Wohl dem, der in turbulenten Zeiten etwas hat, an dem er sich orientieren kann. Wie etwa eine Familiencharta. Denn unter dem Dach von Sennheiser hat es in letzter Zeit große Veränderungen gegeben. Das Familienunter-nehmen für Studio- und Übertragungstechnik hat sein Consumer-Geschäft verkauft und eine neue Führungsstruktur aufgesetzt: das Resultat einer Rückbesinnung auf die vor zehn Jahren erarbeitete Familiencharta.
Die haben die Brüder Dr. Andreas und Daniel Sennheiser bei ihrem Einstieg in die operative Führung im Jahr 2013 gemeinsam mit der Familie entwickelt. Der Prozess sei viel wert gewesen und habe auch ein paar Jahre gedauert, sagt Andreas Sennheiser. „Das Gefühl und die Werte, die wir erarbeitet und schriftlich niedergelegt haben, haben wir in Fleisch und Blut.“ Nach der Fertigstellung wurde das Dokument erst einmal nicht mehr gebraucht, und die Brüder haben einige Jahre auch gar nicht mehr hineingeschaut.
Das Credo der Charta, das sich die Brüder gemeinsam mit der Familie gegeben haben, gilt damals wie heute: Das Unternehmen Sennheiser soll familiengeprägt sein. Wie die passende Gesellschafterrolle aussieht, um das zu erreichen, ist allerdings nicht festgelegt. Wohl aber, dass sich Gesellschafter immer fragen sollen, wie sie ihre Fähigkeiten und Interessen am besten nutzen können, um für die Kunden und das Unternehmen Sinn zu stiften.
Der richtige Platz für den Einstieg
Die Antwort auf diese Anforderung sieht heute für die Geschäftsführenden Gesellschafter anders aus als früher. Als ihr Vater den beiden die Nachfolge überließ, waren sich Andreas und Daniel Sennheiser sicher, dass sie mit einer Rolle im operativen Geschäft am besten Sinn stiften können. „Am Anfang war es offensichtlich, welche unterschiedlichen Expertisen mein Bruder und ich ins Unternehmen bringen können. Daniel brachte einen breiten Erfahrungsschatz aus der Markenführung und dem Marketing mit und ich aus den Bereichen Elektrotechnik und Supply-Chain. In diesen Themenfeldern haben wir uns zuerst eingebracht und dann Neues im operativen Geschäft umgesetzt“, sagt Andreas Sennheiser.
Zehn Jahre später hat sich die Rolle der Familienunternehmer verändert. Denn seit Anfang 2023 ist die Neuaufstellung des Vorstands offiziell. Das neue Gremium heißt Executive Management Board (EMB). Vorausgegangen waren ein gründlicher Blick in die Charta und die Frage: „Wie nutzt man seine Rolle als Gesellschafter, um das Unternehmen voranzubringen?“ Die Antwort darauf heißt für die Brüder heute weniger Tagesgeschäft und mehr Fokussierung auf strategische Themen und Kunden.
Die neue Struktur bei Sennheiser
Das Board berichtet an die beiden Co-CEOs. „Wir haben die neue Struktur an den Anforderungen unseres Unternehmens ausgerichtet“, sagt Daniel Sennheiser. Das EMB ist keine Blaupause und soll abbilden, wie unterschiedlich die Marken und Divisionen sind, die sich unter dem Dach von Sennheiser befinden. Drei große Unternehmensbereiche hat das Familienunternehmen – Professional Audio, Business Communication sowie die Marke Georg Neumann, die für ihre Studiotechnik bekannt ist.
Alle drei Units werden heute anders als zuvor von je einem Kopf im EMB vertreten. Denn mit einem CEO eines Kunden im Bereich Business-Lösungen geht man anders um als mit einem Verleiher von Audiogeräten, die großen Musikern auf Tour zur Verfügung gestellt werden. Mit dem EMB soll auch an oberster Stelle ein Mix gefunden werden zwischen Anzug und Festival-T-Shirt.
