Wenn Sie in Detroit vom Flughafen in die Stadt fahren, denken Sie, Sie sind in Stuttgart“, verweist Heinrich Baumann, Geschäftsführender Gesellschafter bei Eberspächer, auf die zahlreichen schwäbischen Firmennamen in der amerikanischen Automobilhochburg. Darunter auch Eberspächer: ein mittelständischer Automobilzulieferer, der seinen Kunden um die Welt folgt und versuchen muss, im schwierigen US-Markt noch eine einträgliche Marge zu erzielen. In keiner anderen Branche und in keinem anderen Markt erhöhen die Hersteller mit solcher Regelmäßigkeit und Unvermeidbarkeit den Druck auf ihre Zulieferer.
In der Eberspächerstraße 24 in Esslingen ist der Druck angekommen. Im Jahr 2005 wurde trotz einer Umsatzsteigerung von 16 Prozent nur eine schwarze Null erzielt. Auch 2006 blieb die Umsatzrendite mit 0,4 Prozent weit hinter den Erwartungen zurück. In einem Werk in Deutschland werden aktuell 185 von 1.800 Arbeitsplätzen abgebaut. „Mittelständler in der Automobilzulieferindustrie sind zum deutschen Phänomen geworden“, resümiert Heinrich Baumann. Die Konkurrenz aus dem Ausland hat überwiegend den Markt verlassen. Die Betriebe sind untergegangen oder aufgekauft worden. Heute besteht der Wettbewerb nur noch aus börsennotierten Konzernen oder Unternehmen im Besitz von Finanzinvestoren. Und aus anderen deutschen Mittelständlern.
100 Prozent Familie
Eberspächer ist seit fünf Generationen zu 100 Prozent in Familienbesitz und auch in der fünfte Generation inhabergeführt. Der Generationswechsel wurde gerade vollzogen. Heinrich Baumann kam im Jahr 2004 für seinen Vater Günther Baumann, der sich 2006 in den Beirat zurückzog. Ebenfalls geschäftsführender Gesellschafter ist Martin Peters, der bereits 2002 ins Unternehmen kam, um seinen Schwiegervater Hans Eberspächer abzulösen. Wie in den Vorgängergenerationen stellt jeder Gesellschafterstamm ein Mitglied der Geschäftsführung. Die Aufgabenteilung innerhalb der Geschäftsführung ist – wenn auch rein zufällig – mit jener der letzten Führungsgeneration identisch. Der Diplom- Kaufmann und Exbanker Peters übernimmt die kaufmännischen Funktionen, der Ingenieur und ehemalige McKinsey-Berater Baumann ist für die Kunden- und Marktseite zuständig.
Dass sich auch in dieser Generation wieder zwei Familienmitglieder gefunden haben, die geeignet und gewillt sind, das Unternehmen zu führen, ist eine glückliche Fügung. Groß war die Auswahl nicht. Anders, als man vermuten würde, ist der Gesellschafterkreis in der fünfte Generation immer noch relativ klein und umfasst aktuell zehn Personen, im Wesentlichen die Eltern und Geschwister von Heinrich Baumann und von Martin Peters’ Ehefrau Christina. „In der Vergangenheit, als das Unternehmen noch kleiner war, ist es das eine oder andere Mal vorgekommen, dass einzelne Gesellschafter ausgezahlt wurden“, erklärt Peters den überschaubaren Gesellschafterkreis. Das werde bei zunehmender Größe – Eberspächer hat weltweit rund 6.000 Mitarbeiter und erzielt einen Jahresumsatz von 2 Milliarden Euro – in Zukunft jedoch immer schwerer darstellbar.
