Daniel Terberger ist sehr direkt: „Viele Familienunternehmen tragen eine rosarote Brille und beteuern, es gebe bei ihnen keine Konflikte. So was gibt es gar nicht.“ Terberger weiß es besser. Er hat sich intensiv mit Konfliktmanagement in Familienunternehmen beschäftigt, seine Promotion darüber hat er 1998 an der Harvard University geschrieben. Auch Volkwin Müller zeichnet ein anderes Bild von Unternehmerfamilien als das Bild, das diese gerne nach außen zeigen. Er hat vor zwei Jahren an der Leuphana Universität Lüneburg über Nachfolgertypen und Rollenkonflikte promoviert. „In Familienunternehmen sagt eigentlich niemand, was wirklich los ist.“
Müller und Terberger eint nicht nur das wissenschaftliche Arbeiten. Sie sind beide jeweils die dritte Generation im Unternehmen, haben mehrere Geschwister, sind mit dem Unternehmen aufgewachsen, haben dort in ihrer Ferienzeit gejobbt. Beide fühlen sich mit ihrer Familie und ihrem Unternehmen emotional verbunden. Für Terberger war und ist eine zentrale Erkenntnis seiner Arbeit, dass es in Familienunternehmen immer wieder zu einer Mischung von inhaltlichen und emotionalen Konflikten kommt, die meist nur schwer zu trennen sind – es sei denn, man hat wie er selbst gelernt, wie Konflikte entstehen, verlaufen und wie man sie „abarbeiten“ kann. Das illustriert er an zahlreichen Beispielen emotionaler Konflikte. Er berichtet von einer Schwester, die die Schwägerin nicht leiden kann; von einem Vater, der seine Familie für ein junges Model verlässt; von einem Schwiegersohn, der nur wegen des Geldes und des Unternehmens geheiratet hat.
Nur wenn es um Beispiele aus der eigenen Familie geht, ist Terberger ganz still. Dabei wäre es doch interessant zu erfahren, wie es dazu kam, dass ausgerechnet er und nicht eines der vier älteren Geschwister die Nachfolge antreten durfte. Schließlich, sagt Terberger, sind „die alle nicht auf den Kopf gefallen“ und wären daher für die Nachfolge ebenso in Frage gekommen. Aber alles kein Problem, sagt er: „Ich komme aus einer fast idealen Konstellation.“
Fremdmanagement als Zwischenlösung
Mit idealer Konstellation meint Terberger unter anderem, dass Familienmitglieder bei der KATAG AG, einem Modedienstleister und -großhändler mit einem Umsatz von über 700 Millionen Euro, bisher nie auf operativer Ebene zusammengearbeitet haben. „Unser Vater hat einer Eskalation im Nachfolgefall vorgebeugt.“ Der Vater hatte sich im Alter von 60 Jahren Ende der 80er Jahre aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Weil kein geeigneter Nachfolger aus der Familie zu jenem Zeitpunkt vorhanden war – Daniel ging noch zur Schule –, hat er Fremdmanager aufgebaut. „Mein Vater und seine Geschwister wollten, dass das Unternehmen unabhängig von uns Kindern geführt werden konnte.“ Als Daniel ins Unternehmen kam, waltete schon die zweite Generation Fremdmanagement. Seine Geschwister machten bereits woanders Karriere, die sie nicht aufgeben wollten.
Ein Blick in seine Dissertation liefert den wissenschaftlichen Unterbau der „idealen Konstellation“. Das Unternehmen seiner Familie entspricht am ehesten seiner Einordnung „als Kathedrale“. Dort sind Beziehungs- und Sachkonflikte nur schwach ausgeprägt. Die Atmosphäre ist durch eine kooperative Arbeitskultur, ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl und insgesamt eine friedliche Stimmung gekennzeichnet. Das heißt aber nicht, dass solch ein Unternehmen nicht anfällig für Konflikte sei. Die Gefahr besteht darin, dass über eine lange konfliktfreie Zeit weder formelle noch informelle Mechanismen zum Umgang mit Konflikten geübt werden. Konflikte können sich daher schneller und unkontrollierter verbreiten und Familie und Unternehmen lähmen.
Leise Töne heraushören
Oberstes Gebot in „Kathedralen“ lautet daher: Konfliktprävention. Da ist Terberger aktiv. Er initiiert regelmäßige Treffen, formell mit dem Aussichtsrat, dem auch familienfremde Mitglieder angehören, informell mit Familienmitgliedern immer dann, wenn sich eine Gelegenheit ergibt: am Wochenende, an Geburtstagsfeiern, nach Feierabend. Sein Ziel: Ideen und Werte der Familie mit der Wirklichkeit im Unternehmen und im Markt abgleichen.
