Das Thema ist komplex. Ganze Bücher beschäftigen sich damit, wie sich Familienunternehmen und Innovationen zueinander verhalten. Ist Traditions- und Generationsdenken gut für die Positionierung in sich wandelnden Verhältnissen, oder behindert die Prägung durch eine Eigentümerfamilie eine stetige Neuorientierung? Worin Einigkeit besteht: Wer nicht innovativ ist, fliegt zwangsläufig irgendwann aus dem Markt.
In der Historie vieler Familienunternehmen sind neue Entwicklungen oft direkt an die Unternehmerfamilie geknüpft. Eine frische Generation zieht ins Unternehmen ein und sieht Veränderungsbedarf, wo ihn die Vorgänger nicht gesehen oder nicht für nötig gehalten haben. Aber in der heutigen Zeit, in der Start-ups mit schnellen und disruptiven Lösungen aufwarten und ganze Märkte binnen weniger Jahre auf den Kopf stellen, dauert das Warten auf die nächste Generation als Impulsgeber womöglich zu lang.
Familienunternehmen müssen schneller werden, aber gleichzeitig ihre positiven Werte erhalten. Ein schwieriges Unterfangen. Glaubt man einem Bericht des Credit Suisse Research Institute, der 2023 veröffentlicht wurde, meistert das Gros der Familienunternehmen weltweit diese Herausforderung im Moment gut. Die Ergebnisse der Umfrage sind allerdings mit Vorsicht zu genießen, denn als Familienunternehmen gelten laut des Berichts alle Firmen, bei denen der Gründer, die Gründerin oder die Gründerfamilie mindestens 20 Prozent des Aktienkapitals oder mindestens 20 Prozent der Stimmrechte des Unternehmens innehat.
Nichtsdestotrotz lässt eine These des Papiers aufhorchen: Familienunternehmen investieren zwar weniger in Forschung und Entwicklung als nicht eigentümergeführte oder eigentümerkontrollierte Familienunternehmen, dafür funktionieren die Innovationen der Familienunternehmen aber besser im Markt. Die Autoren sehen das Unternehmensklima, die Unternehmenskultur und das Humankapital in Familienunternehmen als Gründe dafür, dass Familienunternehmen nachhaltiger und besser neue Modelle auf den Weg bringen als Nicht-Familienunternehmen. Einfach gesagt: Nicht der, der am meisten für Innovationen ausgibt, ist am Ende am innovativsten.
Unbeantwortet bleibt in dem Bericht aber, wo man nun Impulse und Ideen herbekommt und wie diese genau umgesetzt werden. Die Familienunternehmerin in zweiter Generation Anna Hörmann, die ihrem Vater und Gründer in die HÖRMANN Gruppe nachfolgte, weiß aus eigener Erfahrung, dass Innovationen und Veränderungen aus eigener Kraft ein schweres Unterfangen sind.
Der Traum von der digitalen Unit
Die HÖRMANN Gruppe wurde 1955 von Hans Hörmann gegründet. Heute ist er Ehrenvorsitzender des Beirats. Das Unternehmen hat sich von einem Ingenieurbüro für Blitzschutzanlagen zu einem diversifizierten Großunternehmen mit vier Geschäftsbereichen (Automotive, Intralogistics, Engineering, Communication) und einem Umsatz von rund 690 Millionen Euro im Jahr 2022 gemausert.
Gründertochter Anna Hörmann widmete sich nach ihrem operativen Einstieg 2018 in die Unternehmensgruppe unter anderem dem Entwicklungsprozess für die Strategie 2025, die alle Geschäftsfelder der HÖRMANN Gruppe betreffen sollte. „In diesem Prozess hat sich herauskristallisiert, dass einige Tochterunternehmen der Gruppe vor ähnlichen Herausforderungen im Bereich Digitalisierung standen. Sie wollten Initiativen im digitalen Service sowie in den Produktentwicklungen aufsetzen oder hatten welche aufgesetzt, sind aus ähnlichen Gründen aber nicht vorangekommen“, sagt Anna Hörmann. Vor allem die richtigen Fachkräfte ins Unternehmen zu holen, um die neuen Modelle und Ideen zu treiben, daran seien viele Projekte gescheitert. Dabei seien die technischen Ansätze und Anforderungen bei den Projekten in vielerlei Hinsicht vergleichbar gewesen.