Ein Verkauf an Drittgesellschafter kommt als Alternative nicht in Frage. Anteile können entweder an die Kinder übertragen oder innerhalb der Familie verkauft werden. Der Ablösepreis ist im Gesellschaftervertrag geregelt. „Ein Verbot des Anteilsverkaufs an Dritte ist zwar nicht schriftlich, aber doch in unserem Selbstverständnis fixiert“, sagt Peters.Wichtige Voraussetzung ist natürlich der familiäre Zusammenhalt, der jedoch noch nie ernsthaft auf die Probe gestellt wurde. Streit oder schwerwiegende Auseinandersetzungen hat es bislang nicht gegeben. Der Gesellschaftervertrag regelt nicht explizit, ob und unter welchen Umständen ein Gesellschafter auch in der Geschäftsführung tätig wird. Ein Kandidat muss lediglich grundsätzlich „geeignet“ sein. Über die Eignung eines Familiengesellschafters als Geschäftsführer entscheidet der Beirat.
Der dreiköpfige Beirat besteht aus Heinrich Baumanns Schwester, seinem Vater, Dr. Günter Baumann, aktuell DIHK-Vizepräsident, sowie einem ehemaligen, angestellten Geschäftsführer. „Heute haben wir einen echten Beirat“, sagt Peters. Früher hätten die geschäftsführenden Gesellschafter, die damals noch persönlich hafteten, die Beiratsaufgabe in Personalunion ausgeübt.Der Beirat bei Eberspächer hat die üblichen Aufsichtspflichten und Kompetenzen wie die Einsetzung der Geschäftsführung oder die Genehmigung des Investitionsbudgets.
Das Unternehmen Eberspächer
Die Firma Eberspächer ist ein Spezialist für Abgastechnik und Fahrzeugheizungen in der Automobilindustrie mit weltweit rund 6.000 Mitarbeitern. Im Jahr 2006 erzielte Eberspächer bei über 2 Milliarden Euro Umsatz ein operatives Ergebnis in Höhe von 29,7 Millionen Euro und einen Jahresüberschuss in Höhe von 7,1 Millionen Euro. Die geringe Umsatzrendite von 0,4 Prozent ist vor allem auf Verluste im US-Geschäft zurückzuführen. Für 2007 wird eine Nettoumsatzrendite von 5 Prozent angestrebt. Und auch der Umsatz soll um rund 5 Prozent steigen.
Vater und Schwester im Beirat – ist da eine echte kritische Kontrolle möglich? Was für Peters schon ein „echter“ Beirat ist, klingt für Außenstehende noch nicht nach knallharter Corporate Governance. Aber bei einem Gesellschafterkreis von zehn Personen lässt sich vieles noch informell regeln. „Wir sehen uns ja alle auch außerhalb der offiziellen Sitzungen, treffen uns privat“, erklärt Baumann. Einen dominanten Aktionär gebe es nicht. „Jedenfalls nicht dominant, was den Anteilsbesitz angeht“, schränkt er ein.
Die Stämme Eberspächer/Peters und Baumann sind einander letzten Endes auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. Der Zusammenhalt der Familienmitglieder ist – neben der wirtschaftlichen Entwicklung – die maßgebliche Größe, von der die Langlebigkeit des Familienunternehmens abhängt. Das wissen auch Baumann und Peters. In diesem Zwang zum Zusammenhalten sehen sie aber weniger das Risiko als vielmehr eine besondere Chance: „Familienunternehmen sind nicht per se besser als andere Unternehmen. Sie sind es nur dann, wenn sie ihre Stärken herausarbeiten, z.B. dann, wenn es ihnen gelingt, eine hohe Stringenz innerhalb der Gremien und generell zwischen Beirat, Geschäftsführung und Mitarbeitern herzustellen. Anders als börsennotierte Gesellschaften, die es einer Vielzahl von Stakeholdern recht machen müssen, können wir noch eine ganz klare, einheitliche Linie vorgeben.“
Diese einheitliche Linie erfordert allerdings ein hohes Maß an Konsens innerhalb der Familie, vor allem zwischen Peters und Baumann: „Ein Familienunternehmen kann es sich nicht leisten, dass man regelmäßig ergebnislos kontrovers diskutiert. Das geht vielleicht in einer AG, in der einzelne Aktionäre austreten können.“ Bei Eberspächer wäre ein unausräumbarer Streit in der Geschäftsführung immer auch ein Streit zwischen zwei Familien. Baumann und Peters sind beide Anfang 40, haben die gleichen Ziele und Ambitionen und sind dennoch völlig unterschiedliche Persönlichkeiten: Peters wirkt gesetzt, spricht langsam, wägt seine Worte sorgfältig ab, antwortet gezielt. Baumann dagegen sucht nicht lange nach Worten, kann auch einmal eine Redesalve abfeuern, oft kritisch kommentierend, urteilsschnell. Die Rollenverteilung scheint klug: der „seriöse“ Peters für die Banken, der „dynamische“ Baumann für die Kunden.
