet, sondern lokale Mitarbeiter und immer lokale Geschäftsführungen beschäftigt. Mit dem fortscheitenden Wachstum hat sich jeder Standort eigenständig vor sich hin entwickelt, wie kleine Fürstentümer. Es gab keine Transparenz, zum Beispiel über Absprachen mit gemeinsamen Lieferanten, keine Synergien, und auch die Führung lief nur über den Vorstand, also meinen Vater und meinen Onkel. Solches Management auf Zuruf geht vielleicht noch bei 100 Millionen Euro Umsatz, aber bei 200 oder 300 Millionen definitiv nicht mehr. In meiner Rolle in der Unternehmensentwicklung und ab 2021 als Vorstandsmitglied sind dann genau diese Fragen auf meinem Tisch gelandet: Wie baue ich ein Unternehmen, um es langfristig erfolgreich zu machen? Wie optimiere und digitalisiere ich Prozesse? Wie schaffe ich Organisationen, die kollaborieren, Wissen verteilen, sich an Prozesse halten und wo klare Verantwortlichkeiten existieren? Genau da komme ich fachlich her.
Seit diesem Sommer sind Sie mit Dr. Daniel Holstein als Chief Technical & Operations Officer (CTOO) und Ilonka von Bodman als Chief Financial Officer wieder zu dritt im Vorstand. Warum diese Aufstellung?
Ich habe zusätzlich zu meinen bisherigen Aufgaben den Vorstandsvorsitz und die Themen Vertrieb und Marketing übernommen, die vorher mein Vater verantwortet hatte. Das finde ich großartig, weil ich so noch näher ans Produkt und an den Kunden rücke, nachdem ich mich ja auch länger ums Interne gekümmert hatte. Aber eine Sache, die für mich immer im Fokus bleiben wird, ist HR. Ich finde, HR ist heutzutage CEO-Sache. Die Menschen, allen voran die Mitarbeiter mitzunehmen, ist das A und O der Unternehmensführung. Ich bin überzeugt, als Team zu dritt im Vorstand sind wir bestens aufgestellt, um das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Es ist keine Selbstverständlichkeit, dass ein Wechsel von einer Doppelspitze aus zwei Brüdern in eine hybride Geschäftsführung so glückt. Unser Auswahlprozess war entsprechend umfangreich und intensiv – mit dem Ergebnis, dass ich nun zwei Menschen an meiner Seite habe, die fachlich wie menschlich genau das mitbringen, was GKD derzeit braucht. Wir arbeiten eng und vertrauensvoll zusammen – das macht großen Spaß und setzt viel positive Energie frei.
Zugleich haben Sie dem Team sofort eine ambitionierte Aufgabe gesetzt: Mit der Meldung zu Ihrem Amtsantritt als CEO haben Sie das Ziel ausgegeben, den Umsatz bis 2027 zu verdoppeln. Das kann man nicht nur über Prozessoptimierung schaffen. Wie ist Ihr Plan?
Das Ziel kommt ja nur indirekt von mir und hat sich in den vergangenen Jahren entwickelt. Ich glaube, ich bin vor allem gut darin, Ideen aus Menschen rauszukitzeln, sie zu motivieren und ihnen dann bis zur Umsetzung auch konsequent hinterherzurennen. Ich habe in den ersten zwei Jahren schnell die Themen Unternehmenskultur und -kommunikation in Angriff genommen, die interne Kommunikation aufgebaut, das erste Townhall-Meeting gemacht, Führungskräftetrainings und ein Management-Offsite gestartet. Es war klar: Alles, was jetzt an Veränderung kommt, braucht erst mal einen soliden Sockel an Kultur. Dann habe ich einen Fünf-Jahres-Strategieplan angestoßen. Budgetplanung darf nicht heißen: Was haben wir denn im Vorjahr gemacht? Was können wir nächstes Jahr machen? Dann planen wir ganz konservativ und klopfen uns am Ende des Jahres auf die Schulter, weil wir wieder unsere Ziele übertroffen haben. Strategisch ist das nicht. Mein Ansatz ist: Lasst uns mal rückwärts denken. Wo könnten wir in fünf Jahren stehen? Was müssten wir tun, um da hinzukommen?
Wie sind Sie konkret vorgegangen?
