Bernhard Simon über die Dachser-Kultur

Bernhard Simon, aus dem Familienbetrieb Ihres Großvaters ist ein globaler Logistikkonzern geworden. Wie führen Sie 25.000 Mitarbeiter?

Natürlich führe ich unsere 25.000 Mitarbeiter nicht allein. Wir sind sehr dezentral aufgestellt. Das heißt, sehr viele Entscheidungen werden vor Ort getroffen, wo unsere Mitarbeiter innerhalb unseres integrierten Netzwerkes sehr ähnliche Dinge tun. Wertschöpfend arbeiten wir, weil sich einer auf den anderen verlassen kann, weil alles ineinandergreift.

Wie funktioniert das?

Unsere Führungsorganisation basiert auf einem kybernetischen Ansatz. Grob vereinfacht ist demnach ein Unternehmen fähig, sich selbst zu organisieren. Die Führung entwickelt gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Regelwerk, innerhalb dessen sich alle Beteiligten bewegen und das sich immer wieder von selbst an neue Rahmenbedingungen anpasst. Das klingt sehr theoretisch, ist aber die richtige Form für Dachser und – davon bin ich überzeugt – für unsere Branche.

Warum?

In unserem Geschäft ist vieles unberechenbar. Ein Beispiel: Wenn es in der Nacht die Autobahnen zuschneit und die Räumdienste überfordert sind, können wir nicht mehr garantieren, dass unsere Lkws planmäßig ihr Ziel erreichen. Dann müssen wir in der Lage sein, auch einmal 100 Lkws zurückzurufen, damit sie nicht in Autobahnvollsperrungen geraten. Das Zurückholen, Abladen und Umpacken kann man nicht zentral steuern. Da müssen alle betroffenen Niederlassungen intelligent zusammenarbeiten. Das funktioniert nur mit sich selbststeuernden kybernetischen Regelkreisen, die auch mit nicht vorhersehbaren Systemzuständen umgehen können.

Wie steuern Sie in diesem System?

Wir führen das Unternehmen in erster Linie werteorientiert. Wir geben Grundprinzipien aus, die dann über die Managementebenen bis in die kleinste Einheit kaskadiert werden. So erreichen wir, dass Mitarbeiter in vergleichbaren Situationen relativ gleichartig entscheiden, ohne dass wir in der obersten Führungsetage jedes Mal vorgeben müssen, was zu tun ist.

Wie sehen diese Grundprinzipien aus?

Ehrlichkeit und Integrität sind elementare Werte. Wir halten ein, was wir versprochen haben, und wir stehen für das Gesagte gerade. Wir lassen uns daran messen. Auf der operativen Ebene leitet sich davon ein Wert ab, den wir „Integrierte Verantwortung“ nennen. Jeder, der einen Auftrag annimmt oder ein Transportgut auf die Reise schickt, muss den Prozess bis zur Auslieferung zu Ende denken: Welche Implikationen haben bestimmte Packmaße oder Versandvorschriften?

Beim Thema Werte klaffen Anspruch und Wirklichkeit oft auseinander.

Wir diskutieren im Unternehmen ständig über die Anwendbarkeit unserer Werte. Natürlich gibt es Grauzonen. Je operativer eine Ebene ist, desto „geschmeidiger“ werden die Mitarbeiter bei der Anwendung. Der Arbeitsalltag überlagert das Denken in Werten. Trotzdem weiß jeder, dass er sich innerhalb der Toleranzgrenzen bewegen muss.

Mit einer werteorientierten Steuerung allein dürfte sich ein 25.000-Mitarbeiter-Konzern kaum steuern lassen. Welche Rolle spielen Reporting und Controlling?

Wir verfügen über alle modernen Instrumente des Reportings und Controllings, das ist für uns selbstverständlich. Mit Kennzahlensystemen steuern wir den betriebswirtschaftlichen Erfolg der Niederlassungen und ergänzen dies mit den Perspektiven einer Balanced Scorecard wie Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung und Prozessorientierung.

Was müssen Sie zentral vorgeben, und wo haben die Niederlassungsleiter unternehmerische Freiheit?

Wir geben vor, wie wir mit Mitarbeitern umgehen. Wir wollen langfristige Bindungen. Wir haben beispielsweise eine Ausbildungsquote von über 10 Prozent in Deutschland. Wir schließen gewisse Warengruppen wie Rüstungsgüter, bestimmte Gefahrgutgruppen oder auch Packmaße aus. Die Güter müssen ins System passen. Das geben wir in sehr detailliert beschriebenen Prozessen vor. Wenn diese Prozesse eingehalten werden, kann der jeweilige Niederlassungsleiter sein Profitcenter wie ein Unternehmen steuern. Wir stellen ihm das Kapital zu einer bestimmten Verzinsung zur Verfügung. Er agiert nach seinem Ermessen mit dem zur Verfügung gestellten Kapital, um seine Ideen und sein Geschäft weiterzuentwickeln.

