Beim Logistikkonzern Dachser wird generationsübergreifend an der Unternehmensverfassung gearbeitet. Mit Bernhard Simon, Familienmitglied und Sprecher der Geschäftsführung, gehen die Verfassungshüter in die dritte Runde.

„Family Governance“ ist Kult. In Kempten im Allgäu ist es schon lange ein Dauerbrenner. Die Familien Simon und Rhode-Dachser, Inhaber eines der führenden europäischen Logistikunternehmen, beschäftigen sich in der dritten Generation mit der Frage, welche Struktur sich Familie und Unternehmen geben sollen. Die Antwort ist bis heute ein bewegliches Ziel. Wie einst die Väter der Verfassung, so versuchen auch die Gesellschafter bei Dachser, Werte in Worte zu fassen und ein Grundgesetz zu formulieren, das zwei unvereinbare Dinge vereinbaren soll: maximale Freiheit und maximale Sicherheit. Das Unternehmen soll sich maximal entfalten können, ohne durch die Interessen einzelner Eigentümer beeinträchtigt zu werden. Gleichzeitig müssen die Interessen der Eigentümer gewahrt bleiben und die Einflussnahme Dritter verhindert werden. Was also kommt nun in die Family Governance?

Die gefundenen Strukturen müssen krisenfest sein, viele Eventualitäten berücksichtigen und dürfen nicht schon beim ersten Belastungstest durch die Familie oder durch das Unternehmen Risse bekommen. Solche Verfassungen werden nicht an einem Tag gemacht. Nicht in Europa und auch nicht bei Dachser. Gründer Thomas Dachser hat bei der Übergabe seines Lebenswerks von der ersten Generation auf die zweite die Grundzüge der Gesellschafterverfassung festgelegt. Als dieser 1979 starb, übertrug er die Anteile zu gleichen Teilen an seine Töchter Christa Rhode-Dachser und Annemarie Simon.

Info

Dachser wurde 1930 von Thomas Dachser als Transportunternehmen für Allgäuer Käse gegründet. Im Jahr 2005 machte Dachser mit 13.400 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,4 Milliarden Euro. Dachsers Schwerpunkt liegt auf dem Transport von Sammelgut auf der Straße. Die Bereiche Luftund Seefracht (19 Prozent des Umsatz) will Dachser ausbauen. Ein weiteres Standbein ist die Lebensmittellogistik (14 Prozent). Vor allem die Eigenentwicklung eines IT-Systems hat es Dachser erlaubt, die Prozesse zu optimieren. Nach einem Umsatzwachstum von 18,7 Prozent soll Dachser auch 2006 wieder zweistellig wachsen. Gründerenkel Bernhard Simon (Bild) ist seit 2005 CEO.

Diese überließen zwar die Führung des operativen Geschäfts einem Managementteam, das ihrem Vater schon viele Jahre zur Seite gestanden hatte. Auf der Gesellschafterebene jedoch engagierte sich die heute 69-jährige Christa Rhode-Dachser über Jahre hinweg intensiv für das Familienunternehmen. Sie wollte die Zukunft des Unternehmens nicht von der Neigung oder Eignung ihrer drei Kinder oder der beiden Kinder ihrer Schwester abhängig machen, zumal sich ohnehin erst in einigen Jahren zeigen würde, welche Rolle die dritte Dachser-Generation im Unternehmen spielen könnte und spielen sollte. Ausgestattet mit einer Vollmacht und dem Vertrauen ihrer Schwester, hat Christa-Rhode Dachser, die heute Professorin für Psychoanalyse in Frankfurt am Main ist, weiter an einer Struktur gefeilt, die Unternehmen und Familie gerecht würde. „Gemeinsam mit einem Mitglied der ersten Generation, mit Ulrich Weiss, einem langjährigen Geschäftsführer bei Dachser und Wegbegleiter der Familie, hat sie 1986 eine erweiterte Version des Gesellschaftervertrages auf den Weg gebracht“, erinnert sich Bernhard Simon.