Die Vision der Unternehmerin: eine eigene digitale Unit zu bilden, die allen Tochterfirmen das Wissen und die Lösungen zur Verfügung stellt, die sie auf dem Weg in die Digitalisierung brauchen – also im Grunde ein eigener kleiner Innovationshub. Für Anna Hörmann ist Innovation heute fast ein Synonym für Digitalisierung. „Ein Großteil der Innovationen ist heute mit Digitalisierung verbunden“, meint sie. Ein Pilotprojekt sollte zeigen, ob sich die Vision der Business-Unit HÖRMANN Digital lohnen würde. Bei der Umsetzung des Projekts ging Anna Hörmann auf die von Susanne Klatten ins Leben gerufene Initiative UnternehmerTUM zu. Dort gibt es unter anderem das Angebot eines Digital Business-Labs, das Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsbereiche im digitalen Raum helfen soll. „Ich habe selbst an der TU München studiert und kannte noch Kommilitonen, die zu UnternehmerTUM gegangen sind. Zwar haben sie damals eigentlich nur größere Konzerne bei solchen Herausforderungen beraten, aber sie waren dabei, die Formate gezielt für den Mittelstand anzupassen“, erinnert sich Anna Hörmann.
Weg vom Perfektionismus
Heute gibt es unter UnternehmerTUM auch die Initiative FamilienUnternehmerTUM (FUTUM), die ebenfalls Austausch und Sparring anbietet – aber speziell für Familienunternehmen. Christian Mohr ist Initiator von FamilienUnternehmerTUM und zudem Geschäftsführer der UnternehmerTUM GmbH. Für ihn ist klar: Familienunternehmen müssten umdenken, um in Zukunft zu bestehen. „Das Geschäftsmodell eines Mittelständlers war immer drauf ausgelegt, absolute Perfektion zu liefern. Vor allem Maschinenbauer waren nie auf Services und Zusammenarbeit angewiesen, sondern haben mit Patenten und mit Scheuklappen agiert. Sie waren historisch immer in der Lage, sich über Produktinnovation zu differenzieren“, sagt Mohr. Sich allein auf diesen Ansatz zu fokussieren funktioniere aber heute nicht mehr.
Was heißt das nun in der Praxis? Auch traditionelle Unternehmen müssen sich mit dem Prinzip des Minimum Viable Product (MVP) anfreunden – einem Ansatz, dem viele Software- und Start-up-Geschäftsmodelle zugrunde liegen: Ein Produkt oder eine Dienstleistung wird mit minimalen Funktionen schnell auf den Markt gebracht. Das ermöglicht, zeitig Feedback von Kunden zu erhalten und das Produkt in der Folge iterativ zu verbessern. Ein solches MVP brachte HÖRMANN zusammen mit UTUM 2019 auf den Weg. „Es wurde eine Fragestellung entwickelt, an der eine internationale Gruppe von Studierenden zusammengearbeitet und ein MVP für uns entwickelt hat“, blickt Anna Hörmann zurück. Am Ende des Prozesses stand die erste Version für ein Tool, das den Service und die Wartung von Hochregallagersystemen im Logistikbereich optimieren sollte.
