Nachfolge bei Engineering People: Geschenkte Zeit

Die vier Ks: So lautet nach eigenen Angaben die interne Kurzbeschreibung für das Leitungsgremium von Engineering People, einem Ulmer Entwicklungs- und Personaldienstleister. Dabei steht das erste K, schon rein chronologisch, für Gründer und CEO Winfried Keppler (66), das zweite für seinen langjährigen Co-Geschäftsführer und CSO Alexander Körner. K drei und vier sind Winfried Kepplers Söhne Dominik (34) und Christofer (31) Keppler. Beide sind aktuell Mitglieder des Executive Board der Firma, die rund 600 Mitarbeiter beschäftigt.Die griffige Formel der vier Ks hätte man schöner nicht am Reißbrett entwerfen können. Sie klingt logisch, nach Einigkeit, nach einem planvoll aufgestellten Team der Generationen. Ein kommunikativer Glücksfall für eine Firma, die ihr Geld damit verdient, aus knapp 40.000 Bewerbern pro Jahr strukturiert die richtigen Fachkräfte auszuwählen – für das eigene Entwicklungsteam oder auch für die passgenaue Vermittlung an Dritte. Im Gespräch mit den drei Keppler-Ks zeigt sich allerdings schnell: Eigentlich ist die heutige Konstellation das Resultat einer Verkettung verschiedener, zum Teil sehr unplanmäßiger Ereignisse und Erkenntnisse. Das fängt schon damit an, dass Winfried Keppler ursprünglich gar nicht als Familienunternehmer angetreten war. Die Einsicht, dass die Weitergabe der Firma an die eigenen Kinder eine gute Idee wäre, hatte er erst im zweiten Anlauf.Winfried Keppler: Gründen und nochmals gründenEngineering People ist nicht die erste Gründung von Winfried Keppler. Der gebürtige Stuttgarter absolvierte eine Lehre als Werkzeugmacher, bevor er in Ulm Maschinenbau studierte. Im Anschluss war er zunächst bei einem Ingenieurdienstleister angestellt, 1994 rief er dann gemeinsam mit Co-Gründer Joachim Lang einen eigenen Ingenieurdienstleister ins Leben, die Euro Engineering GmbH. Die Gründung war erfolgreich, die Firma wuchs rasant. Nur fünf Jahre nach dem Start verkauften Keppler und Lang Euro Engineering 1999 an die Tochtergesellschaft eines großen Personaldienstleisters.Für Winfried Keppler schien eine neue Eigentümerstruktur damals das Beste für die Zukunft der Firma. Durch die Einbindung in eine große Unternehmensgruppe erhoffte er sich bisher nicht darstellbare neue Wachstumsmöglichkeiten. Ein Indiz dafür, wie sehr er an diese Lösung glaubte, ist auch die Tatsache, dass Keppler selbst als angestellter Geschäftsführer mit an Bord blieb, um den Weg von Euro Engineering auch weiterhin mitzugestalten. „Ich habe geglaubt, der Verkauf sei eine gute Idee“, sagt Winfried Keppler rückblickend. Darin schwingt schon mit: Das war es nicht. Gemeinsam zur Nachfolge entschlossen (v.l.): Christofer und Dominik Keppler. / Foto: Engineering People Heute kann Keppler ohne Umschweife eingestehen, dass er Unrecht hatte. Das hat weniger mit den Zahlen zu tun, dafür viel mit Kepplers Verständnis von Unternehmenskultur, wie sie auch Euro Engineering schon geprägt hat. Denn auch wenn er sich im Personaldienstleistungsgeschäft bewegt, sind Menschen für Keppler alles andere als Verschiebemasse. „Für mich steht der Mensch im Mittelpunkt in dieser technischen Welt“, sagt er. Das äußert sich auch ganz praktisch: Die Mitarbeiter werden unbefristet angestellt und überdurchschnittlich bezahlt, es gibt umfangreiche Zusatzleistungen. Der wichtigste Faktor für Wertschätzung und Bindung, so Kepplers Philosophie, ist, den Kollegen Zeit zu schenken. „Das ist natürlich aufwendig, aber es ist keine vergebene Liebesmüh – das bekommen Sie tausendfach zurück.