Carl Backhaus wollte die „totale Demokratie“ und verschenkte sein Unternehmen an die Mitarbeiter. Doch die erste Unternehmenskrise war der Anfang vom Ende des „Ahrensburger Modells“. Vom Aufstieg und Niedergang eines Idealisten.

Wie ein Totengräber sieht Karl Utz nicht aus. Im kurzärmeligen Karohemd sitzt er an seinem Gartenteich, die Entspannung des gerade beendeten Kroatienurlaubs wirkt nach. „Ich habe den Traum von Carl Backhaus zu Grabe getragen“, sagt Utz. Man merkt ihm an, dass er es nicht gerne tat. Aber es musste sein, sonst wäre das Ahrensburger Unternehmen Joh. Friedrich Behrens untergegangen. Jetzt kann es in diesem Jahr 100-jähriges Bestehen feiern. Carl Backhaus träumte von der „totalen Demokratie“, die auch am Unternehmenstor nicht haltmachen sollte. Überzeugt, dass die Großindustrie den Nationalsozialismus finanziert hatte, sollte kein einzelner Industrieller mehr Grauen finanzieren können. Darum sollte das Kapital in der Hand der Mitarbeiter sein, die über die Kapitalverwendung demokratisch mitbestimmen sollten. Und er wollte damit den Anfang machen.

So kaufte er von seinem väterlichen Schachfreund Joh. Friedrich Behrens unmittelbar nach dem Krieg gemeinsam mit Hans Rodmann für 20.000 Reichsmark das gleichnamige Unternehmen. Dafür erhielt er ein vollkommen zerstörtes Betriebsgebäude – und eine Maschine zur Herstellung von Heftklammern. Doch das reichte Backhaus, der schon während des Krieges unternehmerisches Geschick beim Handel auf dem Balkan bewiesen hatte, um ein florierendes Unternehmen zu schaffen. Weil es anfangs nur eine Naturalwirtschaft gab, konnten die beiden „totalen Demokraten“ ihre Pläne nicht sofort umsetzen, aber schon 1951 kam die erste Vereinbarung: Wer länger als drei Jahre im Unternehmen arbeitete, sollte kostenlos Kommanditanteile an der Personengesellschaft erhalten können, so er denn wollte.

Die Anteilshöhe war abhängig vom Gehalt: Wer mehr verdiente, erhielt auch mehr Anteile. Denn bei allem Idealismus – Backhaus war kein Kommunist, sondern Unternehmer. Leistung sollte sich lohnen, er wusste um den Reiz des Geldes. Die Einlagen blieben, mit 6 Prozent verzinst, im Unternehmen und halfen, Investitionen zu finanzieren. Wer wollte, konnte aber seine Einlagen einfach an das Unternehmen zurückgeben und sich auszahlen lassen. Doch das tat niemand, das war tabu.

Auf der Woge des Erfolges

Schon 1962 eröffnete Behrens eine Niederlassung in den USA, zwei Jahre vor der großen BASF. Auch in China war Backhaus schon früh. Der Mann hatte ein erstaunliches Gespür für Märkte und Preise. Von einer Amerikareise brachte „Calli Chef“, wie er von allen genannt wurde, einen Hochdrucktacker mit. Damit ließen sich Heftklammern oder Nägel ohne großen Aufwand schnell in unterschiedlichste Materialien wie Holz oder Pappe treiben. In Ahrensburg wurde die Maschine auseinandergenommen und kopiert. Bald schon waren die Maschinen der Deutschen weltweit konkurrenzfähig.

Die Geschäfte liefen bei Joh. Friedrich Behrens immer besser. Behrens profitierte von günstigen Wechselkursen, einer treuen Belegschaft und dem Marktgespür von Backhaus. Rodmann war früh gestorben, und Hauptschüler Backhaus holte bald drei alte Bekannte als Mit-Geschäftsführer an Bord: einen Einarmigen, einen mit Kopfschuss und eine Frau. Es war kein Vierer-Kleeblatt, aber es hatte Erfolg. Bei Behrens war es ein bisschen wie im Paradies: Der Haustarifvertrag bot gerade einfachen Arbeitern deutlich höhere Löhne als der Flächentarifvertrag. Auch die Weiterbildung kam nicht zu kurz. Bewerber standen Schlange, die Ausbildungsquote lag bei 8 Prozent, entlassen wurde niemand. Fast jeder, der konnte, wurde Kommanditist. Das bedeutete auch Mitspracherechte, aber vor allem Geld. Anfang der siebziger Jahre verdiente ein Kommanditist noch einmal das Dreifache seines Jahresgehalts.

