Alexander Koeberle-Schmid, wie kam die Studie „In bester Verfassung“ zustande?
Ich habe an der Studie im Rahmen meiner Stiftungsprofessur mitgearbeitet. Diese Stiftungsprofessur wird von Intes und PwC gefördert. Durchgeführt wurde die Studie von der DBU, der Digital Business University of Applied Sciences, in Kooperation mit Intes und PwC.
In der Studie geht es um das Thema Familienverfassung. Was ist das genau? Was sind die Inhalte einer Familienverfassung und wie kommt sie zustande?
Im Mittelpunkt einer Familienverfassung steht zunächst die Frage nach der Identität. Wer sind wir? Was verbindet uns? Welches Verhältnis haben wir als Familie? Darüber hinaus dokumentiert eine Familienverfassung den inhaberstrategischen Willen der Gesellschafter. In was und wie wollen wir zukünftig investieren? Und was erwarten wir von unserem Vermögen? Dann das Thema Inhaberschaft: Wer gehört dazu? Wer gehört nicht dazu? Wie organisieren wir uns als Inhaber? Und die Frage der Governance, sowohl in Bezug auf das Business als auch auf das Vermögen – und selbstverständlich auch in Bezug auf die Familie selbst. Das kann auch sehr konkret sein, bis hin zur Beschreibung der Rolle des Familienmanagers oder der Erwartungen an den Vorsitzenden der Geschäftsführung oder der Definition der Aufgaben des Vorsitzenden des Beirats. Das sind im Wesentlichen die Inhalte einer Familienverfassung. Ebenso entscheidend, wie das eigentliche Dokument selbst, ist jedoch der gemeinsame strategische Verständigungsprozess.
Was ist eine Familienverfassung nicht?
Sie ist kein gesetzlich bindendes Regelwerk, sie ist auch kein Gesellschaftsvertrag, sie ist auch kein Testament. Vor allem ist sie aber auch kein Instrument, um einen verfahrenen Konflikt zu lösen. Was zählt, sind die gemeinsamen Entscheidungen, die im Prozess der Erstellung getroffen werden. Nicht sinnvoll ist eine Familienverfassung also für Familien, die in der Kommunikation gar nicht mehr auf die Sachthemen kommen, weil alles emotional so aufgeladen ist. Solche Familien sollten erstmal eine Mediation machen, um aus dem Konflikt rauszukommen.
Welche Rolle spielt die Familienverfassung für die Inhaberstrategie?
Die Familie muss klären: Warum wollen wir überhaupt dieses Unternehmen, und warum wollen wir genau dieses Unternehmen auch weiter besitzen? Die Antwort auf diese Frage markiert den inhaberstrategischen Entscheidungsrahmen, der aber nicht in Stein gemeißelt ist. Ich vergleiche das gerne mit dem Thema Unternehmensstrategie. Kein Unternehmen würde sagen, seine Strategie gelte die nächsten zehn Jahre unverändert. Manche Unternehmen aktualisieren ihre Unternehmensstrategie heute jährlich, weil sich die Rahmenbedingungen so schnell verändern. Die Familienverfassung ist genauso zu verstehen: als rollierender Inhaberstrategieprozess, in dem die Familienverfassung immer wieder angepasst werden muss. Familien, die das verstanden haben, gewinnen Klarheit und Orientierung – und beugen Konflikten vor, anstatt sie zu verwalten.
Welche Rolle spielt sie bei der Vermögensnachfolge?
Bei der Vermögensnachfolge geht es um die Übertragung von Anteilen: Wer kann Inhaber werden, auch ohne Zustimmung der anderen? Welche Rolle spielen Ehepartner? Wie gehen wir mit einem wachsenden und sich zersplitternden Gesellschafterkreis um? Und wer muss informiert werden, bevor Anteile übertragen werden? Das klingt technisch, ist aber hochrelevant. Wenn ein Gesellschafter seine Anteile an seine Kinder überträgt und die anderen davon erst im Nachhinein erfahren, entsteht schnell Zündstoff, auch wenn die Übertragung formal zulässig war. Eine klar vereinbarte Anzeigepflicht schafft Verbindlichkeit und verhindert genau solche Situationen.Bei der Vermögensnachfolge geht es zudem um das weitere Vermögen der Familie, dem Familienvermögen. Laut unserer Studie haben nur 25 Prozent der Familien mit Familienverfassung und 17 Prozent der Familien ohne Verfassung Vorstellungen dazu entwickelt, wie mit dem Vermögen neben dem Unternehmen umgegangen werden soll. Eine erhebliche Lücke, gerade weil viele Unternehmerfamilien neben dem unternehmerischen Vermögen erhebliche weitere Vermögenswerte halten. Ich finde das bemerkenswert.
Und welche Rolle spielt sie für die operative Nachfolge?