Die Konsensmaxime herrscht auch im vierköpfigen Führungsgremium. Die Geschäftsführung besteht aus zwei weiteren angestellten Geschäftsführern. Die Stimmen sind gleich gewichtet. Einen CEO oder Sprecher der Geschäftsführung gibt es nicht.Wer nach außen spricht, hängt vom Sachgebiet ab. Beteiligt am Unternehmen sind die externen Geschäftsführer allerdings nicht.
Für Baumann ist der Druck, im eigenen Familienunternehmen zu arbeiten, noch ein bisschen höher als irgendwo anders: „Wenn man einmal drin ist, gibt’s kein Zurück“, sagt Baumann. „Dann muss man das durchziehen.“ Wenn sich ein Familienmitglied aus der Geschäftsführung zurückziehe, sei das ein verheerendes Signal für Kunden und Mitarbeiter. Entsprechend gründlich haben Peters und Baumann sich den Einstieg bei Eberspächer überlegt. Peters, der nach seinem BWL-Studium in Passau in verschiedenen Positionen im Bankwesen in Bayern tätig war, hat sich sechs bis sieben Jahre mit der Entscheidung Zeit gelassen: „Meine Frau und ich haben uns dann sehr bewusst beide für den Eintritt ins Familienunternehmen entschieden. Meine Frau wusste ja über ihren Vater, was auf sie zukommt. Mir war sehr wichtig, dass sie hinter diesem Wechsel ins Unternehmertum steht.“
Die Freiheit, nein zu sagen
„Ich hatte in meiner Jugend weniger Kontakt mit dem Unternehmen, als man annehmen könnte“, erklärt Baumann. Er bekam die Gespräche der Eltern zu Hause mit, kannte die Geschäftsleitung von der einen oder anderen Feierlichkeit, hat aber beispielsweise nie ein Praktikum im Unternehmen gemacht. „Ich hatte immer das Gefühl, dass ich auch die Freiheit habe, mich gegen das Unternehmen zu entscheiden.Alles andere wäre auch nicht gut gewesen: Das Ganze macht doch nur Sinn, wenn ich das wirklich will.“
Baumann hat seinen Karriereweg nicht explizit darauf ausgerichtet, eines Tages bei Eberspächer einzusteigen. Er studierte Elektrotechnik und arbeitete dann bei McKinsey. „Aber ich wollte mir den Weg ins Unternehmen natürlich auch nicht verbauen.“
Irgendwie haben die Eltern Sohn Heiner die Begeisterung für das Unternehmertum aber dann doch eingeflößt. Mit Ende Dreißig trat er schließlich ins Unternehmen ein. „Das war ja auch eine tolle Möglichkeit! Mit 37 Jahren in die Geschäftsführung eines so großen Unternehmens einzusteigen.Und wer das nicht als tolle Möglichkeit empfindet, der sollte auch die Finger davon lassen.“
Dann relativiert er gleich wieder: „Man sollte das mit den Familienunternehmen aber auch nicht zu romantisch sehen. Wir bekommen auch nicht mehr Aufträge, weil wir ‚die Guten’ sind.“ Außerdem ist da noch der nicht zu unterschätzende Nachteil beim Thema externe Kapitalbeschaffung. Dagegen steht der Vorteil, dass bei Eberspächer alle Anteile in nur wenigen Händen sind. „Wir können heute etwas entscheiden und morgen durchführen. Wir sind schneller und flexibler. Diesen Vorteil müssen wir uns bewahren“, sagt Baumann.
