Notorischer Ideenhaber

Als Helmig Mitte 2005 die von ihm gegründete Klinikkette Helios für 1,5 Milliarden Euro an den Fresenius-Konzern verkaufte, hat er viele überrascht. Kaum einer hatte erwartet, dass sich der Unternehmer mit Anfang Sechzig von seinem Lebenswerk trennen würde. „Nach etwa sieben Jahren langweilen mich Dinge“, behauptet Helmig lakonisch. Sehr schlank, sehr sorgfältig gekleidet im gut geschnittenen Anzug mit Weste, sitzt er im Gespräch. Er spricht schnell und bestimmt: „Dann muss ich etwas anderes machen.“

Etwa in diesem Siebenjahresrhythmus hat Helmig in seinem Leben die Perspektive gewechselt: Vom Gefäßchirurgen zum Betreiber einer eigenen Fachklinik, dann Aufbau einer Klinikkette gemeinsam mit Asklepios-Gründer Bernhard Broermann, 1994 Gründung einer eigenen Klinik-Gruppe, im Jahr 2000 Wechsel in deren Aufsichtsrat und schließlich 2006 Verkauf. „Außerdem kann man einen solchen Organismus ab einer bestimmten Größe nicht mehr richtig führen. Eigentlich kann man nur eine Gruppe von maximal 200 Menschen wirklich beeinflussen, die klassische Hordengröße. Die müssen natürlich die gleiche Nahrungsgrundlage haben.“ Das Bild aus der Biologie gefällt ihm sichtlich. Er springt gerne in andere Wissenschaftsgebiete und eignet sich an, was er brauchen kann. Er sei kein Vollkaufmann, auch kein Volljurist. Aber was man so wissen müsse, das habe er gelernt. Die Hordentheorie als Erklärung für Organisationsstrukturen in Konzernen ist ihm in seiner ersten Fachklinik mit 190 Mitarbeitern eingefallen. Es fiel ihm auf, dass auch in Großkliniken kaum mehr Mitarbeiter miteinander eng kommunizieren.

Diese Klinik Oberwald, die er einst geleitet hat, die habe eine handhabbare Größenordnung gehabt. „Da war ein Wille durchsetzbar. Da gab es eine Verhaltensnorm.“ Wenn ein Unternehmen viel größer wird, kann man die Leute nur noch schwer beeinflussen. „Wenn ich nur einmal im Monat ein Gespräch mit meinem Pathologen führe, habe ich keinen wirklichen Einfluss auf ihn. Da muss man näher dran sein.“ Ein Wille. Eine Verhaltensnorm.Wer ihn erlebt, kann sich lebhaft vorstellen, dass im Wirkungskreis des Lutz Helmig klare Verhaltensregeln gelten.

Infantile Berufsgruppen

Helmig schießt gerne und schnell. Seine beiden Lieblingsziele: Vertreter der öffentlichen Hand und Ärzte. Aber auch Politiker, Betriebswirte oder Lehrer sind Opfer seiner Attacken. Gerne erwischt er mehrere Berufsgruppen mit einer einzigen Salve: „Ärzte, Theologen und Lehrer, das sind infantile Berufsgruppen. Die sind doch noch nie mit dem wirklichen Leben in Berührung gekommen. Das Leistungsprinzip ist denen völlig fremd. Die glauben teilweise, dass sie schon alleine auf Grund ihres karitativen Denkens eine Entschädigung verdient hätten. Vom Nutzen für ihre Kunden ist deren tägliche Arbeit oft weit entfernt.“

Provokation ist seine Lieblingswaffe, Angriff seine Lieblingsstrategie. An den ständigen Auseinandersetzungen mit Ärzten und Klinikpersonal scheint er im Laufe der Jahre richtig Spaß gefunden zu haben. Für den Einzug betriebswirtschaftlicher Methoden in Krankenhausstrukturen kämpft er gern an allen Fronten gleichzeitig. Widersacher finden sich genug: in der Politik, in Behörden und auch unter den eigenen Mitarbeitern.

Vor vielen Jahren forderten Klinikmitarbeiter einmal von ihm die Vergrößerung eines Wartezimmers: „Angeblich war der Wartebereich zu klein, vor allem im Winter, mit den Mänteln und so“, spottet Helmig. Damals hat er sich Experten vom benachbarten Automobilzulieferer EDAG ins Haus geholt: „Die haben dann eine Computersimulation gebaut: der Patient als Werkstück. Wir haben geschaut, wo der Prozess hakt.“ Helmig hat seinen Mitabeitern auf einem Rechner vorgeführt, wie durch sein virtuelles Wartezimmer in schöner Regelmäßigkeit Patienten geschleust werden. Kein Stau, kein Gedränge, alles prima.

