Lukrative Leidenschaften

Trotz starker Erkältung und angeschlagener Stimme empfängt Alexandra Schörghuber zum Interview in der Konzernzentrale der Schörghuber Unternehmensgruppe in der Denninger Straße am Rande des Münchner Arabellaparks. Von so einer Lappalie lässt sich die Chefin von über rund 6.400 Mitarbeitern und Mutter dreier Kinder ihren Terminkalender nicht durcheinanderbringen. Vor fünf Jahren hatte sie nach dem plötzlichen Tod ihres Ehemannes Stefan Schörghuber über Nacht das Erbe angetreten. Seitdem hat sie in ihrer Doppelfunktion als Vorstandsmitglied und Vorsitzende des Stiftungsrats der Familienstiftung das Ruder des bunten Imperiums aus Immobilien, Brauereien, Hotellerie und Fischzucht fest in der Hand.

Mehr Zufall als Strategie

Den Grundstein für die Schörghuber-Gruppe legte der Bauunternehmer Josef Schörghuber, der Schwiegervater von Alexandra Schörghuber. Nach dem Krieg erwarb er Grundstücke und Häuserruinen in der Münchner Innenstadt und im Randgebiet, bebaute oder sanierte sie und verkaufte sie weiter. Bei einem Erkundungsflug mit seinem Privatflugzeug hatte er 1958 eine Schafwiese im Norden Münchens entdeckt und das 40 Hektar große Areal erworben. Ab 1965 ließ er dort ein neues Stadtviertel errichten, das er nach seiner Tochter Arabella benannte. 1969 eröffnete dort das erste Arabella-Hotel seine Pforten. Später kamen weitere Hotels, aber auch Großprojekte wie der Bau von Kliniken, Bürogebäuden und Verwaltungsgebäuden in anderen deutschen Städten hinzu.

Auch aus seiner Leidenschaft für die Fliegerei entwickelte Josef Schörghuber ein eigenes Geschäftsfeld. Zunächst mit einer eigenen Fluggesellschaft und später, nach deren Verkauf, mit Flugzeugleasing. Josef Schörghuber hatte viele Interessen. Sie spiegeln sich noch heute in der Unternehmensgruppe wider. „Die Geschäftsfelder der Schörghuber Unternehmensgruppe sind nicht aus einer Strategie heraus entwickelt worden“, sagt Alexandra Schörghuber. Vieles sei eher zufällig entstanden. Investmentgelegenheiten gab es offenbar viele. Als der Patriarch 1995 im Alter von 75 Jahren starb, hinterließ er seinem damals 34-jährigen Sohn Stefan ein Konglomerat aus zahlreichen Brauereien, Immobilien, Luxushotels, Bauunternehmen und Skiliften, ein Landgut in Chile und sogar ein Granitwerk im Bayerischen Wald.

Aus einem privaten Interesse einen Geschäftsbereich zu entwickeln, darauf versteht sich auch die Schwiegertochter des Firmengründers: Als die kleine Lachszucht eines befreundeten Biologieprofessors in Chile in wirtschaftliche Not geriet, sprang zunächst Stefan Schörghuber ein, verlor jedoch nach kurzer Zeit das Interesse. „Also habe ich meinem Mann die Lachsfarm zusammen mit einem Partner abgekauft“, sagt die 55-Jährige, deren Augen leuchten, wenn sie liebevoll von „ihren“ Fischen spricht. Die Lachszucht fand ihr neues Zuhause unter dem Dach der privaten Vermögensverwaltung Blue Lion, in der die zahlreichen privaten Engagements – von Immobilien über Parkgaragen bis hin zu Bergbahnen – gebündelt sind. Schörghuber organisierte das Unternehmen neu und verlängerte die Wertschöpfungskette. Aus dem ehemaligen Züchter von Jungfischen mit 60 Mitarbeitern ist inzwischen ein Lachszucht- und Verarbeitungsunternehmen mit 1.600 Mitarbeitern geworden. „Irgendwann war das Unternehmen so groß, dass es innerhalb unserer privaten Vermögensverwaltung nicht mehr steuerbar war“, sagt Schörghuber. Im Jahr 2011 integrierte sie das Unternehmen in die Holding, „obwohl es ein volatiles und herausforderndes Geschäft ist“, wie sie zugibt. „Die Lachszucht ist mir aber ein großes Anliegen, schließlich ist sie mein Baby“, sagt die Unternehmerin.

Tragfähig

Eine Lachsseuche in Chile und der weltweite Preisverfall machten das Geschäft in den vergangenen Jahren nicht gerade einfach. 2012 schrieb der neue Geschäftsbereich rote Zahlen. Doch Schörghuber ist zuversichtlich, dass sich die Investitionen langfristig auszahlen.

Einen langen finanziellen Atem garantiert vor allem das Bau- und Immobiliengeschäft, das der Gruppe im Jahr 2012 ein Ergebnis von insgesamt 131 Millionen Euro (EBIT) bescherte. Denn nicht nur der Bereich Seafood muss erst noch auf den Ertragspfad finden. Auch das Hotelgeschäft ist defizitär. Die Brau- Holding International – ein Gemeinschaftsunternehmen mit dem niederländischen Heineken-Konzern, zu dem Marken wie Paulaner, Kulmbacher und Hoepfner gehören – trägt mit 20,6 Millionen Euro (nach Steuern) den kleineren Teil zum positiven Gesamtergebnis bei. Trotz der Verlustbringer sieht Schörghuber die heterogene Aufstellung der Gruppe als Vorteil: „Man steht auf mehreren Beinen besser“, sagt sie. Zudem finde sie es reizvoll, so unterschiedliche Geschäftsbereiche zu haben. „Selbst wenn es mal nicht so gut läuft, können wir langfristig denken und unsere Eigenkapitalquote hoch halten.“ Und die liegt immerhin bei über 40 Prozent.

Angst, irgendwann einmal den Überblick über die vielen Beteiligungen zu verlieren, hat Schörghuber nicht. „Ich habe ja meine Geschäftsführer, und auf die verlasse ich mich“, sagt sie zuversichtlich. Zudem sei sie durch ihre Doppelfunktion als Stiftungsratsvorsitzende der Familienstiftung und Vorstandsmitglied tief in der Materie drin.

Auf Holdingebene sind vorläufig erst einmal keine weiteren Veränderungen geplant. „Momentan sind wir mit der Aufstellung zufrieden“, sagt die Chefin. Irgendwann bestehe dann doch die Gefahr, sich zu verzetteln. Doch ausschließen möchte sie nichts. „Ich suche nicht nach neuen Opportunitäten, aber wenn sich etwas ergibt …“