Ob er denn irgendwie verrückt aussehe, fragt Edwin Kohl. Nun, jedenfalls sieht er nicht wie ein klassischer deutscher Mittelständler aus. Dazu sind seine graumelierten Haare ein wenig zu lang und seine Anzüge ein wenig zu gut geschnitten. Aber verrückt wirkt er deshalb natürlich trotzdem nicht, dafür ein wenig glamourös. Wirklich verrückt sieht dafür sein Geschäftsmodell aus. Wobei er selbst lieber von einem „komplizierten Geschäftsmodell“ spricht. Kohl kauft Arzneimittel im Ausland auf, bringt sie ins Saarland, steckt sie mitsamt einem deutschen Beipackzettel in eine deutsche Verpackung und verkauft sie dann weiter. Das funktioniert, obwohl die Hersteller ihre Medikamente auch selbst in Deutschland verkaufen. Denn sie tun es zu einem höheren Preis.
Früher hat Kohl sogar Arzneien nach Deutschland zurückgekarrt, die hier hergestellt und anschließend exportiert worden waren. Solche Re-Importe als Variante seines Geschäftsmodells spielen heute keine große Rolle mehr. Weil Deutschland nicht mehr die „Apotheke der Welt“ sei, als Produktionsstandort für Arzneimittel keine große Rolle mehr spiele, sagt der 60-Jährige.
32 Milliarden Euro werden in Deutschland jährlich für Medikamente ausgegeben. Ohne die Importeure wären es noch einmal 300 Millionen Euro mehr. Rechnet jedenfalls ihr Branchenverband vor. Dessen Vorsitzender heißt: Edwin Kohl. Die Importe seien der einzige Wettbewerbsfaktor in einer Branche, in der die Hersteller ihre Preise frei diktierten, sagt er. Und versichert wieder und wieder: „Wir machen Medikamente billiger.“ Er meint damit nicht nur die auf diesem Weg eingeführten Medikamente, sondern auch jene, die direkt von den Originalherstellern verkauft werden. Weil die durch die Konkurrenz zu Preissenkungen gezwungen werden, sparen die Kassen nach Angaben der Importeure Jahr für Jahr 3 Milliarden Euro.
Der Staat diktiert
Vor 30 Jahren, als das Importgeschäft begann, hätten Medikamente im Ausland 50 Prozent weniger gekostet, rechnet Kohl vor. Heute seien es nur noch 20 Prozent: „Eine Folge unseres Tuns.“ Wenngleich noch immer eine beachtliche Preisdifferenz bleibt – Grundlage dafür, dass Kohls Geschäftsmodell weiterhin funktioniert. Doch es funktioniert nur, weil der Staat nachhilft. Man kann in Deutschland ein Medikament auch dann zu einem hohen Preis verkaufen, wenn es jemand anders zu einem niedrigeren Preis anbietet. Doch seit etwa 15 Jahren sind Apotheken per Quote zum Verkauf importierter Arzneimittel verpflichtet: 5 Prozent ihres Arzneimittelumsatzes müssen sie damit bestreiten.
„Das hat uns in den Sattel geholfen“, sagt Kohl. „Seither läuft das Geschäft.“ Nun allerdings steht das Modell wieder zur Debatte. Wobei sich Kohl gelassen gibt, schließlich ist er Komplikationen im Geschäftsumfeld gewöhnt. „Wenn ihr uns umbringen wollt, seid ihr eine scharfe Waffe los“, warnt er die Politiker. Und klingt nicht so, als würde er damit ernsthaft rechnen. Andererseits: Die Politiker machen es seiner Branche im Moment ohnehin schon besonders schwer. Obwohl die Importeure Medikamente nur transportieren und in neue Verpackungen stecken, gelten sie rechtlich als Hersteller. Und deshalb müssen auch sie wie alle anderen seit dem 1. August 2010 den gesetzlichen Kassen einen Zwangsrabatt von 16 Prozent gewähren.