Dafür haben wir das gesamte globale Vertriebsteam zusammengerufen und überlegt: Wo sind unsere Potentiale, unabhängig von den aktuellen Strukturen und vom bestehenden Maschinenpark? So haben wir bottom-up erarbeitet, wo wir wachsen könnten, wo neue Märkte und Anwendungen entstehen. Da kamen Themen wie Mikroplastikfiltration, E-Mobilität, erneuerbare Energien, grüner Wasserstoff, Wasserfiltration, Recycling – alle möglichen Anwendungsfelder, von denen die meisten stark nachhaltigkeitsgetrieben sind und damit neue Entwicklungsbereiche darstellen. Es gibt es so viele Themen, die zu uns und unsere Fähigkeiten passen. So sind wir organisch auf dieses Umsatzziel von 200 Millionen Euro plus gekommen – bei einem damaligen Umsatz von 100 Millionen. Die Potentiale kamen aus dem Team, ich habe nur den Prozess moderiert. Erst dann sind wir an die Strukturen gegangen, die das ermöglichen sollen. Mit so radikalen Veränderungen holt man erst mal nicht jeden ab. Wichtig war mir, dass alle die Notwendigkeit verstehen. Wir wollen das – aber wir müssen auch. Kundenanforderungen steigen, der Gesetzgeber fordert immer mehr von uns; nicht nur in Deutschland steigt die Dokumentationspflicht in allen Bereichen. Nur Unternehmen, die wachsen und eine gewisse Mindestgröße haben, können vor diesem Hintergrund langfristig wettbewerbsfähig bleiben.
Apropos abholen: Zu Beginn dieses Prozesses bestand der Vorstand noch aus Ihrem Vater und Ihrem Onkel. Wie hat die Vorgängergeneration auf Ihre Pläne reagiert?
Sie fanden nicht alles auf Anhieb gut. Mein Vater hat mal gesagt: „Wir haben uns ja auf frischen Wind gefreut, aber dass wir jeden Tag eine Sturmwarnung ausrufen müssen, das war uns nicht klar.“ Ich bin schon sehr konsequent mit einer Tendenz zu „mit dem Kopf durch die Wand“. Ich bin wahrscheinlich sogar mehr Alphatier, als die beiden es je waren. Zugleich war ich selbst schon mal Mitarbeiterin und weiß, was ich von Führung erwarten würde. Bei meinem ersten Management-Offsite, auf dem wir Grundsätze zu den Werten und der Kultur bei GKD erarbeiten wollten, waren mein Vater und mein Onkel zuerst nicht dabei – mit dem Argument, das sei ja, als würde man bei Kilometer 39 eines Marathons noch die Schuhe wechseln. Am letzten Tag sind sie dann doch dazugekommen. Ich bin überzeugt, Nachfolge im Familienunternehmen ist eine Holschuld der Nachfolger, nicht Bringschuld der Vorgängergeneration. Es war wichtig, auch die beiden überzeugen zu müssen. Am Ende bin ich dankbar, dass sie aber von Anfang an zumindest offen für neue Ideen waren und mich haben machen lassen. Die beiden waren nie Patriarchen, wie man sie sich oft klischeehaft vorstellt.
Sie haben von neuen Märkten und radikalen Veränderungen gesprochen – dafür brauchen Sie auch die Rückendeckung der Gesellschafterfamilie. Wie ist hier die Situation beim Familienunternehmen GKD?
Bei GKD sind bereits alle Gesellschafteranteile in der vierten Generation. Insgesamt sind wir sieben Gesellschafter, aber nach Stämmen über drei Familienholdings organisiert. Das beugt einer möglichen Fragmentierung in Zukunft vor. Klar bedeuten die Veränderungen und neuen Ansätze erst mal, dass wir alle gemeinsam ins unternehmerische Risiko gehen. Die Gründe zu vermitteln und allen verständlich zu machen, warum wir tun, was wir tun, ist ein zentraler Teil meines Jobs. Wir haben den Vorteil, dass wir mit der Unternehmerfamilie schon immer eine sehr, sehr konservative Dividendenpolitik fahren und damit ins Unternehmen investieren. Dennoch muss man sich bewusst sein: Wenn man zu 100 Prozent Familienunternehmen bleiben will, gibt es für das Wachstum dann schon Grenzgrößen. Wir müssen immer über Kreditfinanzierung von Banken gehen und aus dem operativen Cashflow wirtschaften. Auch das ist unsere Aufgabe als Vorstand des Unternehmens: Wir müssen sehr genau aufpassen, mit welcher Geschwindigkeit und in welcher Reihenfolge wir Dinge umsetzen. Die Chancen sind aber da.
Hat Theaterwissenschaft und Kunstgeschichte in Mainz und Paris studiert. Kam über die Kulturberichterstattung zur Tageszeitung. Seit 2007 Redakteurin in der F.A.Z.-Gruppe, seit 2015 fester Teil der wir-Redaktion, wo sie die Produktion des Magazins, das Programm der „wir-Tage“ und den Podcast verantwortet.