Der Blick auf erfolgreiche Familienunternehmen gibt die Geheimnisse der besten Strategien preis, wie sich Streit vermeiden lässt. Vier wesentliche Bestandteile finden sich stets:
1. Familien-Kultur
Der erste Bestandteil sind gelebte Werte und Verhaltensformen. Man kann insoweit von einer eigenen Familien-Kultur sprechen. Das Erfolgsgeheimnis einer solchen Kultur lässt sich mit drei Schlagworten umschreiben: Respekt, Integration, Kommunikation.
Familienunternehmen können als Wertesysteme mit einer inhärenten Paradoxie beschrieben werden. Das typische Konfliktpotential besteht in den unterschiedlichen Wertesystemen, die einerseits in der Familie und andererseits in der Unternehmenssphäre gelten und sich hier überlagern (kurz gefasst: hier Liebe – dort Leistung). Als obersten Wert in beiden Systemen – jedenfalls aus der Perspektive der Konfliktvermeidung – könnte man den gegenseitigen Respekt voreinander sehen. Davon abgeleitet sind Vertrauen, Zuverlässigkeit, Verantwortlichkeit, Loyalität, Offenheit, Ehrlichkeit und Toleranz. Sind diese Werte im Gesellschafterkreis vorhanden, ist ein dauerhafter Konflikt kaum vorstellbar. Denn Meinungsverschiedenheiten oder Interessengegensätze können so überwunden werden.
Voraussetzung hierfür ist eine Kommunikationskultur, die es ermöglicht, sich friedlich und sachlich über unterschiedliche Standpunkte auszutauschen. An dieser Stelle muss man gedanklich ansetzen und über die herkömmliche Wertediskussion hinausgehen: Wenn man davon ausgeht, dass Konflikte unvermeidlich sind und, wenn sie gelöst werden, Entwicklungsprozesse in Gang setzen, bedarf es einer Streitkultur in der Familie, die es ermöglicht, Auseinandersetzungen konstruktiv zu führen.
Die Frage ist, wie die als konfliktvermeidend identifizierten Werte in den Gesellschafterkreis transportiert werden, so dass sie konsistent von allen Gesellschaftern gelebt und „angewendet“ werden. Besteht der Gesellschafterkreis aus einer Familie im umgangssprachlichen engeren Sinne, geschieht dies im Idealfall durch eine werteorientierte Erziehung („Erziehung ist Liebe und Vorbild – sonst nichts.“, Pestalozzi). Gelingt diese Wertevermittlung, ist sie nahezu unauslöschlich in der Familie verankert und tradiert sich im Idealfall auf die nächste(n) Generation(en) fort.
Ist der (potentielle) Gesellschafterkreis größer und verteilt sich beispielsweise bereits auf mehrere Stämme, sollten zusätzliche Wertesysteme geschaffen werden, die neben der werteorientierten Erziehung die Wertevermittlung im Sinne des Familienunternehmens gewährleisten. Ein solches System kann beispielsweise von der Strahlkraft einer prägenden Unternehmerpersönlichkeit herrühren. Es kann weiterhin durch die Erarbeitung eines Wertekanons im Rahmen einer sogenannten Family Business Governance geschaffen werden.
Die Zielsetzung einer Family Business Governance ist es, einen integrierten Ordnungsrahmen zur Leitung und Überwachung von Familienunternehmen beziehungsweise -vermögen mit ihren drei Sphären Unternehmen, Gesellschafter und Familie zu schaffen. Dieser Ordnungsrahmen beansprucht umfassend Geltung, das heißt über Familie und Unternehmen hinweg. Häufig wird versucht, die genannte Zielsetzung über eine Familiencharta (Familienkodex) zu erschließen.
Viele Unternehmerfamilien propagieren den Grundsatz: „Die Firma geht vor.“ Dahinter steht die Vorstellung, dass die Gesellschafter ihre Individualinteressen den Belangen des Unternehmens unterzuordnen haben. Die Formel besticht durch ihre vermeintliche Klarheit. Und solange sich alle Gesellschafter an diese Vorgabe halten, ist sie im Ansatz auch geeignet, Konflikte zu vermeiden oder wenigstens nicht zum Vorschein kommen zu lassen.
