In vielen Familienunternehmen ist der Finanzbereich das fünfte Rad am Wagen. Das geht so lange gut, bis die Defizite das Wachstum limitieren. Nicht selten werden dann externe CFOs geholt, um die Strukturen zu professionalisieren.

Eigentlich sollte es nur ein kurzer Ausflug „auf die andere Seite des Schreibtischs“ werden. Doch es kam anders. Inzwischen sind 19 Jahre vergangen, seitdem Thomas Schreiner seinen Job als Firmenkundenberater in der Bank quittierte und in der Finanzabteilung von Zollner Elektronik, einem Auftragsfertiger aus dem bayerischen Zandt, als Leiter Finanzen anheuerte. Eine Rückkehr in die Welt der Banken kann er sich heute nicht mehr vorstellen. Auf eine ähnliche Vita blickt auch Norbert Schindler zurück, der seine Karriere ebenfalls in einer Bank begann und seit mittlerweile zehn Jahren die finanziellen Geschicke des Rosenheimer Antennenbauers Kathrein steuert.

Die Beispiele von Schreiner und Schindler sind symptomatisch – und zwar nicht nur für die Laufbahn vieler Finanzvorstände in der Realwirtschaft, sondern auch für viele Familienunternehmen, die ab einer gewissen Größe ihre Finanzabteilung professionalisieren wollen oder müssen. Denn in vielen Familienunternehmen ist das Thema Finanzen noch immer ein eher „notwendiges Übel“. In der frühen Gründungsphase oftmals an die Ehefrau übertragen, übernehmen die meisten Unternehmer die finanziellen Geschicke ihrer Firma später selbst. Dabei ist der Finanzbereich in der Regel nur „Erfüllungsgehilfe“ – entsprechend stiefmütterlich wird er behandelt. Der Fokus der Macher liegt auf den Produkten, den Kunden und dem Markt. Das Resultat sind finanzielle Strukturen, die in keiner Weise der Größe und der Komplexität des Unternehmens gerecht werden und nicht selten das Wachstum limitieren. Spätestens an diesem Punkt akzeptieren auch starke Unternehmerpersönlichkeiten externe Expertise auf Augenhöhe.

Stiefkind Finanzabteilung

Bei Kathrein war genau das der Fall. Die Gruppe war über die Jahre stark gewachsen – nur eben nicht im Finanzbereich. Weltweit über 60 Einzelunternehmen, die jeweils eigene Finanzierungen bei einer Vielzahl externer Banken abgeschlossen hatten, kein zentraler Überblick über die Details bestehender Fremdfinanzierungen, unterschiedliche Bonitäten der Einzelgesellschaften und damit auch unterschiedliche Vertragsklauseln, Sicherheiten und Konditionen in den Einzelverträgen – kurz: ein finanzieller Wildwuchs, der Anton Kathrein Junior, Familienunternehmer in zweiter Generation, die Schweißperlen auf die Stirn trieb.

„Als ich im Jahr 2005 zu Kathrein stieß, traf ich auf eine sehr heterogene Struktur“, erinnert sich CFO Norbert Schindler. Er war geholt worden, um den Finanzbereich zu zentralisieren und eine einheitliche Linie in die Finanzierungslandschaft zu bringen. Damit einher ging die sukzessive Reduzierung finanzieller Kompetenzen in den einzelnen Gruppengesellschaften – ein Prozess, der naturgemäß nicht ohne Spannungen abläuft. „Doch im Finanzbereich macht ein zentralistisches System den meisten Sinn, auch weil die Kompetenzen vor Ort in der Regel nicht vorhanden waren“, sagt Schindler. Mittlerweile läuft die gesamte Finanzierung der Gruppe über Schindlers Organisation in Rosenheim.