„Das tut natürlich weh“, sagt Kohl, „schließlich sind wir Händler und keine Hersteller.“ Und als solche hätten er und seine Kollegen geringere Margen: Der Zwangsrabatt entspreche ziemlich genau ihrer Gewinnspanne, argumentieren die Importeure. Als Branchenverbandschef arbeitet Kohl darauf hin, dass ab dem 1. Januar 2011 eine neue Regelung gilt – „eine, die die besondere Situation der Importeure berücksichtigt“, sagt er. Und wenn nicht? Kohl hat Erfahrungswerte, 2004 war schon einmal ein hoher Zwangsrabatt eingeführt worden. Kleinere Importeure mit kleinem Sortiment könnten ganz vom Markt verschwinden, prognostiziert er nun. Um die Existenz des eigenen Unternehmens ist ihm deshalb noch längst nicht bang. Aber trotz aller Übung mit komplizierten Bedingungen rechnet er mit einem deutlichen Umsatzrückgang. 150 Arbeitsplätze hat er gerade schon abgebaut.
Der Unternehmer
Prof. Edwin Kohl studierte Anfang der siebziger Jahre in nur drei Jahren BWL an der Universität Augsburg. Nach weiteren drei Jahren als Produktmanager in einem Pharmaunternehmen gründete er 1979 die kohlpharma GmbH (Arzneimittelimport) als Ein-Mann-Unternehmen. Heute erwirtschaften über 1.400 Mitarbeiter einen Umsatz von etwa 900 Millionen Euro. Die Kinder studieren zwar noch, können sich aber einen Einstieg ins Unternehmen vorstellen.
Sein Geschäftsmodell betreibt Kohl schon seit mehr als 30 Jahren. 1979 hat er seine Firma gegründet. Bekanntschaft mit der komplizierten Pharmawelt hatte er vorher durch einen Kommilitonen gemacht. Dessen Vater kam aus der Branche, und der Sohn musste in den Semesterferien mit Medikamentenmustern von Arzt zu Arzt ziehen. „Ich bin mal mitgegangen“, erzählt Kohl. Und irgendwie hat er Gefallen gefunden. Nach dem Studium war er drei Jahre lang bei der deutschen Abbott in Ingelheim, bevor er sich im Alter von 29 Jahren selbständig machte. Zunächst importierte er medizinisches Verbrauchsmaterial wie Einmalhandschuhe, dann stieg er auf Medikamente um. So lange der Dollar schwach war, kaufte er vor allem im Dollar-Raum, erinnert er sich. Als die US-Währung unter Reagan wieder stark wurde, verlegte er sich auf die damalige EG.
Der Erste war er nicht, der auf die Idee mit dem Import kam: „Es gab schon andere, die das machten“, sagt Kohl. Aber: „Die habe ich sehr schnell hinter mir gelassen.“ Heute ist er Branchenprimus mit etwa 1.400 Beschäftigten und Jahresumsätzen jenseits von 900 Millionen Euro. Wie er das geschafft hat? Er habe seine Stärke als Familienunternehmer voll ausgespielt, sagt Kohl. Die seien hierzulande für Innovationen zuständig. Denn: Innovationen entstünden bestimmt nicht in endlosen Abstimmungsschleifen zwischen verschiedenen Abteilungen. „Man muss auch mal schnell entscheiden.“ Und: „Innovationen müssen vom Chef her kommen. Wir haben sehr viele Prozesse viel schneller zu Ende gebracht als unsere Mitbewerber. Denen war schon das Geld für einen PC zu viel.“ Er dagegen habe 33.000 D-Mark für seinen ersten McIntosh ausgegeben.