“ Dazu gehören ein enger Kontakt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, persönliche Gespräche, entsendete Mitarbeiter werden regelmäßig vor Ort an ihrem Arbeitsplatz besucht. Es gibt Teambuilding und gemeinsame Feste für alle. „Menschen sind analoge Wesen“, sagt Keppler. Er will, dass alle sich der Firma zugehörig fühlen und holt sich darüber auch in regelmäßigen Umfragen Feedback ein.Unglücklicherweise spielte dieser Ansatz nach dem Verkauf von Euro Engineering in dem neuen Umfeld, das durch klassische Zeitarbeit geprägt war, keine Rolle mehr, so Keppler. Und das treibt ihn noch immer um. Im gemeinsamen Interview mit seinen Söhnen hatte man ihn bis zu diesem Zeitpunkt als gelassenen, eher gut gelaunten Schwaben kennengelernt, aber beim Thema Verkauf versteht er keinen Spaß. „Die haben gar nicht verstanden, was für ein ‚Gutsle‘ sie da erworben haben!“, ärgert sich Winfried Keppler bis heute. „Schmuckstück“, souffliert sein Sohn Dominik im Gespräch den schwäbischen Begriff. „Meine Frau hat regelmäßig gefragt:Wollen wir das den Kindern antun?“– Winfried Keppler Dass er operativ weiterhin im Amt war, half Keppler wenig. „Goldene Handschellen“, „Frühstücksdirektor“, das sind die Begriffe, mit denen er seine Zeit als angestellter Geschäftsführer rückblickend beschreibt. 2001 verließ er das Angestelltenverhältnis. Nach einer zweijährigen Sperrzeit gründete er 2003 zum zweiten Mal, quasi mit dem gleichen Geschäftsmodell. Zu dem Zeitpunkt war er 40 Jahre alt. „Man sagt, der Schwabe wird mit 40 gescheit – bei mir hat’s nicht funktioniert“, kommentiert Keppler seine Hartnäckigkeit scherzhaft. Er habe in dem Alter einfach noch nicht aufhören wollen zu arbeiten.Trotz des lockeren Tons kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass dieser Grund für die Gründung von Engineering People nur vorgeschoben ist. Viel wahrscheinlicher ist wohl: Winfried Keppler ist zum damaligen Zeitpunkt nicht bereit, seine Vision mit dem schiefgegangenen Verkauf zu begraben. Er glaubt immer noch daran und will beweisen, dass es geht. Und es geht. Seit der Gründung 2003 hat sich Engineering People zu einem Unternehmen mit 600 Mitarbeitern, zehn Standorten deutschlandweit und rund 50 Millionen Euro Jahresumsatz entwickelt.Bis hierhin wissen wir zwei Dinge über Winfried Keppler: Er ist zwar als überzeugter Unternehmer angetreten, aber erst mal nicht als Familienunternehmer. Außerdem kann er es ganz offenbar schlecht aushalten, wenn jemand mit seinem (Lebens-)Werk nicht so umgeht, wie er sich das vorstellt. Beides keine idealen Voraussetzungen für einen gelingenden Übergang in die nächste Generation. Oder?Nachfolgelösung zweiNeben Winfried Kepplers Erfahrung mit dem Unternehmensverkauf gibt es sicher mehrere Faktoren, die die Offenheit für eine innerfamiliäre Nachfolgeregelung bei EP begünstigten. Zunächst mal ist da schlicht das Lebensalter aller Beteiligten. Der jüngere Sohn, Christofer, wurde im selben Jahr geboren, in dem Euro Engineering gegründet wurde – zum Zeitpunkt des Verkaufs war er gerade vier Jahre alt, sein älterer Bruder Dominik sieben. Bei der Gründung von Engineering People waren beide immerhin im schulfähigen Alter.Seitdem kennen sie ihren Vater nur als Unternehmer – und zwar als einen, der seine Arbeit liebt. Seine Arbeit bei EP sei immer sehr positiv behaftet gewesen – „und das war es dann bei uns auch“, fasst Christofer Keppler zusammen. „Er hat uns mit dem Thema auf ganz natürliche Art und Weise abgeholt – wir hatten immer Interesse an unternehmerischen Themen“, ergänzt Dominik Keppler. „Für uns war da nicht mehr die Frage, ob wir einsteigen wollen, sondern wann und wie.