Neben den drei Business-Units gebe es zudem Verantwortliche, die ein Großunternehmen heutzutage brauche, sagt Daniel Sennheiser. Im EBM seien Stellen für einen CFO, CTO und COO geschaffen worden. Mit dem klaren Bekenntnis, dass neben den Finanzen auch die Supply-Chain sowie der Bereich Forschung und Entwicklung entsprechend abgebildet sein müssten, erläutert er. Damit sei die gesamte Matrix-Organisation der Sennheiser-Gruppe in dem Team gespiegelt.
Bei der Suche nach Kandidaten für das EMB haben die Brüder Sennheiser sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens rekrutiert. Diversifikation sei wichtig, sagt Andreas Sennheiser. Dass im erweiterten Management Board mit Yasmine Riechers und Mareike Oer zwei Frauen das Gremium komplettierten, mache ihn stolz. Inhaltlich seien somit Strategie und Markenführung ebenfalls in dem Gremium vertreten. „Auch wenn wir in Sachen Diversität noch nicht am Ziel sind, haben wir drauf geachtet, dass unterschiedliche Sichtweisen und auch Kulturbereiche im EMB abgebildet werden“, sagt Andreas Sennheiser.
Der Niederländer Ron Holtdijk kam beispielsweise von Bang & Olufsen und Bose zu Sennheiser. Er ist zuständig für die Division der Business-Kunden. CEO der Marke Neumann ist Ralf Oehl, der zuvor ein Unternehmen gegründet hatte, das sich auf strategische und M&A-Beratung für Manufakturen spezialisiert hat. Indes sind Greg Beebe (Professional Audio), COO Dr. Andreas Fischer, CTO Markus Redelstab sowie CFO Steffen Heiser Eigengewächse aus dem Unternehmen, auch Riechers und Oer sind langjährige Sennheiser-Mitarbeiterinnen.
Immer noch mitmischen
Geschäftsführende Gesellschafter auf dem Abstellgleis werden Andreas und Daniel Sennheiser trotz der neuen Besetzung im EBM aber nicht sein. Beide versichern, dass sie weiter operativ tätig und nah am Tagesgeschäft sein werden. Als Geschäftsführende Gesellschafter würden sie zudem für Partnerschaft und erlässlichkeit stehen – ein Asset, denn das sei ein wichtiger Faktor im Kontakt zu Kunden und gelte auch entlang der gesamten Lieferkette vom Rohmaterial bis hin zu Kunden oder Verleihern der Sennheiser-Produkte. Dem operativen Geschäft würden sie somit in Zukunft sicherlich näherstehen als ein Aufsichtsratsmitglied, prognostiziert Daniel Sennheiser. Sein Bruder Andreas macht es konkret: „Wir sehen uns eher als eine Art Verwaltungsrat nach der Schweizer Auffassung. Näher dran als ein Aufsichtsrat, aber auch nicht komplett im Tagesgeschäft unterwegs.“
Info
Denn Sennheiser kommt in seiner Tradition aus dem professionellen Audiogeschäft. Der Großvater der heutigen Co-CEOs, Dr.-Ing. Fritz Sennheiser, baute sein erstes Audioprodukt 1945 für Siemens. Das war kein Kopfhörer, sondern ein Mikrofon. Mit Sonova sei ein Käufer gefunden worden, der das Potential des Consumer-Markts besser nutzen kann als das deutsche Familienunternehmen, sagen Andreas und Daniel Sennheiser. Und sie wetten auf den Erfolg, denn Lizenzen der Marke halten sie weiterhin und die Profi- und Business-Produkte aus ihrem Hause werden wie bisher den Nachnamen der Familie tragen.
Ist eine solche Rolle für Vertreter der Unternehmerfamilie nun die logische Schlussfolgerung, wenn man lange Jahre an der Spitze des operativen Geschäfts stand? Pauschal möchte Andreas Sennheiser das nicht beantworten: „Bei uns passt das, denn wir haben Spaß daran, mit längerfristigen Strategien und Kunden zu arbeiten, aber das muss nicht die Stärke jedes Gesellschafters sein. Denn mit diesem Fokus muss man sich darauf einstellen, dass man lange Zeit keine Veränderungen sieht, da die Zielerreichung weit in der Zukunft liegt.“
Ob den Brüdern diese Rolle passt, wird sich zeigen. Ausprobieren, Stärken suchen und dann eine individuelle Lösung finden ist nichts Neues für die Sennheisers. Nach ihrem Einstieg ins Unter-nehmen wählten sie eine Aufteilung, die so nicht in den Lehrbüchern steht. „Wir agieren beide als Co-CEOs, ohne Aufteilung von Ressorts. Davon haben uns einige abgeraten“, sagt Daniel Sennheiser. Aber für ihn sei es ein Privileg, mit seinem Bruder in dieser Konstellation Entscheidungen zu treffen.