„Die haben einfach nur zu spät angefangen! Das war das ganze Problem.“ Am Bildschirm ließ sich leicht demonstrieren: Sobald der erste Patient um Punkt 14.00 Uhr behandelt wurde, war das Wartezimmer nicht mehr zu klein. Trotz der Wintermäntel. Damit war das Thema vom Tisch. Helmig lacht und verteidigt seine Methode dann noch einmal: „Porsche hat so etwas übrigens auch mal für den OP-Bereich der Uniklinik in Freiburg gemacht.“ Das wird man mit diesem Mann nicht erleben: dass er in den Wartekapazitätsausbau investiert.

„Genial ist an Helmig die Kombination aus Mediziner und unternehmerischem Fuchs“ sagt Peter Küstermann, Finanzgeschäftsführer bei Helios, über seinen ehemaligen Gesellschafter. Eine Kombination, die es eigentlich gar nicht gibt, denn die Motive der beiden sind typischerweise ganz verschieden.

Helmig ist so entschieden und unnachgiebig, wie man sich den Visionär hinter einem schnell wachsenden Klinikkonzern vorstellt. Halb passt er ins Bild des Unternehmerpatriarchen, halb passt er auch nicht. Denn er hat sich schon mit 55 aus der operativen Geschäftsführung bei Helios zurückgezogen und gleichzeitig, was viele Unternehmer versäumen, ein starkes Managementteam aufgebaut. „Ich neige zur Faulheit. Das glaubt mir zwar keiner, selbst meine Frau nicht, aber das ist so.“ Er mag keine iterativen Tätigkeiten. Eigentlich interessieren ihn nur neue Sachen. „Ich habe immer gesagt, dass ich mich mit 55 Jahren aus der Klinikführung zurückziehe.“ Küstermann dazu: „Helmig wollte sich die Chance erhalten, ‚die Pfeifen wieder rauszuschmeißen’, wenn sie sich als untauglich erweisen sollten. Er wollte gleichzeitig noch jung genug sein, um in dem Fall wieder selbst das Ruder in die Hand zu nehmen.“

Als es dann soweit war, mussten ihn seine Geschäftsführer allerdings noch einmal dezent auf diese Ankündigung hinweisen. Helmig hat dann aber tatsächlich in den Aufsichtsrat gewechselt. Nur hat er dort nicht aufgehört, Entscheidungen zu fällen. Er ist nach wie vor durch die Klinikgänge gegangen und hat „nett gemeinte Anregungen“ gegeben. Die wurden natürlich immer prompt befolgt. „Par ordre de Mufty. Mein Wort war Gesetz“, erinnert er sich: „Das hat natürlich Ärger gegeben“. Er schmunzelt. „Zwei Manager – gute Manager – haben mit ihrem Rückzug gedroht. Meine Querschüsse haben genervt.“ Helmig ließ sich auf ein Schlichtungsverfahren ein. Ein von beiden Parteien akzeptierter Freund agierte als Vermittler.

Danach gab es eine klare Informationspflicht des Managements in Form von monatlichen Gesprächen. Und eine Nichteinmischungspflicht von Helmig. Das Büro des Eigentümers wurde auf einen anderen Flur verbannt. „Damals habe ich richtig reagiert. Ich war nicht trotzig.“ Wer Helmig reden hört, wird ungläubig: Das kann ihm unmöglich leicht gefallen sein. Schnell fährt er fort: „Ich hatte damals noch viele gute Ideen. Ich hätte noch viel mehr Impulse geben können. Ich habe heute immer noch viele gute Ideen“, was fast wie eine Drohung klingt. Die guten Ideen von damals landeten in einer Ideendatenbank.

„Wir haben die Höhen, aber auch die Tiefen eines patriarchalisch geführten Unternehmens mitgemacht“, sagt Küstermann: „Inhaltlich ist an jeder von Helmigs Ideen etwas dran. Aber Details waren nicht so sein Ding. Dass die Umsetzung einer Entscheidung mitunter Jahre dauert, hat er nie akzeptiert.“

Das Outlook-Verzeichnis „Helmigs Ideendatenbank“ ist legendär. Die kennt man sogar bei Fresenius. Nach dem Verkauf bekam CEO Ulf Schneider eine E-Mail von Helmig mit einem Ideenanhang. Die Betreffzeile lautete sinngemäß: „Was noch zu tun ist“. Sein Management hat er nach dem „großen Krach“ nur noch punktuell mit seinen Ideen behelligt. Im Nachhinein sei das richtig gewesen, sagt er: „Wenn man die Leute zu sehr pusht, stößt man irgendwann auf große Widerstände.“ Man muss es auch mal gut sein lassen können. Es gut sein lassen können. Keine herausragende Stärke des Herrn Helmig.

Paradiesvögel einstellen

Es geht übrigens auch ohne ihn. Eine gute Erfahrung? Das fünfköpfige Helios-Management, das seit Jahren gemeinsam die Geschäfte führt, ist sehr erfolgreich. Fresenius als neuer Eigentümer der Helios-Gruppe hat nicht nur alle fünf Manager übernommen, sondern ihnen auch die Führung der gesamten Sparte im Konzern übertragen. „Damit hatte ich nichts zu tun“, wehrt Helmig ab. Er habe Fresenius-Chef Ulf Schneider die Klinikkette mit und ohne Management angeboten. Der habe dann mit jedem Einzelnen gesprochen und wollte schließlich das ganze Team.