Druck zum Wandel
Das sind allerdings Peanuts im Vergleich zu dem Betrag, den er nun in ein neues Geschäftsfeld gesteckt hat. Auf über 100 Millionen Euro beziffert er die Investitionen für „7×4“. Die Idee: Alte Menschen sollen die Wochenration ihres individuellen Medikamentencocktails fertig abgepackt bekommen, vorsortiert nach den Einnahmezeitpunkten: morgens, mittags, abends, nachts. Wenn das Modell tatsächlich funktioniert, dann sei das nicht nur gut für seine Firma, sondern gut fürs ganze Gesundheitswesen, sagt Kohl. Schließlich nähmen viele Senioren ihre vielen Pillen nicht so, wie sie sollen. Die Folge: unnötige Krankenhausaufenthalte oder unnötig frühe Heimeinweisungen. Offenbar hat er bisher überzeugt: Im Moment laufen erste Pilotversuche mit einigen Ortskrankenkassen.
Und weil er sich dabei wieder einem komplizierten Geschäftsmodell widmet, setzt Kohl auf größtmögliche Sicherheit beim Verpackungsvorgang: „Wir müssen beweisen können, dass wir alles richtig gemacht haben.“ Zehnmal werde jede Packung fotografiert, während sie automatisiert befüllt wird. 350.000 bis 400.000 Menschen soll die Anlage in der saarländischen Firmenzentrale mit individuell sortierten Pillenpackungen versorgen können. Die Details hat er den Technikern überlassen. Aber die Grundidee, die stamme von ihm, sagt Kohl. Seit 2001 habe er sie entwickelt: „Das ist mein Baby.“Aber sie ist nicht sein einziges Baby.
Ein anderes sieht auf den ersten Blick aus wie ein Tamagotchi und ist damit wesentlich kleiner als die große Pillenabfüllanlage, passt aber wunderbar zu ihr: „Medivox“ ist ein Gerät, das Senioren erinnern soll, wann es Zeit ist, die Medikamente einzunehmen. Mit einem Ton, der für das Hörvermögen alter Menschen gemacht ist: „Es nervt furchtbar“, sagt Kohl. Auch seine Form, seine Farben, die Größe seiner Knöpfe: alles soll so sein, dass Senioren damit umgehen können. „Ich habe das entwickelt durch die Brille eines 80- Jährigen, der nicht mehr richtig sieht und auch mal was vergisst.“ Diese Fähigkeit, sich in Bedürfnisse anderer hineinzudenken, sieht Kohl als seine große Stärke. Obwohl auch er schon mal danebengelegen hat. An einen ebenso kurzen wie erfolglosen Ausflug in die Telekommunikationsbranche Anfang der neunziger Jahre erinnert er sich nur ungern.
Heikles Geschäft
Meistens allerdings lag Kohl offenbar bislang richtig. Die erste E-Mail in seinem Unternehmen wurde schon 1986 verschickt. Ergebnis dieser Neuerung: „Eine Person hat mehr gemacht als zehn woanders.“ Das zahlt sich aus in einer Branche, in der vor allem ein „unglaublicher Papierkrieg“ tobt. Schließlich wollen sich die Pharmaproduzenten gegen die ungeliebte Konkurrenz wehren. Von „Scharmützeln im Markenrecht“ berichtet Kohl. „Die juristischen Attacken taten schon mal weh. Heute sind es noch Nadelstiche.“ Sein Justitiar sitzt immer mit am Tisch: „Ohne den läuft nichts.“
Also ist es seine eigentliche unternehmerische Leistung, sich erfolgreich durch den Dschungel der Gesetzbücher geschlagen zu haben? Nein, sagt Kohl. „Unsere Leistung hat darin bestanden, dass wir Vertrauen in die importierten Packungen geschaffen haben. Alle müssen das Gefühl haben, dass wir unsere Arbeit hundertprozentig korrekt machen.“ Schließlich sei wieder und wieder davor gewarnt worden, dass die Importeure gefälschte Medikamente auf den Markt bringen könnten. Und in Wirklichkeit? Kohl breitet die Arme aus, setzt einen vertrauenerweckenden Blick auf: „Es gab keinen einzigen Fall.“ Mit dem öffentlichkeitswirksamen Auftritt hat er offensichtlich kein Problem. Obwohl der Mann mit den modischen Anzügen und dem zarten Glamourfaktor früher sehr zurückhaltend war. Irgendwann hat er das geändert. „Es kommt der Moment, wo man das für sein Unternehmen tun muss“, sagt Kohl.