Bei der operativen Führungsnachfolge sind andere Fragen zentral: Welche Voraussetzungen muss ein Familienmitglied erfüllen, um in die Geschäftsführung einzusteigen? Welche Maßstäbe gelten – auch im Vergleich zu anderen Mitarbeitenden? Welche Rolle soll externe Führung spielen, und wie wählen wir externe Geschäftsführer aus? Diese Fragen werden besonders dringlich, wenn die zweite Generation heranwächst, also wenn die Kinder der Geschwister älter werden und die heutigen Gesellschafter beginnen, über mögliche Rollen nachzudenken. Laut Studie haben 51 Prozent der Familien mit Familiencharta ein Anforderungsprofil für die Nachfolge definiert und 47 Prozent einen Auswahlprozess festgelegt. Bei Familien ohne Familiencharta sind es gerade einmal 13 Prozent. Hier besteht wirklich Handlungsbedarf, denn bei wachsenden Familien sind die Mitarbeit und Führungsnachfolge die konfliktträchtigsten Themen. Ich empfehle hier allen Unternehmerfamilien klare Leitlinien.
Für welche Unternehmerfamilien ist eine Familienverfassung – auch Familiencharta genannt – sinnvoll? Und für welche nicht?
Für sehr kleine oder sehr übersichtliche Strukturen braucht es kein förmliches Dokument. Und auch größere Familien mit bereits ausgereifter Governance kommen manchmal ohne eine förmliche Verfassung aus. Besonders sinnvoll ist sie für Geschwistergesellschaften, also Familien, in denen mehrere Geschwister gemeinsam Inhaber sind und die nächste Generation heranwächst. Für Vetternkonsortien ist sie fast schon zwingend notwendig, denn hier müssen die Gesellschafter immer wieder gemeinsam Strategieeinigkeit herstellen, um einheitlich gegenüber dem Unternehmen zu agieren.Am klügsten ist es, früh anzufangen: wenn die Kinder der Geschwister noch jung sind. Dann sind noch keine konkreten Erwartungen im Raum, keine Studienentscheidungen gefallen, keine impliziten Ansprüche entstanden. Die Gespräche sind nüchterner und konstruktiver.Die Familienverfassung ist ein Präventionsinstrument, und ein strategisches Instrument. Laut Studie nennen 70 Prozent der Familien die „Professionalisierung der Inhaberfamilie“ als Hauptmotiv, „Konfliktprävention“ folgt auf Platz Zwei mit 57 Prozent. Die Betonung liegt auf „Prävention“, denn für Familien, die schon oder noch tief im Konflikt drinstecken, macht es wenig Sinn, über eine Familiencharta zu diskutieren. Trotzdem geben 11 Prozent an, wegen bestehender Konflikte über eine Familienverfassung nachzudenken. Und in manchen Fällen kann das tatsächlich auch sinnvoll sein, etwa wenn strategische Richtungsentscheidungen anstehen. Wenn zum Beispiel das erste Mal Fremdgeschäftsführung geplant ist oder ein größeres Unternehmen hinzugekauft werden soll, was sich wiederum auf den Finanzierungsmix auswirken würde und auch auf die Ausschüttung. Vielleicht gerät das Unternehmen auch in Schieflage, oder man braucht neue Strukturen. Wenn eine Familie an einem solchen Punkt ist, dann müssen strategische Diskussionen geführt werden, die in eine Familienverfassung münden können oder auch nicht. Zentral ist, dass die Inhaberfamilie jederzeit entscheidungs- und handlungsfähig ist, und dazu dient ein strukturiert geführter Familienverfassungs- beziehungsweise Inhaberstrategieprozess.
Gibt es auch Gründe, die gegen eine Familienverfassung sprechen?
Ja. Wenn ein Konflikt bereits so weit eskaliert ist, dass keine normale Gesprächsbasis mehr besteht, ist der falsche Zeitpunkt für einen Inhaberstrategieprozess. Dann braucht es zunächst Konfliktbegleitung oder Mediation. Erst wenn die Kommunikation wieder funktioniert, kann ein gemeinsamer strategischer Prozess gelingen.Und: Man kann niemanden dazu zwingen. Wenn die Bereitschaft fehlt, bringt der beste Prozess nichts. Unternehmen bestehen auch ohne formale Strategie – Familien auch ohne Inhaberstrategie.Aber die Konsequenzen sollte man kennen. Wenn wichtige Sachthemen nicht offen besprochen werden, werden sie oftmals emotional. Sie wandern von der Sachebene auf die Beziehungsebene. Man beginnt, dem anderen Motive zu unterstellen, die vielleicht gar nicht da sind. Aus kleinen Missverständnissen werden dann große Konflikte – und am Ende lassen sich manche Situationen nur noch durch Trennung auflösen, nicht mehr durch Gespräch.
Hat an der Uni Bamberg Germanistik, Philosophie und Kommunikationswissenschaften studiert. Zuvor arbeitete sie als Redakteurin am Zukunftsinstitut von Matthias Horx. Bei dem Magazin brand eins in Hamburg entdeckte sie ihre Liebe zum Wirtschaftsjournalismus, der sie seit März 2023 beim wir-Magazin frönen darf.