„Wenn man ein Thema in die Runde wirft, sagen die ersten Reaktionen – seien es nur eine Mimik oder eine Geste – sehr viel über eine Grundhaltung zu diesem Thema aus.“ Er diskutiere mit der Familie intensiv über essentielle Fragen, wie zum Beispiel über die Wachstumsstrategie der KATAG, die naturgemäß mit der Frage nach der Risikobereitschaft einhergehe. „Ich versuche, unterschiedliche Ansichten über Wachstum und Risiko in einem sehr frühen Stadium auszuloten und in eine offene Diskussion zu kanalisieren.“
Volkwin Müller: War als frischer Nachfolger mitverantwortlich für den Rückkauf von Firmenanteilen
Dr. Volkwin Müller ist seit 1999 geschäftsführender Gesellschafter der 1951 gegründeten Müller Umwelttechnik GmbH & Co. KG, die Spezialfahrzeuge für die Nassabfall-Entsorgung herstellt. Der Diplom-Betriebswirt wollte eigentlich einen Job in einer Unternehmensberatung in Bremen starten. Aber sein Vater sagte, er brauche ihn im Unternehmen.
Der Vater war unzufrieden. Er hatte 1989 die Hälfte der Firmenanteile an den Wettwerber Faun verkauft, weil er sich Wachstumspotentiale versprochen hatte. Anfänglich klappte die Zusammenarbeit gut. Es wurde in Technologien und Gebäude am Standort des Familienunternehmens, in Schieder-Schwalenberg in der Nähe von Detmold, investiert. Doch dann übernahm die Iserlohner Kirchhoff Gruppe Faun und somit die Hälfte der Müller Umwelttechnik. Die Vorstellungen über die strategische Ausrichtung liefen auseinander. „Die Meinungsunterschiede begannen irgendwann unser Unternehmen zu lähmen. Das war ein schleichender Prozess“, erinnert sich Müller.
Schließlich sei die Situation unerträglich gewesen: „Ich sagte meinem Vater: ‚Entweder wir kaufen die Anteile wieder zurück oder ich gehe.‘ Unsere Diskussionen hierüber waren emotional, gesund und lautstark. Wir wussten aber, dass wir das nur gemeinsam packen konnten. Und es hat unsere Familie zusammengeschweißt und mich endgültig erwachsen werden lassen.“ In einem Kraftakt finanzierten er, sein jüngerer Bruder und sein Vater den Rückkauf und wagten somit einen Neustart. Das war 1998. Heute erwirtschaften die 180 Mitarbeiter einen Umsatz in Höhe von 25 Millionen Euro. Der heute 44-jährige Müller hatte eigentlich von einem anderen Leben geträumt, von einem guten Job, der ihm genug Freiraum ließ, um seine Leidenschaft auszuleben: die Musik. Er ist Songwriter, singt, spielt auf seiner akustischen Gitarre und gibt mit seiner Band „Volkwin & Co.“ Konzerte in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Doch das Aufwachsen direkt auf dem Firmengelände habe ihn mit dem Unternehmen emotional so eng verwoben, dass er die Bitte des Vaters nicht ausschlagen wollte.
Auch Volkwin Müller hat seine Kommunikationsgewohnheiten seit seinen Forschungsarbeiten verändert. Er tauscht sich viel mehr mit seiner Familie und seinen Mitarbeitern aus. „Ich behaupte, dass die Hälfte der Familienunternehmen ihre Konflikte konstruktiver anpacken könnten, wenn sie die Potentiale der Kommunikation nutzten.“ Das seien so einfache und scheinbar banale Dinge wie Reportings oder regelmäßige Treffen, in denen nicht nur Informationen, sondern auch Gedankengänge ausgetauscht werden. Dazu gehöre auch ein bewusster Umgang mit Mimik und Gestik. „Man kann nicht nicht kommunizieren. Und ganz wichtig: Man muss unbedingt auch seine menschliche Seite zeigen.“
Und auch Müller spricht wie Terberger von bestimmten Konstellationen in Familienunternehmen. In seiner Dissertation hat er das Miteinander in der Dreierkonstellation, Nachfolger, Vorgänger und Mitarbeiter, analysiert und daraus Nachfolgertypen entwickelt. Eigentlich lag zum Zeitpunkt seiner Forschung sein Einstieg ins Unternehmen, die Müller Umwelttechnik GmbH & Co. KG, schon lange zurück: Sein Start war eine Herausforderung und nichts für schwache Nerven, erinnert er sich. Das Verhältnis zu seinem Vater war angespannt, weil er mit seinen Ideen und Vorschlägen nicht wirklich mitgestalten konnte. Das hat sich mit dem Rückkauf der Firmenanteile geändert. „Ich glaube, mein Vater war durch diesen Rückkauf selber wieder zuversichtlicher und hat auch mir mehr zugetraut.“ Vater und Sohn haben beide an sich gearbeitet. Die Aufgabenbereiche wurden neu verteilt, sein Vater hat kooperiert und sich an die gemeinsam getroffenen Abmachungen gehalten. Müller fand seinen Frieden.