Kern der Verfassung ist, dass der Verwaltungsrat nicht dominant mit Vertretern der Kapitalseite besetzt ist. Nur zwei Vertreter des Gesellschafterkreises sind dort vertreten. Familienmitglieder dürfen im Verwaltungsrat allein keine Mehrheitsposition haben und auch nicht den Verwaltungsratsvorsitz stellen. Die gewählte Struktur verhindert also, dass die Familie eigene Mitglieder an die Spitze des Konzerns entsenden kann. Für eine solche Entscheidung bedarf es einer Mehrheit im Verwaltungsrat. Der ist mit Unternehmern und Wirtschaftsexperten besetzt, aktuell unter anderem mit dem Münchener Managementprofessor Werner Kirsch. Bewusst nicht mit Bankern, Anwälten oder Beratern, denn die würden neben den Unternehmensinteressen immer auch eigene Interessen verfolgen.

Führungsarbeit im Mato Grosso

Der Verwaltungsrat ist bei Dachser mit „echter“ Macht ausgestattet. Er ist mehr als ein passives Kontrollorgan und hält zugleich den Vorsitz des Investitionsausschusses. Keine kleine Rolle: In den nächsten Jahren sollen 250 Millionen Euro vor allem in den Ausbau des Luft- und Seefrachtgeschäftes gesteckt werden. Mit dieser Struktur hat es Christa-Rhode Dachser ihrem Neffen nicht gerade leicht gemacht, seinen Weg an die Spitze des Unternehmens zu finden. Seit 2005 ist der Gründerenkel Sprecher der Geschäftsführung bei Dachser. Bernhard Simon ist den ganz „normalen“ Weg gegangen: Lehre zum Speditionskaufmann bei Dachser, BWL-Studium, Stationen im Controlling, im Vertrieb, bei einer Auslandstochter in Frankreich. Nur einen Ausflug hat er sich gegönnt: Nach seinem Studiums hat er ein Jahr lang ein Fortbildungsprojekt im Rahmen deutscher Entwicklungshilfe für Erwachsene von Terre des Hommes im brasilianischen Mato Grosso betreut.

Mit Menschen zu arbeiten, die nicht unseren Bildungshintergrund haben, sei eine echte Bereicherung gewesen. „Da zeigt sich, was Führungsqualitäten sind. Da bewegt sich nur etwas, wenn man es schafft, Menschen zu begeistern“, sagt der schlanke Mittvierziger. Ruhiger Tonfall, präzise Formulierungen, überlegte Wortwahl. Kein Motivationskünstler auf den ersten Blick. Aber jemand, der weiß, was er sagt.Nach seiner Zeit in Brasiliens grüner Hölle hat er mit dem Gedanken an eine akademische Karriere in den USA gespielt. „Aber irgendwann muss man sich entscheiden. Und ich habe mich damals für Dachser entschieden.“

Was hat den Ausschlag gegeben? „Dachser ist ein stolzes Unternehmen, getragen von selbstbewussten Mitarbeitern, die es stark gemacht haben“, erklärt Simon. Gegen einen Verbleib im Unternehmen sprachen zwar die zu erwartenden Rollenkonflikte. „Aber die Begeisterung war dann doch stärker.“

Der Lebenslauf nach Vorschrift und das Bekenntnis zu Dachser reichten aber noch nicht. Bei Dachser stand seit Jahren ein starkes externes Management an der Spitze, eine gewachsene Struktur. Fast alle Manager, die bei Dachser führende Positionen einnehmen, sind Konzerngewächse. Nicht wenige haben, genau wie Simon, als Lehrlinge angefangen und sich im Lauf eines langen Lebens hochgearbeitet. Deren Anerkennung musste sich Simon erst verdienen. Bei Dachser gab und gibt es keine Überholspur für Unternehmerkinder. Simon erklärt: „Um gute Führungskräfte im Unternehmen zu halten, muss diesen grundsätzlich die Möglichkeit offen stehen, bis ganz nach oben zu kommen, ungeachtet dessen, ob sie Familienmitglieder sind oder nicht.“