Allerdings zeigt sich im „wahren Leben“, dass der hehre Grundsatz häufig durchbrochen wird, insbesondere wenn es um persönliche Präferenzen oder um die Versorgung des eigenen Nachwuchses geht. Es zeigt sich, dass das Dogma des „Business first“ nur dann funktionieren kann, wenn es mit einem ausdifferenzierten System hinterlegt ist, das den Ausgleich der unterschiedlichen Interessen der Gesellschafter berücksichtigt. Hier hilft es, wenn man das Postulat zu Ende denkt: Denn „Business first“ muss für die geschäftsführenden Gesellschafter auch bedeuten, die übrigen Teilhaber als Investoren zu betrachten, die ihr Geld Dritten überlassen haben und dafür umfassende Informationen und eine angemessene Rendite erwarten. Als solche haben sie Rechte und sollten daher wie am Kapitalmarkt üblich behandelt werden. Gutsherrenstil ist hier fehl am Platze.
2. Kommunikation und Integration
Ein Grund, warum Missverständnisse, Misstrauen und letztlich Konflikte entstehen können, ist mangelnde Kommunikation. Umgekehrt ist das Erfolgsgeheimnis vieler Familienunternehmen ein permanenter und intensiver Austausch über die Belange des Unternehmens respektive des Familienvermögens und seiner Gesellschafter. Daher sollte allen Gesellschaftern an einer offenen und kontinuierlichen Kommunikation gelegen sein. Dies betrifft den Umgang miteinander, der von Verständnis für die jeweilige Interessenlage und den unterschiedlichen Kenntnisstand des Gegenübers geprägt sein sollte. Darüber hinaus empfiehlt sich ein regelmäßiger, möglichst institutionalisierter Informationsaustausch.
Sehr hilfreich ist es hierbei, wenn es Spielregeln für einen angemessenen Umgang miteinander gibt – idealerweise sowohl für die Ebene der Familie als auch für die Gesellschafterebene. Wieder kommt hierbei die Dualität der Wertesysteme zum Tragen: Innerhalb der Familie ist die Kommunikation emotional geprägt und in der Regel informell. Bei der Kommunikation über das Unternehmen kommt es auf Rationalität und formale Abläufe an. Das bedeutet, dass die Beteiligten – je nachdem, in welchem System sie sich „aufhalten“ – unterschiedliche Rollen einnehmen (müssen).
Wenn der erforderliche Informationsaustausch (noch) nicht institutionalisiert ist, spielen die handelnden Personen die entscheidende Rolle bei dieser Art der Konfliktprävention. Wichtig sind dann integrative Persönlichkeiten aus dem Gesellschafterkreis, die als „Kommunikator“ in die Familie „hinein“ fungieren.
3. Angemessene Partizipation
Ein wesentlicher Faktor zur Konfliktvermeidung ist die (kumulative) Beachtung folgender fünf Aspekte, die unter dem Stichwort der angemessenen Partizipation zusammengefasst werden können. Diese schließt die genannte Informationskultur mit ein. Zu einer angemessenen Partizipation gehören:
- ein respektvoller Umgang, auch mit Minderheitsgesellschaftern
- laufende Informationen über den Geschäftsverlauf
- die rechtzeitige Einbindung aller Gesellschafter in strategische Entscheidungen
- angemessene Ausschüttungen beziehungsweise Entnahmemöglichkeiten
- faire Abfindungsbeträge im Kündigungsfall
4. Trennung der Sphären
Die angemessene Partizipation der Gesellschafter zur Konfliktvermeidung schließt es nicht aus, zur Verringerung konfliktträchtiger Komplexität „Trennschichten“ zwischen potentiell neuralgische „Reibungsflächen“ einzubringen.
Klassisches Beispiel für eine Trennschicht zwischen Gesellschaftern untereinander beziehungsweise Gesellschaftern und Geschäftsführung ist der Beirat, dem Entscheidungsbefugnisse eingeräumt werden. Ziel ist dabei, zusätzliche Sachkompetenz in die Kontrollebene zu holen. So wird eine Versachlichung der Arbeit erreicht, die emotionale Konflikte vermeiden soll. Zugleich hat man ein Gremium geschaffen, das eine Brücke zwischen Geschäftsführung und Gesellschafterversammlung bildet und unterschiedliche Interessen ausgleichen kann. Das gilt sowohl für den Bereich des operativen Geschäfts als auch den Bereich der Vermögensverwaltung.