We are family

„Nicht ich bin alles, sondern wir als Familie sind alles“, sagt Ludwig Georg Braun und meint damit das Unternehmen, dessen Geschicke er immerhin seit über 30 Jahren leitet. Familie und Unternehmen, das gehört für Braun zusammen. „Denn nur wenn die Familie sich einig ist, kann sich das Unternehmen gut entwickeln.“ Auch die nächste Generation ist in diesem Geist erzogen worden und wird sich in diese Tradition einfügen, zumindest wird es so von ihr erwartet.

1839 erwarb Julius Wilhelm Braun die Rosen-Apotheke im nordhessischen Melsungen und baute einen Versandhandel für heimische Kräuter auf. Heute ist B. Braun ein weltweit tätiger Konzern und immer noch zu 100 Prozent in Familienhand. Nun steht die sechste Generation am Start. In drei Jahren wird Braun abtreten. Dies hat er im März dieses Jahres angekündigt. Im September wird Braun seinen 65. Geburtstag feiern, Anlass genug, um den insgesamt 35.100 Mitarbeitern zu erzählen, wie es weitergehen soll in der Konzernzentrale in Melsungen. Von den Talenten seines Nachfolgers hat er klare Vorstellungen: „Es muss einen geben, der das Unternehmen führt. Er muss die verschiedenen Interessen der Familie unter einen Hut bekommen und dafür sorgen, dass ihm die Familie auch folgt.“ Eine weitere Pflicht des „Familienoberhaupts“ – das im Übrigen auch weiblich sein darf – ist die Fürsorgepflicht für andere Mitglieder des Clans, der mit 24 Köpfen recht überschaubar ist: „Die Mitglieder der Familie müssen füreinander einstehen und zusammenhalten. Denn nur so können wir Familie vorleben und diesen Wert auch der nächsten Generation vermitteln.“

Rechte und Pflichten eines Patriarchen

Die Familie als Einheit zu verstehen, das gelingt oft nicht einmal „normalen“ Familien. Bei Unternehmerfamilien kommt noch der potentielle Zankapfel „Unternehmen“ hinzu. Und der hat bei Braun eine beachtliche Größe. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete der Medizintechnikhersteller einen Umsatz von fast 3,6 Milliarden Euro und einen Überschuss von 218 Millionen Euro. Doch bislang hat man aus dem Hause Braun keinen Streit vernommen. Denn Bescheidenheit wird bei den Brauns großgeschrieben – und wohl auch gelebt. „Die Dividende war nie zum Verleben da, sondern um die Vermögen- bzw. die Erbschaftsteuern zu zahlen“, sagt Braun. „Der Lebensunterhalt muss durch den eigenen Verdienst bestritten werden.“ Dass erst gar keine Begehrlichkeiten geweckt werden, dafür sorgt die Ausschüttungspolitik, die traditionsgemäß bei 4 Prozent des Nominalkapitals liegt. Und das sind bei 400 Millionen Euro gerade mal 16 Millionen Euro. „In Relation zum Gesamtgewinn sind das in etwa 7 Prozent. Von der Wertschöpfung, die wir in den letzten Jahren er arbeitet haben, ging 1 Prozent an die Aktionäre, der Rest blieb im Unternehmen oder ging an die Mitarbeiter“, sagt der Unternehmer und lächelt zufrieden.

Die Identifikation der Familie mit dem Unternehmen ist hoch. Dafür sorgt wohl auch die Tatsache, dass die Familienmitglieder der fünften Generation in einer der vielen B. Braun-Gesellschaften tätig sein konnten. Neben seinen Brüdern Joachim Schnell und Bernd Braun arbeitete bis vor einigen Jahren auch sein Schwager im Unternehmen mit. Der andere Familienstamm ist durch den Ehemann der Cousine vertreten. Doch nicht alle sind oder waren für die AG in Melsungen tätig. Um den Frieden zu erhalten und den Kreis der Gesellschafter zu beschränken, können Familienmitglieder nach dem „Rothschild-Prinzip“ eine Tochtergesellschaft im Ausland führen und deren Anteile halten.

Kronprinzen taugen nichts

Auch die nächste Generation hat ihr Interesse am Unternehmen längst angemeldet. Schon vor Jahren fragten die Brauns ihre Kinder, ob sie das Unternehmen nicht nur besitzen, sondern auch weiterführen wollten. Zwischen 17 und 42 Jahren sind die insgesamt vierzehn Nachkommen. Einige stehen noch im Studium, andere schon lange im Berufsleben. Braun selbst hat fünf Kinder zwischen 17 und 30 Jahren. Sie haben wie ihre Vettern und Basen über Praktika in verschiedenen Abteilungen im In- und Ausland das Unternehmen von innen kennengelernt.