Als Vehikel dafür nutzt er die Erste Rosenheimer Finanzservice AG, ein von Professor Anton Kathrein ursprünglich als Privatbank gegründetes Unternehmen, das inzwischen zur Inhousebank für das Unternehmen aufgerüstet wurde. „Heute poolen wir die gesamten Finanzmittel der Gruppe in Rosenheim und reichen das Kapital zu marktgerechten Konditionen an die Gesellschaften aus, die Finanzmittel für Investitionen oder für Working Capital benötigen“, erklärt Schindler. Mit dem Abschluss eines syndizierten Kredits über 150 Millionen Euro wurde vor zwei Jahren dann auch noch die gesamte Fremdkapitalseite der Firmengruppe auf neue Füße gestellt. Aktuell begleitet Schindler den Umbau der Gruppe mit der Rechtsformänderung der künftigen Spitzengesellschaft von einer Kommanditgesellschaft in eine SE als Schlusspunkt und den Wandel der Inhousebank in ein echtes Group-Treasury, durch das schließlich alle Unternehmen der Gruppe mit Finanzdienstleistungen versorgt werden – angefangen vom Cash- und Liquiditätsmanagement über Corporate-Finance- und Risikomanagementlösungen bis hin zum Asset- und Versicherungsmanagement.

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Zollner Elektronik – Das Unternehmen

Zollner Elektronik mit Hauptsitz im bayerischen Zandt gehört zu den weltweit größten Auftragsfertigern. Das Unternehmen entwickelt und produziert elektronische Teile und komplexe Systeme für Kunden aus einer Vielzahl von Branchen – angefangen von der Industrieelektronik über Automotive und Medizintechnik bis hin zur Telekommunikation.

Das Unternehmen wurde 1965 durch Manfred Zollner als Einmannbetrieb gegründet. Heute beschäftigt Zollner über 8.200 Mitarbeiter an 17 Standorten weltweit und setzte im Geschäftsjahr 2013 knapp eine Milliarde Euro um.

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Kathrein-Werke – Das Unternehmen

Kathrein, mit Hauptsitz im bayerischen Rosenheim, ist einer der größten Antennenhersteller der Welt. Das Unternehmen produziert Sende- und Empfangssysteme – angefangen von Autofunkantennen und Satellitenempfangsanlagen über Mobilfunkantennen für GSM- und UMTS-Netze bis hin zu professionellen Sendeantennensysteme für Rundfunk und Fernsehen. Das Unternehmen wurde 1919 von Anton Kathrein, einem Rosenheimer Elektrotechniker, gegründet und wird heute in dritter Generation vom Enkel des Firmengründers, Anton Klaus Kathrein, geführt. Die Kathrein-Gruppe, zu der weltweit 35 Einzelunternehmen gehören, beschäftigt 8.900 Mitarbeiter und setzte im Jahr 2014 knapp 1,4 Milliarden Euro um.

Eine ähnliche Situation fand Thomas Schreiner von Zollner Elektronik bei seinem Amtsantritt vor: über die Jahre gewachsene Finanzierungsstrukturen mit einer Vielzahl von Bankenpartnern und vergebenen Sicherheiten, die die Finanzierung des weiteren Wachstums behinderten. „Unser größtes Problem war die historisch gewachsene Sicherheitenstruktur, die uns bei jeder neuen Finanzierung vor Hindernisse stellte. Wir mussten damals hohe Wachstumsraten finanzieren – zwischen 2003 und 2014 hat die Gruppe ihren Umsatz verdreifacht. Deshalb haben wir beschlossen, uns von den Banken abzunabeln und uns kapitalmarktorientierter zu finanzieren“, blickt Schreiner zurück. Damals war das ein durchaus innovativer Schritt für ein mittelständisches Unternehmen in der Größenordnung von Zollner Elektronik. Doch für einen Auftragsfertiger, dessen Geschäft sehr kapitalintensiv ist, ist eine langfristig stabile Finanzierungsstruktur mit günstigen Kapitalkosten überlebenswichtig.

Schreiner fand in Pricoa, einer Tochtergesellschaft des US-Versicherungsriesen Prudential, einen Finanzierungspartner, der ähnlich tickte und dem Wunsch vieler Familienunternehmen nach längeren Laufzeiten, nach Festzinssätzen und einer Finanzierung, „die mitwächst“, entsprechen konnte. Im Jahr 2004 schlossen die beiden Unternehmen eine Private-Placement-Finanzierung ab – fünf weitere sollten folgen. „Als langfristig orientierter Kapitalgeber der die Kapazität hat, mit uns zu wachsen, war Pricoa der ideale Finanzierungspartner“, sagt Schreiner. Heute basiert die Finanzierungsstruktur des Familienunternehmens auf einem langfristigen Kapitalsockel, den Zollner Elektronik im Wesentlichen über Privatplatzierungen abdeckt, und einer kurzfristigen Bankenfinanzierung, deren Linien täglich kündbar sind und die ohne Sicherheiten auskommen.