“Die Eltern treiben das Thema nicht, vor allem Winfried Kepplers Frau Birgit, die ihn schon bei der ersten Gründung durch alle Phasen begleitet hatte, hat Bedenken. „Sie hat regelmäßig gefragt: Wollen wir das den Kindern antun?“, so der Gründer. Das Paar hat auch noch eine jüngere Tochter, die aktuell noch studiert.Auch wenn er selbst nicht die treibende Kraft hinter der innerfamiliären Nachfolge war: Winfried Keppler ist HR-Profi genug, um zu wissen, dass so ein Prozess nicht dem Zufall überlassen werden darf. Während seine Söhne noch studierten – Dominik Management & Technology, Christofer Maschinenbau –, begannen die drei, in Seminaren zu erarbeiten, wie eine zukünftige Rollenverteilung aussehen könnte. Zu den Grundsätzen, auf die sie sich einigten, gehörte, dass Christofer und Dominik zunächst für mindestens fünf Jahre außerhalb des Familienunternehmens Erfahrungen sammeln sollten.Im Jahr 2020 beschleunigte die Pandemie den bis dahin angedachten Plan. Zusätzlich zu den geschäftlichen Herausforderungen erkrankte Winfried Keppler selbst schwer an Covid und ist dadurch nach wie vor gesundheitlich beeinträchtigt. Er spricht über das Thema nicht im Detail, aber klar ist: Die Kraft, die der zweifache Gründer in das Unternehmen zu stecken gewohnt war, ist seitdem deutlich beschränkt. Interimsmäßig übernahm Alexander Körner, das zweite der vier Ks, die Leitung des Geschäfts, wofür Winfried Keppler ihm bis heute dankbar ist. „Für eine Nachfolge wäre es zu früh gewesen“, ist Keppler überzeugt.Dennoch wird der Generationenwechsel immer dringlicher, der bisherige Plan abgekürzt. „Wir mussten viel schneller Tacheles sprechen, im Sinne einer sauberen Übergabe“, sagt Christofer Keppler. Er absolvierte 2020 seinen Master und hatte eigentlich vorgehabt, die nächsten Jahre bei Bain & Company zu verbringen, wo er schon zuvor als Werkstudent tätig war. Stattdessen stieg er im Dezember 2020 als Trainee bei EP ein. Nach einem Jahr wurde er Digital Innovation Manager, ein weiteres halbes Jahr später Head of Digital Innovation.Sein Bruder Dominik war während der Pandemie gerade als Commercial Executive bei Microsoft in München. Im Februar 2022 kam auch er ins Familienunternehmen, zunächst als Trainee, dann als Assistent der Geschäftsführung. Im Januar 2024 wurden beide Mitglieder des Executive Board von EP.Dass Winfried Keppler selbst ein Experte in Sachen Stellenbesetzung ist, wirkt sich auch auf die Gestaltung des Nachfolgeprozesses aus. Zum Beispiel ist ihm klar, dass Fähigkeiten wie gute Führung nicht vom Himmel fallen. „Es ist vermessen zu glauben, dass junge Menschen das alles sofort leisten können“, sagt der Senior. Entsprechend wichtig ist, dass Dominik und Christofer Spielraum für Fehler und Entwicklung haben – und dass man diese auch professionell unterstützen kann. Seit ihrem Einstieg arbeiten die beiden mit einem externen Coach zusammen, der mit ihnen das Thema Führung erarbeitet.Bauchgefühl und KPIsDass seine Söhne zunehmend