Ein Karrierestau, provoziert durch Gesellschafterkinder, die in die Spitzenämter strebten, kann nicht im Sinne des Unternehmens sein, findet er. Bewusst hat er vermieden, direkt unter dem Vater, mit dem er bis 1997 parallel im Unternehmen und zuletzt auch in der Geschäftsführung tätig war, zu arbeiten. „Wichtig war, im Unternehmen einen Mentor zu haben, der kein Familienmitglied war“, erklärt Simon. Sein Mentor war Dachsers früherer Produktionschef Jörg Tonn: „Durch ihn habe ich vor allem die informellen Führungsstrukturen kennen gelernt.“ Wichtigste Erkenntnis seiner Lehrjahre: Der schnellste und beste Weg zum Ziel ist nicht immer die kürzeste Verbindung von A nach B. „Umwege über ganz bestimmte Wegmarkierungen sind manchmal sehr nützlich.“ Er schmunzelt. Der schlanke Konzernchef ist kein Patriarch.

Nicht geerbt, sondern angeeignet

Management und Verwaltungsrat hat er überzeugt. Seit eineinhalb Jahren ist er Sprecher der Geschäftsführung. Kein schlechter, macht es den Eindruck. Der Außenauftritt ist sicher. Simon ist in allererster Linie Betriebswirt, Manager, Logistiker. Autorität strahlt eher aus dem, was er sagt, als aus dem, wie er es sagt. Mit Prozessen und Strukturen hat er sich intensiv beschäftigt. Sowohl mit denen für den Transport eines Allgäuer Käses mit einwandfreier Kühlkette als auch mit denen, die notwendig sind, damit das Zusammenspiel zwischen externem Management und Familiengesellschaftern funktioniert. Welches Glied der logistischen Kette wann wie zu funktionieren hat, welche zwischenmenschliche Weiche in welchem Moment umgelegt werden muss, damit der Joghurt ans Ziel und die Geschäftsführung zum Arbeiten kommt, darüber hat er sorgfältig nachgedacht. Distanzen schrecken ihn nicht. Privat läuft Bernhard Simon gerne lange Strecken. Auch dann, wenn es draußen eigentlich zu kalt zum Laufen ist. Ob Konzern oder Kemptener Wälder: Auf Erfahrung, richtige Vorbereitung und Ausdauer kommt es an. Und wenn er sich einmal warm geredet hat, dann kann er auch begeistern. Man muss ihm nur lange genug zuhören.

Gutes Management ist die eine Seite des Erfolges. Ein stabiler Gesellschafterkreis ist die andere. Bernhard Simon feilt nun in der dritten Generation an der Gesellschaftsverfassung. Mit den anderen und zukünftigen Gesellschaftern ist er dabei, einen neuen Generationenvertrag zu schmieden, in dem sich alle Gesellschafter überzeugt wohl fühlen. Nur Gesellschafter, die das Unternehmen nicht nur geerbt, sondern es sich auch angeeignet haben, sind überzeugte Gesellschafter, die dem Unternehmen ewige Treue halten. Für Simon ist dieser Generationenvertrag wichtig. Er will Planungssicherheit für die kommende Phase, in der Dachser stark investieren wird, um im Globalisierungswettrennen weiter vorne dabei zu sein. Da muss die Familie hinter dem Unternehmen stehen. Aber eine Verfassung macht noch kein einheitliches Europa. Und eine gute Unternehmensverfassung macht noch kein starkes Familienunternehmen. Die Qualität der emotionalen Beziehungen der Familienmitglieder muss stimmen. „Wir haben eine ausgeprägte Streitkultur“ erklärt Bernhard Simon und lacht. Dann wieder ernst: „Die Probleme werden auch in Zukunft nicht weniger. Man muss die Kunst des gesteuerten Konflikts beherrschen.“ Die Interaktion zwischen Familie und Unternehmen ist wichtig. An den einmal im Jahr stattfindenden Managementveranstaltungen nehmen auch die nicht aktiven Familienmitglieder teil. Einige Ausschüsse im Verwaltungsrat sind mit Familienmitgliedern besetzt. Die Beziehung zwischen Familie und Unternehmen zu pflegen ist ihm ein Anliegen. Shareholder-Relationship-Management würde man das heute nennen. Oder in seinen Worten: „Es ist einfach schön, dass es beides gibt: Familie und Unternehmen.“

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