Konservativ finanziert

Sowohl Schindler als auch Schreiner sind, nachdem sie die an sie gestellten Erwartungen erfüllt und das Vertrauen der Firmenpatriarchen bestätigt hatten, in die Vorstandsriege der Familienunternehmen aufgerückt. Eine Tendenz oder gar ein Trend? Nico Baader, Vorstand der Baader Bank und seit über 30 Jahren im Kapitalmarktgeschäft, beschreibt das so: „Wir beobachten, dass Familienunternehmen im Finanzbereich aufrüsten und sich deutlich professionalisieren. Die Stelle des Finanzvorstands wird oftmals als erste von einem externen Spezialisten besetzt.“ In der Masse – gerade bei den mittelgroßen Unternehmen – gebe es allerdings noch großes Optimierungspotential, so Baader.

Im Vergleich zu managergeführten Unternehmen wartet die Position als Finanzvorstand in einem Familienunternehmen durchaus mit Besonderheiten auf. „Familienunternehmen sind in aller Regel wesentlich konservativer finanziert“, weiß Thomas Krausser, Senior Vice President Corporate Finance bei Pricoa. Das verwundert nicht, schließlich ist es das Geld des Unternehmers, das im Feuer steht. Geht etwas schief, steht im schlimmsten Fall nicht nur die Firma, sondern auch die Existenz des Eigentümers auf dem Spiel. „Es ist immer ein Griff in die Tasche des Unternehmers“, bestätigt Kathrein-CFO Schindler. Für den Finanzvorstand heißt das, man muss die Dinge gleichzeitig hochprofessionell angehen und steht auch in einer besonderen Verantwortung gegenüber der Eigentümerfamilie. Der Trend zu einer konservativeren Finanzierung liegt aber auch an einer vollkommen anderen Erwartungshaltung: Während managergeführte Unternehmen wesentlich kurzfristiger agieren und Wachstumsstrategien in der Regel aggressiver verfolgen, denken Familienunternehmen in deutlich längeren Zeiträumen und achten stark darauf, ihre Stimmrechte zu behalten und Abhängigkeiten zu vermeiden. Finanzielle Experimente haben da keine Chance.

Übersetzt heißt das: Wachstum muss im Wesentlichen über die Thesaurierung von Gewinnen finanziert werden, will man eine hohe Eigenkapitalquote und damit finanzielle Unabhängigkeit bewahren. „Für einen CFO ist das mitunter ein Minenfeld. Denn wenn die Bilanzsumme wächst, muss auch das Eigenkapital mitwachsen. Das verlangt von den Eigentümern, Kapital im Unternehmen zu belassen, um die Eigenständigkeit in starken Wachstumsphasen nicht aufs Spiel zu setzen“, beschreibt Schreiner die Situation als Finanzvorstand eines Familienunternehmens.

Emotional aufgeladen

Eine hohe Eigenkapitalquote macht es einem CFO in Finanzierungsfragen aber auch deutlich leichter und ist ein Grund dafür, warum sich Banken und Investoren – gerade im aktuellen Marktumfeld – um Familienunternehmen reißen. „Die Bereitschaft, Familienunternehmen zu finanzieren, ist groß – auch weil die Entscheider langfristig im Unternehmen engagiert sind und damit eine Kontinuität in Finanzfragen sichergestellt ist“, beobachtet Schindler. Diese Kontinuität schätzen Familienunternehmen aber auch auf kreditgebender Seite. Darüber hinaus ist Familienunternehmen wichtig, in Finanzfragen geräuschlos zu agieren. „Viele wollen nicht, dass das Closing einer Transaktion am nächsten Tag in den Zeitungen steht“, sagt Krausser.