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Das Ahrensburger Modell

Nur wenige Unternehmen ließen so viel Mitbestimmung zu wie das bei Joh. Friedrich Behrens praktizierte „Ahrensburger Modell“: Schon 1945 stellte Unternehmenseigner Carl Backhaus den Mitarbeitern seine „demokratische Betriebsgemeinschaft“ vor. Ab 1953 konnte jeder, der älter als 25 Jahre und länger als drei Jahre im Unternehmen war, „Betriebsbeteiligter“ werden. Damit erwarb er nicht nur Anspruch auf eine Gewinnbeteiligung, sondern wurde auch Mitglied der „Betriebsbeteiligtenversammlung“. Diese hatte weitgehende Informations- und Entscheidungsrechte. Das Besondere war, dass jeder Betriebsbeteiligte, egal ob Arbeiter oder Geschäftsführer, in der Betriebsbeteiligtenversammlung nur eine Stimme hatte. Das Modell endete Ende der siebziger Jahre mit der Umwandlung in eine Aktiengesellschaft und dem freiwilligen Ausstieg der Mitarbeiter als Aktionäre. Das Ahrensburger Modell hat ein außergewöhnliches Betriebsklima bei Joh. Friedrich Behrens geschaffen – inwieweit es aber den zeitweise sehr großen Erfolg des Unternehmens befördert hat, ist schwer einzuschätzen. Bis heute gilt es als eines der radikalsten Modelle betrieblicher Demokratie.

Doch weil das Unternehmen so schnell wuchs, gab es immer mehr Neulinge. Die mussten mit ansehen, wie die Altgedienten immer reicher wurden, während sie zu „jung“ für Anteile waren. Der Belegschaft drohte die Spaltung. Deshalb wurde die Betriebszugehörigkeitsschwelle erst auf drei, später sogar auf ein Jahr herabgesetzt. Nun konnte fast jeder Kommanditist werden und vom außerordentlichen wirtschaftlichen Erfolg profitieren. Neben den vier persönlich haftenden Gesellschaftern gab es nun knapp 280 Kommanditisten. Das wiederum missfiel der „Aufbaugeneration“, die ihren Anteil ungern mit so vielen Neu-Behrensianern teilen wollte.

Ausgerechnet Geschäftsführer Günther Plön, der Einarmige, war der Erste, der kündigte und seine Anteile zurückforderte. Das jahrelange Tabu war gebrochen, sogleich machte es ihm eine Handvoll nach. So wurden aus Einlagen über Nacht Darlehen. Wohlweislich wurde die Auszahlung laut Betriebsverfassung über drei Jahre gestreckt, um die Liquidität zu schonen. Doch die Bilanzstruktur verschlechterte sich schlagartig, die Banken gerieten in Unruhe. Gefährlich wurde es jedoch erst in den Jahren 1973 und 1974. Die Ölkrise ließ den Dollar taumeln, Behrens’ deutsche Produkte wurden immer teurer. Der Absatz brach ein, Entlassungen waren unvermeidlich. Das war ein weiterer Tabubruch: Behrens war nicht mehr das sichere, erfolgreiche Unternehmen, das alle kannten. Niemand, die Geschäftsführer eingeschlossen, wusste, wie man auf die Krise reagieren sollte. Die Mitarbeiter waren nicht minder kopflos. Was würde aus all dem Geld, das die Kommanditisten im Unternehmen gelassen hatten? Das Damoklesschwert eines „Bank Run“ hing über den Ahrensburgern: Wer Geld abzog, gefährdete alles. Wer abwartete, drohte mit leeren Händen dazustehen.