Welche Führungskräfte brauchen Sie für die Steuerung eines solchen Systems?

Unser Ziel ist es, zwei Drittel der Führungsmannschaft intern zu rekrutieren. Das gelingt noch nicht. Beim Wachstum der vergangenen Jahre lag die Quote eher bei 50 Prozent. Die Beurteilung der Leute, die von außen kommen, ist nicht einfach. Als Führungskraft bei Dachser muss man den Wald und gleichzeitig die Bäume sehen können. Man muss strategisch denken und gleichzeitig operative Exzellenz leben. Man muss die Gruppe als Ganzes denken können und gleichzeitig ein Umschlagslager auf den ersten Blick verstehen. So manche externe Führungskraft sieht nur den Wald – und zwar aus großer Distanz.

Daher bevorzugen Sie die interne Besetzung von Stellen?

Ja, die Dachser-Kultur ist schon eine sehr spezielle. Vor allem die Stringenz, mit der wir diese Kultur leben. Wir machen keine Kompromisse. Manche extern rekrutierten Führungskräfte tun sich schwer damit, wenn die Geschäftsleitung ein vorgeschlagenes vermeintlich gutes Geschäft ablehnt, weil es nicht mit unseren Prozessen korrespondiert oder weil es aufgrund sonstiger Ausschlusskriterien nicht in Frage kommt. Wir wissen, was wir uns leisten können, wir wissen aber auch, was nicht zu uns passt. Auf der operativen Ebene haben wir eine hohe Disziplin, beispielsweise beim Verladen eines Lkw. Diese Disziplin in einer Organisation zu verankern hat Jahre gedauert. Unsere Kompromisslosigkeit bei der Einhaltung der Vorgaben, um unsere Qualität sicherzustellen, ist für Externe bisweilen schwierig nachzuvollziehen.

Hinzu kommt, dass wir sehr IT-lastig sind. Wir haben eine umfangreiche Transparenz über jede Bewegung überall auf der Welt. Mit diesem System muss man professionell umgehen können. Das zu erlernen ist nicht trivial.

Sie haben in Frankreich und jüngst in Spanien zwei sehr große Direktakquisitionen getätigt. Wie haben sich die Zukäufe auf die Führungsorganisation ausgewirkt?

Aufgrund der besonderen Dachser-Kultur bevorzugen wir organisches Wachstum. Das ist aber nicht immer möglich, wie zum Beispiel im französischen Markt. Daher haben wir 1999 Graveleau gekauft. Dort sind nach hervorragenden ersten sieben Jahren alle Schwierigkeiten eingetreten, vor denen man sich bei Auslandsakquisitionen fürchtet. Das Führungsvakuum nach dem Ausscheiden von Joël Graveleau konnten wir nur bedingt füllen. Graveleau war zentral geführt worden und tat sich schwer, dezentrale Entscheidungen zuzulassen. Die Organisationsform war noch nicht kybernetisch.

Haben Sie ähnliche Schwierigkeiten mit dem spanischen Unternehmen Azkar?

Nein. Die Ausgangslage war eine andere. Azkar wird schon seit Jahren von einem professionellen unternehmerisch denkenden Management geführt. Das Unternehmen ist dezentral organisiert. Auch Azkar ist stark im Industriegut. Wir haben sogar teilweise identische IT-Module, die wir in der Vergangenheit gemeinsam entwickelt hatten.

Sie sind 53 Jahre alt. Denken Sie schon über Ihre Führungsnachfolge nach?

Die Governance-Struktur muss so aufgestellt sein, dass das Unternehmen auch ohne mich auskommt. Die Weichenstellungen hierfür bei der Gesellschafterstruktur, den Aufsichtsgremien etc. sind gemacht. Bei Dachser gibt es für alle Führungskräfte eine Altersgrenze von 60 Jahren. Die Managementmodelle ändern sich schnell. Wie man lernt und Wissen bezieht, ändert sich. Ich habe mein Wissen noch aus Büchern. Das ist heute anders. Jede Generation hat ihren eigenen Stil, wie sie zu Führungsexzellenz kommt. Wenn die Distanz zwischen den Generationen zu groß wird, ist es schwer, die jungen Kräfte, die die Firma braucht, um weiterzukommen, an die richtigen Positionen zu bringen. Von daher ist auch meine Zeit an der operativen Spitze des Unternehmens endlich. Dies offen anzusprechen gibt mir aber sehr viel Gestaltungsenergie, die mich umso tiefer im Sattel sitzen lässt.