Jahrzehnte- und jahrhundertelange Erfolgsgeschichten von Unternehmerfamilien sollen ihre Fortsetzung durch die professionelle Arbeit von Family Offices erfahren. Durch die Digitalisierung geraten alte Glaubens- und Investitionsgrundsätze aber gerade ins Wanken – darauf muss reagiert werden. Nur wie?

#1:Digitalisierung muss „von oben“ erfolgen

Jede Digital-Initiative versandet, wenn sie nicht von der Gesellschafterebene gefordert und vor allem verstanden wird. Soll heißen: Nur Unternehmen, deren Gesellschafter und Großanleger vollends um die Notwendigkeit einer Transformation wissen, die grundlegenden Prozesse verstehen und ausreichend Mittel zur Verfügung stellen, haben eine Chance, „enkelfähig“ zu bleiben.

#2: Es braucht eine Digital Due Diligence

Family Offices sollten etwa vor der Akquise von neuen Unternehmen auch eine fundierte digitale Bewertung vornehmen und einen Plan für die Zukunft entwickeln, der die durch die Digitalisierung entstehenden Veränderungen beachtet. Dazu reichen nicht allein Top-Juristen und Ex-Banker, nein: hier braucht es vermehrt technischen Sachverstand. Warum nicht etwa einen CTO fürs Family Office engagieren? Viele etablierte Geschäftsmodelle werden in Kürze keinen Bestand mehr haben, und daher sollten neue Investitionen nur dahin fließen, wo wirklich Zukunftspotential vorhanden ist. Technologie als Asset spielt hier eine entscheidende Schlüsselrolle, die aber in Family Offices immer noch keinen ausreichenden Stellenwert findet.

#3: Dealflow stoppen

Das wirft auch weitere Fragen auf: Was versprechen sich Family Offices von bestimmten Investments? Und wo können sie einen Mehrwert bieten? Solange sich die alten Glaubens- und Investitionsgrundsätze nicht auf dem Prüfstand befinden – und da sollten sie schleunigst hin! –, muss der Dealflow gestoppt werden. Sonst könnten teure Fehler begangen werden. Hausaufgabe: Neue Kriterien und Thesen für Investments definieren und die ersten vielversprechenden Digital-Beteiligungen tätigen.

#4: Venture Capital Funds als Limited Partner verstehen lernen

Viele Family Offices scheuen vor der Idee zurück, als Wagniskapitalgeber mit einer Minderheitsbeteiligung aufzutreten. Das ist insofern verständlich, als dass sie im Kern dazu da sind, Werte über Generationen zu erhalten. Dieses (Selbst-)Verständnis macht es geradezu unmöglich, Risiken à la „9 out of 10 start-ups fail“ einzugehen. Einerseits. Andererseits sterben gerade auch neun von zehn Einzelhandelsketten, weshalb eine Neubewertung von Risiken erfolgen muss. Bevor Family Offices nun aber sofort selbst einen Topf mit Wagniskapital aufsetzen und Geld in Start-ups investieren, sollten sie sich als Limited Partner an bestehenden Fonds beteiligen. So können sie erste Learnings im VC-Umfeld machen, ohne sich eine blutige Nase zu holen. Schon ein solches Engagement ermöglicht wertvolle Einblicke in die Start-up-Welt.

#5: Neue Kompensationsmodelle definieren

Ein letzter Ratschlag an dieser Stelle von mir: Die Teams in den Family Offices brauchen neue Incentivierungen. Schließlich wäre es für die Digital-Maßnahmen hinderlich, wenn in den Verträgen noch Kosteneinsparungen belohnt werden, wo doch die Digitalisierung ganz neue KPIs verlangt und mit sich bringt. Vom Portfoliomanager bis hin zum Führungsteam sollten daher erfolgsabhängige Bonuskomponenten der Entlohnung zum größten Teil von Digital-Erfolgen bestimmt werden.

Es ist letztendlich gar nicht so kompliziert mit der Digitalisierung. Man muss nur anfangen!

Info

Nils Seebach ist Unternehmer, Investor und Aufsichtsrat. Er ist aktuell Co-Geschäftsführer und CFO der Digitalberatung Etribes sowie Gründer der Wald & Wiese Holding. Daneben ist er auch bei verschiedenen Familienunternehmen als Beirat engagiert.

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