Das Ende der Mitbestimmung

Backhaus selbst war gezwungenermaßen das schlechteste Vorbild für die Kommanditisten. Er hatte sich hoch verschuldet, er musste seine Kommanditanteile nutzen, um die Schulden zurückzahlen zu können. Eine Million D-Mark wurde fällig. Backhaus war am Ende, er schied aus dem Unternehmen aus. Vielleicht war ihm der Erfolg zu Kopf gestiegen. Auf dem Zenit seines unternehmerischen Erfolgs fand auch sein „Ahrensburger Modell“ getauftes Beteiligungsmodell breiten öffentlichen Zuspruch. Zu seinem 70. Geburtstag gratulierte Kanzler Brandt, Gewerkschaftsbosse wie Wissenschaftler zollten dem ungelernten Sozialunternehmer Backhaus Respekt. Vielleicht war er nicht hartherzig genug, um die steigende Zahl der Bettler abzuwehren. Großzügig spendete er seiner Partei, der Deutschen Friedensunion, investierte große Summen in ein Haus für die Carl-Backhaus-Stiftung und ließ sich überreden, zwei schwer angeschlagene Unternehmen zu kaufen. Deren Pleite hatte ihn nun ruiniert.

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Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung

Carl Backhaus war und ist nicht der einzige Unternehmer, der Mitarbeiter beteiligen und mitreden ließ. Auch andere große Unternehmer wie der jüngst verstorbene Hannsheinz Porst suchten eigene Ansätze. Heute sind in der „Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft“ (AGP e.V.) mehr als 200 Unternehmen Mitglied, die unterschiedlichste Formen der Mitarbeiterbeteiligung praktizieren.

Karl Utz, seit seinem Einstieg 1968 zum Vorstandsvorsitzenden aufgestiegen, blieb nur, das Ahrensburger Modell zu beenden. Die Banken drängten darauf, mit einer Kapitalgesellschaft den tödlichen Kapitalabfluss zu verhindern. Für jeden Kommanditanteil gab es eine Aktie. Utz stand vor einer schier unlösbaren Aufgabe: Um seinen Plan umsetzen zu können, musste er drei Viertel der Kommanditisten überzeugen, die Reise in die ungewisse Zukunft mitzumachen. Denn bei einer Kapitalgesellschaft konnten sie nicht einfach durch Kündigung an ihr Kapital kommen. Doch das Erstaunliche gelang, alle stimmten zu. Der Preis war die vollständige Aufgabe der Ideale von Carl Backhaus: Die Aktien konnten anonym an Außenstehende verkauft werden, die kapitalbildende Gewinnbeteiligung war ebenso wie die demokratische Mitsprache laut Aktiengesetz nicht mehr möglich – allein die Aktienzahl bestimmt die Stimmzahl.

Das Ahrensburger Modell war tot, aber wenigstens Behrens lebte. Kaum war die Haltefrist vorbei, kam ein Banker ins Unternehmen und bot allen Aktionären Cash an. Stapelweise wechselten Aktien aus Arbeiterhänden in die Taschen des Bankiers. Es gab keinen sozialen Druck mehr, nicht zu verkaufen, weil niemand wusste, wer verkauft hatte und wer treu blieb. Bargeld war wichtiger als Mitbestimmungsrechte, und bald lag die Hauptversammlungsmehrheit bei einer Investorengruppe. Nun hatten klassische Kapitalisten das Sagen, die Mitarbeiter waren in die Minderheit geraten. Utz, der sagt, er sei nie ein Linker gewesen, klingt doch ein wenig wehmütig, wenn er resümiert: „Mitbestimmung hat die Leute nicht interessiert. Sicherheit und ein ordentlicher Arbeitsplatz: Das zählte.“ Und Bargeld, das sie letztlich Backhaus’ Idealismus zu verdanken hatten. So konnte sich mancher Arbeiter ein hübsches Häuschen im Grünen leisten, während Backhaus mittellos – Utz hatte ihm eine kleine Rente zugeschustert – bis zu seinem Tod 1992 im Altersheim lebte. „Er war nicht verbittert, er nahm selbst mir nicht übel, dass ich das Ahrensburger Modell beendet habe. Denn so lange er Behrens geführt hatte, hatte ja sein Traum Bestand gehabt.“

P.S. Auch die neuen Investoren, gebeutelt vom Aktiencrash 1986, konnten ihre Anteile nicht lange halten. Nach weiteren Veränderungen im Eigentümerkreis sind heute Behrens-Vorstand Tobias Fischer-Zernin und seine Frau die größten Aktionäre. Sie führen Behrens erfolgreich – als ein ganz normales Unternehmen.

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