Der Hauptsitz der Kohl-Gruppe in einem Industriegebiet der saarländischen Kreisstadt Merzig sieht allerdings von außen immer noch völlig unauffällig aus. Doch an den Wänden im Innern hängt viel moderne Kunst, die in Kohls Büro effektvoll auf französische Möbel des 18. Jahrhunderts trifft. Beides sammelt er leidenschaftlich. So wie er gern Sport treibt und sich seinem Weinkeller widmet. Und nie ein Vater sein wollte, den die eigenen Kinder nur vom Telefon kennen. „Das ist ein Fehler, den viele Unternehmer machen“, sagt Kohl. „Ihre Kinder wollen dann so ein Leben nicht führen. Und das kann ich gut verstehen.“ So entstünden Nachfolgeprobleme. Eine Komplikation, die er nach eigener Einschätzung vermieden hat: Einer seiner Söhne habe sich bereits für den Einstieg in die Firma entschieden. Und der andere könnte von der TU München aus auch noch den Weg dorthin finden, vermutet der Vater.
Neue Wege
Einstweilen steckt Edwin Kohl aber noch selbst voller Pläne: Ins Geschäft mit Elektroautos will er auch noch einsteigen. Aus ökologischer Überzeugung. Und aus geschäftlichem Kalkül: Zur Gruppe gehört auch das Unternehmen Assist, das „ambulantes Case-Management“ betreibt, also die an der Versorgung eines Patienten beteiligten Partner vernetzen will. Und dafür eine Flotte mit 300 Autos betreibt. Wären die mit Strom angetrieben, würden 100 Kilometer nur noch 1,50 Euro kosten, rechnet der Firmeninhaber. Im Juli hat er die entsprechende Sparte des französischen Karosserieherstellers Heuliez übernommen. Der war in die Insolvenz geschlittert. Im Frühjahr 2009 habe er zum ersten Mal einen Prototypen des Fahrzeugs gesehen, das gerade in der Nähe von Nantes entwickelt wird, erzählt Kohl. Dieser „Mia“ werde von vornherein als Elektroauto entworfen.
Ganz und gar einfach erträgt Kohl es nicht: Er will nicht nur Autos verkaufen, sondern auch gleich Beteiligungen an einem Windpark. Pro 10.000 Autos soll ein 2,5-Megawatt- Windrad gebaut werden. Und nachdem der Markt für erneuerbare Energien ähnlich reguliert ist wie die Pharmabranche, ist er damit ja wieder in vertraut kompliziertem Terrain. „Wir haben nur komplizierte Geschäftsmodelle“, sagt Kohl. Gebaut werden sollen die Windräder im Saarland. Denn von dort aus könne nicht abgerufene Windenergie über ein Pumpspeicherwerk in Luxemburg zurückgehalten werden.
In seine saarländische Heimat zurückgezogen hatte es Kohl schon 1979, als er sein Geschäftsmodell gefunden hatte. Dabei klingt er nicht wie Heinz Becker. Und mit seinen klassischen Anzügen sieht er natürlich auch erst recht nicht so aus. Ob er das denn müsse, nur weil er Saarländer sei, fragt Kohl. Er betreibe hier viel Sponsoring für Vereine, Kultur und Soziales. Und er sei sich bewusst, dass er mit einem Unternehmen dieser Größenordnung hier wichtiger sei als in Nordrhein-Westfalen und in Bayern. Das öffnet Türen. Zum Beispiel die von Politikern. Nicht verkehrt, wenn man so ein verrücktes Geschäftsmodell hat. Auch wenn man es selbst eher als ein „kompliziertes Geschäftsmodell“ bezeichnet.