Bei Eberspächer wurde der Generationswechsel in der Geschäftsführung relativ reibungslos vollzogen. Laut Baumann hat das vor allem deswegen so gut funktioniert „weil es jeweils einen gegeben habe, der altersbedingt gehen wollte, und einen, der es unbedingt machen wollte.“
Im Gesellschafterkreis steht der Generationswechsel noch bevor. Bislang wurde erst die Hälfte der Anteile auf die fünfte Generation übertragen. Dabei spielt auch die immer noch ungeklärte Rechtslage beim Thema Erbschaftsteuer eine Rolle. „Ich glaube, dass die fünfte Generation den Umgang miteinander erst noch lernen muss. Im Gesellschafterkreis dominieren noch unsere Väter bzw. Schwiegerväter. Die anderen Mitglieder der fünfte Generation haben sich noch nicht richtig freigeschwommen. Bei uns war das durch die tägliche Arbeit leichter“, sagt Baumann: „Wenn unsere Elterngeneration einmal nicht mehr da ist, muss die fünfte Generation ihre eigene Dynamik entwickeln.“ Aber auch das sei bei der überschaubaren Personenzahl noch „immer ziemlich harmlos“.
Es gebe einen festen Konsens, dass der erwirtschaftete Gewinn weitgehend für die Finanzierung des weiteren Wachstums verwendet wird. Dennoch investiert Baumann immer wieder Zeit, um seine Schwestern dafür zu begeistern, dass es sinnvoll ist, das Unternehmen so weiterzuführen. „Ich halte sie auf dem Laufenden, was die aktuellen Themen angeht. Gesellschafterversammlungen sind dafür meist zu vergangenheitsorientiert. Da erfahren sie die ganzen spannenden Sachen nicht.“
Richtig spannend wird das Miteinander im Gesellschafterkreis dann in der sechste Generation. Die Kinderschar ist schon jetzt sehr zahlreich, wenngleich die meisten noch nicht aus dem Grundschulalter raus sind. Peters und Baumann wollen ihre Kindern möglichst sachte an das Familienunternehmen heranführen. Peters formuliert es so: „Dass meine Kinder (neun und fünf Jahre alt) eines Tages das Unternehmen fortführen, ist sicherlich kein Ziel, das ich aktiv verfolge, aber ein Traum von mir ist das schon.“ Einige Werte versucht Peters schon jetzt zu vermitteln: „Der Zusammenhang zwischen Vermögen und Verantwortung – das ist es, was die Kinder lernen müssen.“ Wichtig seien das Pflichtbewusstsein in der Familie und in der Schule und das Verständnis für andere.
Baumann relativiert wieder: „Man muss ein bisschen aufpassen bei der Heiligkeit von Familienunternehmen. Die Werte, um die es da geht, haben auch Menschen, die keine Unternehmer sind. Da ist ja auch nichts Geheimnisvolles dran. Im Prinzip geht es nur darum, dass man Verantwortung trägt für seine Entscheidung. Das kann man auch vermitteln, ohne das Thema Familienunternehmen rauf und runter zu deklinieren.“ Die Auseinandersetzung darüber, ob und in welcher Rolle die eigenen Kinder (heute fünf und sieben Jahre alt) im Unternehmen tätig werden, habe darüber hinaus noch viel Zeit, mindestens bis zum Abitur.
Ideal sei, wenn es gelinge, die Verbundenheit mit dem Unternehmen ganz unverkrampft herzustellen. Völlig ignorieren kann man das Thema „Eberspächer“ zu Hause natürlich nicht. Dazu ist das Unternehmen in der Region zu präsent, Papa ist abends zu lange im Büro und zu oft auf Auslandsreisen. Auch stehen Vater oder Großvater hin und wieder in der Zeitung. Das müsse man dann richtig einordnen, sagt Baumann.Wenn Großvater in seiner Rolle als DIHK-Vizepräsident einmal wieder in der Zeitung abgebildet ist und den Schulkameraden das auffällt, lautet die Begründung nicht: „Dem Opa gehört eins der größten Unternehmen am Ort“, sondern: „Der Opa weiß doch immer so viel und kann alles so gut erklären. Deswegen steht er auch manchmal in der Zeitung“.