Zwischen rebellieren und bewahren
Trotzdem begann er, sich mit Rollenkonflikten zu beschäftigen, so, als wolle er das Vergangene aufarbeiten, um sein eigenes Verhalten und das Verhalten seiner Eltern besser zu verstehen. Seine Dissertation liefert ihm Erklärungen: Er sei zwar vom Nachfolgertyp eher ein Mischtyp zwischen „Rebell“ und „strebsamem Lehrling“. Der Rebell ist in seiner idealtypischen Form entscheidungsfreudig, offen für Veränderungen und offen in der Kommunikation. Einem Rebell ist wichtig, eigenverantwortlich entscheiden zu können. Aber Müller sei auch ein Rebell, der gleichzeitig die Nähe und das Gespräch mit den Eltern suche. Als strebsamer Lehrling habe er das Bedürfnis zu lernen, andere mit einzubeziehen und die Erwartungen seiner Eltern zumindest zu verstehen, um auch seine eigenen Erwartungen nachvollziehbar artikulieren zu können.
Denn dass er innerhalb der Familie als Querdenker gesehen wird, daran hat sich nichts geändert. Er spreche immer wieder Dinge an, die nicht richtig liefen oder ungeklärt seien, zum Beispiel im Gesellschaftervertrag oder in der Zusammenarbeit der Geschäftsführer. „Man kennt ja das Phänomen, dass der Verkünder von Problemen manchmal mit dem Verursacher verwechselt wird. Davon lasse ich mich aber nicht abschrecken.“ Konflikte scheut Müller nicht, Lösungen sucht er. Dass die Eltern nicht über all das sprechen können oder möchten wie er, das habe er gelernt zu akzeptieren. Aber dank seiner Forschung fühle er sich heute „normaler“. Über seine Recherche und vielen Interviews mit Nachfolgern und Vorgängern hat er erfahren, dass er viele Leidensgenossen hat. „Ich wusste, dass ich mich mit meinen Empfindungen bei meinem Einstieg ins Unternehmen in guter Gesellschaft befand.“
Daniel Terberger:War als frischer Nachfolger verantwortlich für die Integration eines erworbenen Unternehmens
Dr. Daniel Terberger ist seit 2001 Vorstandsvorsitzender der KATAG AG. Seine Vitae liest sich zielgerichtet, gradlinig. Ein Banklehre beim Oetker-Bankhaus Lampe, BWL-Studium in St. Gallen, unterwegs in Hongkong und in New York für die Deutsche Bank. Endstation Bielefeld. Warum? „Ich wäre gerne noch ein paar Jahre im Ausland geblieben.“ Die Familie hatte ihn gefragt, ob er ins Unternehmen kommen könne. Man brauche seine Expertise. Die KATAG AG, ein Modedienstleister und -großhändler mit einem Umsatz von etwa 710 Millionen Euro und knapp 400 Mitarbeitern, hatte eine größere Firma übernommen, die integriert werden musste. Das Handwerkszeug, das hierfür gebraucht wurde, hatte Terberger im Investment Banking erlernt.