Anna Hörmann war von dem Modell der Zusammenarbeit überzeugt und rief die Business-Unit HÖRMANN Digital ins Leben, die nun selbst als Dienstleister digitale Lösungen gemeinsam mit einigen Tochterunternehmen entwickelt und intern genau das Mindset des Pilotprojekts verfolgt. Erste feste Mitarbeiter der Unit: das Studententeam, das das Service-Tool entwickelt hatte. Dass sich das komplette Team dem Familienunternehmen angeschlossen hat, sei ein großartiges Zeichen, freut sich Anna Hörmann. Trotzdem werde HÖRMANN Digital den Austausch mit externen Experten und Start-ups weiter pflegen. Allein inhouse nach Lösungen zu suchen und Innovationen anzustoßen werde nicht funktionieren. Deshalb sitzt die neue digitale Unit auch nicht am Stammsitz, sondern direkt im Munich Urban Colab, einem Joint Venture der Stadt München und von UnternehmerTUM, das hauptsächlich als Innovations- und Gründungszentrum für Smart-City-Lösungen fungiert. Innerhalb der HÖRMANN Gruppe sei die Unit von einigen Unternehmen gut angenommen worden, die Zusammenarbeit funktioniere und entwickele sich stetig weiter, sagt Anna Hörmann. Das passt ins Bild der Credit-Suisse-Umfrage, die Familienunternehmen attestiert, erfolgreichere Innovationen zu schaffen als Nicht-Familienunternehmen.
Eine Preisverleihung als Innovationsvehikel
Für Rouven Acquaviva ist die Unternehmenskultur der entscheidende Faktor im Innovationsprozess. Er ist Head of Corporate Strategy & Innovation bei der FUCHS SE. „Zu 80 Prozent geht es bei Innovation um Kultur – nicht um die Idee an sich, sondern darum, ob man eine Kultur geschaffen hat, bei der sich Mitarbeitende wohl- und befähigt fühlen, Innovationen überhaupt anzugehen“, sagt er. Die FUCHS-Gruppe, die ganzheitliche Schmierstofflösungen für den globalen Markt produziert, arbeitet ebenfalls mit UTUM im Bereich Innovation zusammen. Wie bei HÖRMANN war auch bei FUCHS ein großer Strategieprozess Auftakt für die Umsetzung von Innovationen mit unternehmensexternen Stellen. 2020 ging Rouven Acquaviva auf Christian Mohr und UTUM zu. Herausgekommen ist das „FUCHS Global Innovation Program“.
Auch bei FUCHS sollten Silos aufgebrochen und über Tochtergesellschaften hinweg innovativ gedacht werden. Die Umsetzung erinnert an Intrapreneurship im Gewand einer Preisverleihung. Das Unternehmen rief dazu auf, Ideen einzureichen, die die FUCHS-Gruppe nach vorn bringen sollten. Im Auftaktjahr gab es keine Beschränkungen, mit einer Ausnahme: Die Ideen sollten mit dem Unternehmen zu tun haben. „Einen Businessplan für den Vertrieb eines zuckerhaltigen Energydrinks hätten wir nicht akzeptiert“, sagt Rouven Acquaviva und lacht. 25 Entwürfe kamen in die nähere Auswahl. Die besten drei Ideen sollten umgesetzt werden – so der Plan. Die Jury: alle Mitarbeiter des Unternehmens.
Heraus kamen unter anderem Ideen für App-Entwicklungen, neue Produkte, Pläne für die Erschließung neuer Märkte und auch Ansätze zur zirkulären Wirtschaft. UTUM wurde laut Rouven Acquaviva genutzt, um Struktur in den Prozess zu bringen. „Ideen hatten wir genug, es ging vor allem darum, die Ideengeber mit passendem Know-how, Feedback und schließlich Hilfestellungen für die Umsetzung auszustatten.“ Um das zu ermöglichen, sei UTUM der richtige Partner. Denn in der heutigen Zeit der Disruptionen brauche es für Neuentwicklungen auch Wissen, das außerhalb der Kernkompetenzen des Unternehmens liege, erklärt Acquaviva.