Im Vergleich zu ihren CFO-Kollegen aus Großkonzernen müssen Schreiner, Schindler & Co. aber auch Abstriche machen: Das fängt mit der personellen Ausstattung in der Finanzabteilung an, die auf Pragmatik und Effizienz getrimmt ist und in der oftmals Generalisten- statt Spezialistentum gefragt ist, und hört mit der schlussendlichen Dominanz des Firmenpatriarchen in finanziellen Fragen noch nicht auf. Viele Unternehmer haben Banken gegenüber ein angespanntes Verhältnis, was oftmals aus negativen Erlebnissen in der Gründungsphase resultiert und sich über die Jahre hält. Diese emotionale Ebene zu verlassen und Diskussionen über Finanzfragen auf eine sachliche Ebene zu transportieren ist wohl eine der wichtigsten Eigenschaften, die CFOs in Familienunternehmen mitbringen müssen. „Am Ende hat Manfred Zollner meine Vorschläge aber doch immer mitgetragen“, blickt CFO Schreiner zurück.

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Zollner Elektronik – Die Finanzierungsstrategie

Thomas Schreiner traf bei Zollner Elektronik auf ein Wachstumsunternehmen mit stark steigender Kapitalbindung im Anlagevermögen und im Working Capital. Das Unternehmen war für sein Geschäftsmodell zu kurzfristig finanziert und litt zudem unter einer zunehmenden Abhängigkeit von seinen Kernbanken. Ein gravierendes Problem war die komplexe Sicherheitenstruktur bei Zollner Elektronik, die neue Finanzierungen erschwerte.

Schreiner legte den Fokus auf längere Laufzeiten, auf die Diversifizierung der Kapitalbasis und auf eine Finanzierung, die mit Zollner Elektronik mitwächst. Parallel dazu sollte der Finanzierungsspielraum mit den bestehenden Banken beibehalten werden. Mittel der Wahl war ein US-Private-Placement, das Schreiner mit Pricoa, einer Tochter des US-Versicherers Prudential, im Jahr 2004 abschloss. Laufzeiten von zehn und mehr Jahren, vergleichsweise hohe Finanzierungsvolumina ab 20 Millionen Euro, ein fester Zinssatz, die freie Mittelverwendung und eine schnelle und „geräuschlose“ Abwicklung sprachen für dieses „kapitalmarktnahe“ Finanzierungsin strument. Inzwischen hat Schreiner die sechste Transaktion mit Pricoa unter Dach und Fach. Während er damit den langfristigen Fremdkapitalbedarf von Zollner Elektronik zu großen Teilen deckt, stehen für den kurzfristigen Liquiditätsbedarf täglich kündbare Kreditlinien verschiedener Banken zur Verfügung.

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Kathrein-Werke – Die Finanzierungsstrategie

Norbert Schindler war bei Kathrein mit einer komplexen und intransparenten Finanzierungsstruktur konfrontiert: Die verschiedenen Einzelunternehmen der Gruppe hatten jeweils eigene Finanzierungen bei einer Vielzahl externer Banken abgeschlossen. Es gab keinen zentralen Überblick über Details der bestehenden Fremdfinanzierungen. Einzelnen Gesellschaften mit sehr guter Bonität, guten Konditionen und ungenutzten Kreditlinien standen bonitätsschwächere Gesellschaften mit schlechteren Konditionen und Liquiditätsbedarf gegenüber. Unter dem Strich kamen so zwei Multibankkredite sowie zahlreiche Kontokorrentlinien und langfristige Darlehen zusammen.

Schindler begann mit dem Aufbau einer zentralen Finanzierungsstruktur und eines echten Group-Treasury. Im Jahr 2013 schloss er einen syndizierten Kredit über 150 Millionen Euro mit einer Laufzeit von fünf Jahren und auf Basis des Risikos der gesamten Kathrein-Firmengruppe ab. Parallel dazu reduzierte er den umfangreichen Bankenkreis auf wenige Kernbanken. Seitdem können alle Gesellschaften von den besseren Gruppenkonditionen profitieren. Im Kreditvertrag wurden zahlreiche „Baskets“ vereinbart – unter anderem für langfristige Finanzierungen, für Finanzierungen von Auslandsgesellschaften und für den Abschluss von Avalen – sowie mögliche Änderungen der Gruppenstrategie im Rahmen der Umstrukturierung berücksichtigt.

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