Braun ist stolz auf seine Kinder, keine Frage, doch über die beruflichen Erfolge seiner Sprösslinge schweigt er und gibt auch sonst nichts über seinen Nachwuchs preis, um ihn vor dem Druck der Öffentlichkeit zu schützen. Folglich gibt es auch keinen Kronprinzen oder eine Kronprinzessin – zumindest behauptet Braun das. „Wenn Sie Ihrer Tochter oder Ihrem Sohn jahrelang erzählen, dass sie mal alles übernehmen werden, kann nichts Vernünftiges dabei herauskommen. Wir werden zu gegebener Zeit entscheiden, wer die Familie im Vorstand vertreten soll“, sagt der Konzernchef wachsweich. Man dürfe die Kinder nicht unter Erfolgsdruck setzen. Doch den haben sie ohnehin. Von Kindesbeinen an stehen sie unter besonderer Beobachtung. Wie engagieren sie sich neben der Schule? Wie konsequent verfolgen sie ihre Ziele? Gehen sie früh in die Welt hinaus?

Einmal jährlich kommt die gesamte Familie zusammen, tauscht sich aus und stimmt sich ab. Dann werden die Weichen für die Zukunft gestellt, und der Nachwuchs wird in Augenschein genommen. Anwesenheit ist Pflicht. „Der einzige Entschuldigungsgrund, den wir akzeptieren, ist, wenn jemand mitten im Examen steckt“, sagt Braun. Meist im Sommer trifft sich die Jugend und macht ihr eigenes Programm. „Da gibt es diejenigen, die einfach nur dabei sind, und diejenigen, die das Ganze organisieren und auf die Beine stellen.“ Alphamenschen erkennt man eben früh. Nur wer sich außerhalb des Unternehmens bewährt hat und die entsprechenden Qualifikationen mitbringt, kommt für eine Führungsposition überhaupt in Frage. Für alle anderen steht das Unternehmen grundsätzlich auch offen, aber eben nicht an der Spitze. Dass im Cockpit mindestens ein Familienmitglied sitzt, ist Braun wichtig, „weil nur so der Charakter des Unternehmens erhalten bleibt. Als Vorstandsmitglied darf man die besondere Gesellschafterposition nicht miss – brauchen, aber man muss die Interessen der Familie dort vertreten.“

Ein Kaufmann und ein Wissenschaftler

Vielleicht findet sich auch in der nächsten Generation ein Führungstandem aus einem Naturwissenschaftler und einem Kaufmann – dieses Modell hat sich in der Vergangenheit bewährt, wobei der Kaufmann, so hat es Großvater Braun in seinem Testament einmal festgelegt, das letzte Wort haben soll. „Wir differenzieren zwischen Anteilen und Stimmrechten, das hat bei uns Tradition.“ Die Unternehmensanteile wurden schon vor Jahren auf die Kinder überschrieben. Um die Erbschaftsteuerbelastung zu reduzieren, übertrugen Braun, seine drei Geschwister und seine Cousine in „steuerfreien“ Abständen Anteile auf die nächste Generation. Die Übertragung ist inzwischen weitgehend abgeschlossen, das Sagen haben aber nach wie vor die „Alten“. Auf diesem Wege wird der Gesellschafterkreis überschaubar gehalten.

Wenn ein Gesellschafter aussteigen will, muss er seine Anteile zunächst den Geschwistern und dann seinen Cousins und Cousinen anbieten. „Findet sich aus dieser Gruppe kein Käufer, so werden die Anteile von den Eltern zurückgekauft. In jedem Fall dürfen die Anteile nur innerhalb der Familie verkauft werden“, sagt Braun bestimmt. Insofern ist der Markt begrenzt. Gezahlt wird natürlich nicht der Wert, der sich aus dem potentiellen Marktpreis für den Unternehmensanteil ergibt, sondern ein deutlich geringerer. Doch dies ist nur eine theoretische Option, bislang wollte keiner aussteigen.

2011 wird sich mit Ludwig Georg Braun der letzte Vertreter der fünften Generation aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Von einem Aufsichtsrats- oder Verwaltungsratsmodell wie in manch anderem Familienunternehmen hält er nichts: Wenn ich aufhöre, werde ich der nächsten Generation nicht ständig erklären, wie es geht. Ich werde mich komplett aus dem Unternehmen zurückziehen. Ich bin sicher, ich schaffe das.“