Daniel wusste, dass der Nachfolgesessel nicht auf ihn wartete, nicht für ihn frei gehalten wurde. „Mein Bruder sagte mir: ‚Jetzt gibt es ein Zeitfenster für dich, um einzusteigen. Das wird so schnell nicht wiederkommen.‘ Also ergriff ich die Chance. Ich wollte ja ins Unternehmen, nur nicht so früh.“
Der heute 42-jährige Terberger war mit seinen 30 Jahren noch sehr jung, als er in den Vorstand einzog. Nur drei Jahre später wurde er Sprecher des Vorstands. „Das hätte auch schiefgehen können“, sagt er heute rückblickend. Da kam er – der smarte Investment Banker aus Übersee, der dem langjährigen Management vor die Nase gesetzt wurde. „Ich erfüllte alle Klischees: ein Manager von der Deutschen Bank, ein Theoretiker aus Harvard, ein Grünschnabel der Eigentümerfamilie. Ein Kulturschock für die Führungskräfte.“ Kurz nach seinem Einstieg gab es einige Wechsel in der Führungsmannschaft. Was damals genau passierte, möchte Terberger nicht erzählen. Das liege schon so weit zurück, alte Wunden wolle er nicht aufreißen. Nur soviel sagt er: „Ich habe schlichtweg vieles unterschätzt und Fehler gemacht. Es gehörte eben mehr zu meinem Job, als nur das neue Unternehmen zu integrieren. Darauf war ich nicht vorbereitet.“ Sein Vater war zu dem Zeitpunkt schon sehr krank. Rat konnte er ihm nicht geben. Daniel hatte vor allem Rückendeckung seines Onkels, seiner Tante und des Betriebsrates. „Das werde ich nie vergessen.“
Konfliktscheu ist auch Terberger nicht. Je länger er das Familienunternehmen leite, desto mehr habe ihm die wissenschaftliche Beschäftigung mit Konfliktverläufen eine wichtige Denkstruktur beigebracht. „Mein Hintergrundwissen kombiniert mit meiner Erfahrung hilft mir immer wieder, Konfliktsituationen analytisch zu sehen, wo andere Leute nur emotional oder nur mit Erfahrung herangehen.“ Er habe sozusagen Sensoren für eine Art Frühwarnsystem, wenn sich dunkle Wolken am Himmel zusammenbrauen. Das nutze er, um Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern und Familienmitgliedern zu suchen, sobald er merke, dass sich Spannungen entwickeln.
Und sogar dem Geschäft nutzt seine Expertise im Konfliktmanagement: Seine Kunden sind zu über 90 Prozent Familienunternehmen. „Zu meinem Berufsalltag gehört, dass ich mit meinen Kunden nicht nur über die Produktbetreuung spreche, sondern auch über deren Generationenübergänge, Testamente, die Ehepartner der potentiellen Nachfolger und noch vieles mehr.“ Drei Viertel seiner Kunden seien schon Kunde bei seinem Vater gewesen. „Man kennt sich, man vertraut sich ganz persönliche Dinge an.“
Nicht jeder Konflikt ist lösbar
Terberger als Nachfolgeberater für seine Kunden? So weit will er nicht gehen. Er stellt aber fest, dass die erste Forschungswelle über Familienunternehmen abgeschlossen ist. Vor 20 Jahren begann man, sich hier in Deutschland mit den sachlichen Aspekten der Nachfolge auseinanderzusetzen. Dazu zählen Fragen zur Ausschüttung, Testamentsgestaltung, zu Gesellschaftsverträgen etc. „Diese Fragen kriegt man mit den bewährten Instrumenten gut in den Griff“, sagt Terberger. Kritischer sieht er den Umgang mit emotionalen Konflikten, die die zweite Forschungswelle in Bewegung gebracht haben.
Diese sei daran zu erkennen, dass Unternehmerfamilien immer häufiger mit Psychologen und Coaches arbeiten. „Emotionale Konflikte können so tief gehen, dass der Verstand nicht mehr in der Lage ist, diesen Konflikt Schritt für Schritt aufzuarbeiten. Berater mögen einem weismachen, dass es für alle Konflikte Mechanismen gibt, um sie zu lösen. Das stimmt nicht.“ Müller sieht das ähnlich. Mit Checklisten könne man menschliche Probleme nicht lösen: „Indem die Betroffenen selbst miteinander kommunizieren – und zwar sehr offen – erreicht man eine viel tiefere Ebene als mit standardisierten Instrumenten der Berater.“
Aus dieser gemeinsamen Erkenntnis ihrer Forschung folgt eine weitere: Wenn es nicht mehr geht und Menschen sich nur noch gegenseitig verletzen, muss die Reißleine gezogen werden. Entweder die Familie verlässt alle Gremien des Unternehmens oder verkauft es sogar.
Petra Gessner ist Diplom-Volkswirtin und seit 2015 Chefredakteurin des wir-Magazins. Ihr akademischer Weg führte sie von Freiburg im Breisgau in die USA und nach Chile, wo sie sich mit der Wirtschaftsgeschichte Lateinamerikas auseinandersetzte. Seit 2000 arbeitet sie in der F.A.Z.-Verlagsgruppe und ist Gründungsmitglied des Corporate Finance Magazins „FINANCE“, wo sie die Themen M&A und Private Equity verantwortete.