Verantwortung übernehmen, ist für Winfried Keppler Segen und Herausforderung zugleich. „Ich kenne gerade im Großraum Ulm viele Beispiele, wo es nicht geklappt hat mit der Nachfolge“, sagt er. Die Verbreiterung der Führungsstruktur empfindet er als große Entlastung. „Die beiden konnten schnell ganze Geschäftsbereiche eigenständig übernehmen“. Dadurch sei es möglich geworden, Themen anzugehen, die er als CEO zwar auch schon selbst auf dem Plan gehabt habe, zu denen er aber nie gekommen sei, etwa die Einführung eines neuen CRM-Systems.Grundsätzlich sind sich die Söhne mit dem Vater einig über die Kernwerte von EP, auch und gerade im digitalen Zeitalter. „Die Menschlichkeit wird immer relevanter“, sagt Dominik Keppler. „Wir nehmen uns Zeit.“ Zugleich bringen die beiden natürlich auch eigene Themen und Ideen mit, wollen Prozesse verbessern, digitalisieren und automatisieren. Sie haben eine neue Unternehmenssoftware eingeführt und loten massiv die Anwendungsmöglichkeiten von KI aus, etwa im Matching-Prozess.Auch in der Art der Unternehmensführung unterscheiden sich die Generationen. „In der ersten Generation ging es oft nach Bauchgefühl – wir sind eher zahlenbasiert und orientieren uns an Statistiken und KPIs. Wir drehen jeden Stein um – wobei wir manchmal auch auf die harte Tour lernen, dass bestehende Strukturen durchaus Sinn machen“, sagt Christofer Keppler. „Sie glauben gar nicht, wie anstrengend das ist“, kommentiert Winfried Keppler. Aber er lacht dabei.Gelassenheit als AssetHeute hat sich Winfried Keppler nach eigenen Angaben weitgehend aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Die Verantwortung in andere Hände zu übergeben, kann nicht einfach sein für jemanden, der lieber noch mal neu gründete, als seine Vision des Unternehmens nach dem schiefgegangenen Verkauf ad acta zu legen.Und doch scheint es zu gelingen. Wie die drei so dasitzen, glaubt man ihnen aufs Wort, was Unternehmerfamilien oft erzählen: nämlich, dass alle Beteiligten durch die Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen profitieren. Während seine Söhne den Betrieb zukunftsfähig aufstellen wollen, attestieren sie dem Vater, ein wichtiger Stabilitätsfaktor für EP zu sein. Seine Gelassenheit, auch im Angesicht von existentiellen Fragen, ist für alle ein wichtiges Asset. Der Satz „Das haben wir alles schon erlebt“ klingt bei ihm nicht bevormundend, sondern wie eine schlichte – und beruhigende – Feststellung.Zu Gelassenheit gesellt sich bei Winfried Keppler noch etwas anderes: Er ist dankbar, und das sagt er auch. Womöglich, weil er die Nachfolge nicht nur als Unternehmer und Vater, sondern auch als HR-Experte sehen kann. Er weiß, wie herausfordernd es ist, den richtigen Menschen für den richtigen Job zu finden – und wie statistisch unwahrscheinlich es ist, dass die eigenen Kinder das perfekte Match für das Familienunternehmen sind. Er weiß, wie hoch es einer familienexternen Führungskraft anzurechnen ist, dass sie ihre Kraft und Loyalität über Jahrzehnte in den Dienst einer Inhaberfamilie stellt, zu der sie nicht gehört. Er weiß, dass es gefährlich ist, nur auf sich selbst (und die eigene Gesundheit) zu bauen.Insofern war die Konstellation der vier Ks womöglich nicht der Masterplan, auf den Winfried Keppler von langer Hand hingearbeitet hat. Aber inzwischen ist sie für ihn genau das Richtige.

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