Dass eine solche externe Anlaufstelle der richtige Weg für den Innovationsprozess bei FUCHS ist, davon hat Rouven Acquaviva auch Stefan Fuchs überzeugt. Stefan Fuchs ist CEO der FUCHS SE in dritter Generation. Familiengeprägte Unternehmen würden sich generell erst einmal schwertun mit offenem Austausch und der Denkweise des MVP, sagt Rouven Acquaviva: „FUCHS kommt aus einem Bereich, wo traditionell Perfektion angesetzt wird, wenn es um Produkte geht. Chemieprodukte müssen fehlerlos produziert und ausgeliefert werden – das ist das unser Anspruch. Diese Denkweise passt allerdings nicht zu einem agilen Innovationsprozess, bei dem eine Lösung iterativ entwickelt wird.“ Familienvertreter Stefan Fuchs war im Rahmen des Prozesses aktiv dabei und unter anderem Teil des Kick-off-Workshops und mehrfach zu Gast bei UTUM. Im März 2023 besuchte sogar der gesamte FUCHS-Vorstand UTUM.
Die Vorteile eines Familienmitglieds
Christian Mohr hat schon viele Innovationsprojekte begleitet, mit FUTUM auch viele, die direkt in Familienunternehmen stattfinden. Er ist der Meinung, dass die Rolle der Unternehmerfamilie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsinitiativen ist. „Je enger die neuen Themen mit der Eigentümerfamilie verbunden sind und von dieser angeschoben werden, umso besser“, meint Mohr. Mitarbeiter eines Familienunternehmens sollten im Idealfall jemanden aus der Unternehmerfamilie identifizieren können, der das Innovationsthema und das kulturelle Umdenken vorantreibt. „Wenn ein Unternehmen fremdgemanagt ist und sich die Familie nicht in der operativen Rolle wiederfindet, ist das natürlich schwer zu schaffen. Aber wir sehen durchaus, dass der Erfolg und die Nachhaltigkeit des Innovationsprozesses besser funktionieren und aufgewertet werden, wenn Eigentümer involviert sind, auch als Beirat oder aktiver Gesellschafter.“
Als Gründerin der digitalen Unit von HÖRMANN, die heute ein eigenständiges Unternehmen unter der Holding ist, trifft das auf Anna Hörmann zu. Auch sie sieht, dass es helfen kann, als Familienmitglied Innovationsprozesse voranzutreiben: „Ein Vorteil ist natürlich, dass ein Gesellschafter als Kopf eines Prozesses leichter Entscheidungen treffen kann, wenn es darum geht, finanziell ein Risiko oder Commitment einzugehen – vor allem wenn es um die langfristige Entwicklung des Unternehmens geht, was nicht immer in kurzfristigen finanziellen Zielen widergespiegelt werden kann.“
Aber Innovation und die neuen Ansätze müssen von der ganzen Organisation getragen werden. Der Erfolg ist laut Anna Hörmann an die richtige Rollenverteilung gekoppelt. Bei HÖRMANN kommen zwar die Methodik des Prozesses und die Rahmenbedingungen von oben, also vom Management und der Unternehmerfamilie, aber was genau die Innovation ist, an der gemeinsam mit HÖRMANN Digital gearbeitet werden soll, das soll bottom-up funktionieren, sagt Hörmann. „Bei Projekten, die wir entwickelt haben und entwickeln werden, ist es uns wichtig, dass der Project-Owner oder -Sponsor aus dem Tochterunternehmen kommt.“ Nur so könne sich die Transformation etablieren und eine neue Denkweise in Entwicklungsprozessen entwickeln.
Passend dazu hat Anna Hörmann ihre Rolle bei der digitalen Unit und als Head of Strategy der Holding abgegeben und ist in die Geschäftsführung des Tochterunternehmens HÖRMANN Warnsysteme GmbH eingestiegen. Wenn es dort zu digitalen Projekten kommt, die Hilfe benötigen, wird sie somit selbst Kundin ihrer eigens gegründeten digitalen Unit. Zwei Projekte existieren bereits, sagt Anna Hörmann. So schließen sich die Kreise.
Hat Internationalen Journalismus in Magdeburg studiert. Schrieb schon davor für die Südwest Presse in seiner Heimat Ulm. Sammelte zudem Auslandserfahrung bei der Allgemeinen Zeitung in Windhoek, Namibia, sowie bei Kwanza TV in Daressalam, Tansania. Seit 2017 Redakteur bei F.A.Z. BUSINESS MEDIA und Mitglied im Redaktionsteam des wir-Magazins.