Vom CEO zum Innovator?
Und die Chancen, die mit der neuen Führungsstruktur einhergehen, sehen sie auch bei neuen Geschäftsmodellen und ihrer Erschließung. „In neue Märkte mit neuen Ideen hineinzugehen, das können angestellte Manager vielleicht nicht so gut umsetzen wie Mitglieder aus Unternehmerfamilien, weil Mitarbeitende ihre Handlungen rechtfertigen müssen und weder Zeit noch die finanzielle Hoheit haben, Prozesse länger laufen zu lassen“, sagt Daniel Sennheiser.
Der Bereich Sennheiser for Mobility ist ein solches Beispiel. Das Familienunternehmen hat ein Soundsystem entwickelt, das der Automobilhersteller CUPRA in ausgewählten Modellen einsetzt. Daniel Sennheiser beschreibt: „Wenn Andreas und ich uns auf die Zukunft fokussieren können, dann können wir solche Dinge treiben, die vielleicht im ersten Anlauf kein Business-Case sind, sich aber über die Zeit zu einem entwickeln können.“
Das können die Brüder sich erlauben: mit gutem Gewissen ein Projekt auch mal aufgeben und sich nicht rechtfertigen. Da stehen sie mit dem Großteil der Unternehmensanteile auch argumentativ auf stabilen Beinen. Daniel und Andreas Sennheiser halten jeweils 30 Prozent. Die dritte Vertreterin der dritten Generation, ihre Schwester Alannah Sennheiser, hat den gleichen Anteil. Vater Jörg Sennheiser hält die restlichen 10 Prozent.
Wenn es um große Entscheidungen geht – so auch beim Verkauf der Sparte Consumer Electronics 2021 – bemühen sich die Brüder, Vater und Schwester mit ins Boot zu holen. Vertrauen sei hier der Schlüssel, wie bei vielen Unternehmerfamilien, sagt Andreas Sennheiser. Und das habe zunächst gar nichts mit Zahlen oder Vorrechnen zu tun. „Wenn wir den Weg zu einer Entscheidung und die Erkenntnisse, die wir auf dem Weg erlangt haben, gut darlegen, dann sind wir meistens innerhalb der ganzen Familie schnell einer Meinung“, erläutert Andreas Sennheiser.
Der persönliche Austausch und die Verbindung untereinander sind bei den Sennheisers institutionalisiert. Daniel und Andreas Sennheiser treffen sich einmal im Monat zu einem eintägigen Austausch. Über alle Generationen hinweg kommt die gesamte Familie Sennheiser einmal pro Jahr zusammen. Einen halben Tag geht es um die Firma, den anderen halben Tag unternehmen alle Familienmitglieder etwas gemeinsam. „Wir wollen uns auch untereinander kennenlernen und Zeit miteinander verbringen, denn es gibt nichts Schlimmeres für eine Unternehmerfamilie als die Entfremdung der einzelnen Gesellschafterstämme“, sagt der Daniel Sennheiser. Denn eine Dimension wird immer wichtig bleiben, egal, wo die Familie im Unternehmen wirkt: Sennheiser bleibt familiengeprägt. Das steht ja auch so in der Familiencharta. Und für diese Erkenntnis muss man das Dokument nicht einmal mehr öffnen, das ist der Unternehmerfamilie in Fleisch und Blut übergegangen.
Hat Internationalen Journalismus in Magdeburg studiert. Schrieb schon davor für die Südwest Presse in seiner Heimat Ulm. Sammelte zudem Auslandserfahrung bei der Allgemeinen Zeitung in Windhoek, Namibia, sowie bei Kwanza TV in Daressalam, Tansania. Seit 2017 Redakteur bei F.A.Z. BUSINESS MEDIA und Mitglied im Redaktionsteam des wir-Magazins.