Die einen schließen Doppelspitzen kategorisch aus, die anderen finden sie unerlässlich. Johannes Bausch von Bausch & Company erklärt, was sie stark und was sie gefährlich macht.

Herr Bausch, warum scheitern Doppelspitzen?

Da gibt es natürlich zunächst den „Klassiker“ der nicht klar getrennten Verantwortungsbereiche. Außerdem muss die Chemie stimmen. Wenn Doppelspitzen scheitern, dann spielen nicht selten biographische Verstrickungen eine Rolle. Wenn ein Sohn immer als der Kronprinz gehandelt wurde, weil er der Ältere ist oder charakterlich der Stärkere, werden diese Rolle unbewusst in der Geschäftsführung weitergelebt. Das führt dann zu Konflikten, wenn der Konterpart Augenhöhe einfordert oder wenn dessen Bedürfnisse nicht ernst genommen werden. Nach dem Motto: Der Kleine brauchte schon immer die Unterstützung des Größeren.

Das Rollenverständnis aus der Familie wird also ins Unternehmen übertragen?

In aller Regel schon, das ist ja auch ganz normal. Es wird nur schwierig, wenn dies unbewusst geschieht. Nehmen wir das Beispiel des Vaters in seiner Rolle als Familienoberhaupt und Firmenlenker. Natürlich führt jede neue Generation anders als die „alte“. Dennoch werden unbewusst traditionelle Führungsmuster und Verhaltensweisen übernommen. Zum Beispiel hat der Vater vielleicht von seinen fünf Aufgabengebieten zwei vernachlässigt, weil er sie unwichtig findet. Wenn genau diese beiden Aufgaben nun der jüngere Bruder verantwortet und der ältere die andere drei vermeintlich wichtigen, kann das zu Störungen führen. Oder wenn der Vater oft alles entschieden hat, wird vermutlich der Nachfolger auch so handeln. Seinem Führungspartner wird das nicht gefallen.

Oft heißt es, man passe gut zusammen, weil man so unterschiedlich sei und jeder seine eigenen Stärken einbringe.

Das ist auch wichtig, damit die Abgrenzung der Verantwortungen besser vorgenommen werden kann. Allerdings dürfen die Unterschiede nicht zu stark auseinanderklaffen. Das passiert, wenn die Charaktere überhaupt nicht zusammenpassen. In meiner Familie zum Beispiel, der Gesellschafterfamilie der heutigen SURTECO SE, haben Doppel- und sogar Dreierspitzen drei Generationen lang sehr gut funktioniert. Erst in der vierten Generation kam es trotz klarer Aufgabenteilung zum Bruch. Der für die Technik Verantwortliche war ein rationaler Machtmensch, der Kaufmann ein feinsinniger Intellektueller, der sich schließlich zurückgezogen hatte.

Inwieweit wird Geschwisterrivalität in das Unternehmen hineingetragen?

Unbewusst sicherlich sehr häufig. Aber das muss nicht schlecht sein. So fühlt sich jeder angespornt, seinen eigenen Bereich gut zu führen und zu managen. Man möchte sich nicht die Blöße geben, erst recht nicht dem anderen Familienstamm gegenüber.

Wie strikt sollte man versuchen, Rollenbilder aus der Familie unter keinen Umständen in das Unternehmen zu übertragen?

Allein das Bewusstsein hierfür hilft schon. Es ist nicht erforderlich, wider die Natur zu arbeiten und zu versuchen, Geschwister so zu behandeln, als seien sie eine externe Führungskraft. Gerade dieses Menschliche und nicht immer nüchtern Rationale kann Mitarbeiter durchaus motivieren und inspirieren. So zu tun, als würde man die familiäre Bindung innerhalb der Doppelspitze völlig entemotionalisieren, wäre der falsche Weg. Man kennt sich mit allen Eigenheiten, das kann auch ein großer Vorteil sein. Wichtig ist jedoch, ein Regelwerk im Miteinander zu definieren und vor allem an der gemeinsamen Kommunikations- und Konfliktfähigkeit zu arbeiten.

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