Wie baut man eine gute Truppe auf? „Fehler machen lassen, fördern und Erfolge bei denen lassen, die gehandelt haben.“ Als er anfing, habe er viele Neueinsteiger eingestellt. Damals gab es wenige Fachleute, die sich mit Krankenhausführung auskannten, allenfalls bei den Kommunen. Die wollte Helmig aber nicht: „Wer es ein paar Jahre bei einer Kommune aushält, der ist verdorben.“ Ein Unternehmen müsse in der Lage sein, Exoten zu tolerieren: „Da liegen manchmal die größten Talente“. Begeistert ist Helmig von Thomas Mansky, Leiter klinische Entwicklung bei Helios. Mansky treibt Helmigs System von medizinischer Erfolgsmessung und Qualitätskontrolle mittels Kennzahlen in allen Kliniken auf die Spitze. In Manskys Datenbanken lassen sich bestehende Ineffizienzen sehr genau berechnen, die Sinnhaftigkeit jeder neuen Maßnahme lässt sich belegen. Mit dem Zahlenmaterial nimmt er widerspenstigen Medizinern, die das Hohe Lied der Patientenfürsorge singen, schnell den Wind aus den Segeln: „Der Mansky macht all das, was ich immer gerne machen wollte“, freut sich Helmig und klingt fast ein wenig heimwehkrank. „Er hat einen guten Riecher für Menschen“, heißt es aus EDAG-Kreisen, einem jüngst von ihm übernommenen vormaligen Familienunternehmen.

Wie wichtig ist nun die Gründerpersönlichkeit für ein Unternehmen? Wie wichtig war die Person Helmig für Helios? Helmig ist realistisch: „Ein Start-up wächst sicher schneller, wenn eine starke Gründerpersönlichkeit dahintersteht. Aber nur eine!“ Später sei das nicht so wichtig. Dann komme es auf die Qualität des Managements an. Dann brauche man lediglich einen guten Napoleon, der Frankreich bekanntermaßen nicht gegründet hat.

Das Unternehmen an seine Töchter weiterzugeben stand für Helmig nie zur Debatte. Die Jüngste sei zu jung. Die Älteste hat sich als Schauspielerin und Autorin etabliert. Seine Kinder sollten eigene Wege gehen, sagt Helmig. Er habe sie bewusst nicht an sein unternehmerisches Werk herangeführt. „Ich habe meinen Kindern nie wirklich erzählt, wie groß das alles ist.“ Jetzt hat er jede Menge Geld, aber kein selbstgemachtes Unternehmen mehr. Ein guter Tausch? Manche Privatbankiers haben solche Umbrüche bei Mandanten erlebt und wissen grausame Leidensgeschichten der von ihrem Unternehmen entkoppelten Unternehmer zu berichten.

Helmig passt nicht in dieses Bild. Seine Therapie: Er kauft einfach wieder neue Unternehmen. Einmal Unternehmer, immer Unternehmer? Er winkt ab. Die aktuellen Engagements seien reine Finanzbeteiligungen. Nach dem Verkauf von Helios hat er mit der Aton GmbH eine eigene Vermögensverwaltungsgesellschaft gegründet. Er residiert weiterhin im ehemaligen Helios-Hauptsitz, im barocken Stadtpalais im Zentrum von Fulda, das Helmig mitsamt dem zugehörigen Hotel gehört. „Zwei Drittel meines Vermögens sind ganz klassisch in festverzinslichen Anlageklassen investiert. Das restliche Drittel fließt in Beteiligungen“, erklärt er. Helmig, der Langweiler. Klar. Und die Erde ist eine Scheibe. Nein, nein, den passiven Investor nimmt man ihm nicht ab, und seine jüngeren Investitionen nähren die Zweifel.Von Minderheiten hält er nämlich wenig, von Mitgesellschaftern meist nicht besonders viel. Er will, dass seine Ideen in den Beteiligungen ankommen und dort Veränderungen bewirken. Er will mitmachen, dabei sein, gefragt sein, gefragt werden, Fragen stellen. „Jeder Minderheitsgesellschafter, auch wenn er nur 1 Prozent hält, macht irgendwann Ärger.“ Als er Anfang 2006 den Automobilzulieferer EDAG übernahm, hat er darauf gedrungen, dass alle Gesellschafter verkauften. „EDAG gehörte fast schon den Banken“, sagt Helmig. Mehr als ein Dutzend zerstrittene Familienstämme, die das Unternehmen schon viele Jahre lang nicht wirklich geführt hatten, namen schließlich sein Angebot an. Kurz darauf mussten zwei Vorstandsmitglieder gehen. Nur der CEO blieb.Von dem war Helmig überzeugt.

EDAG macht Helmig Spaß: „Das ist ein richtiger Ingenieursladen!“ Helmig mag es, wenn „neue Qualitäten“ erreicht werden, wenn Dinge erfunden und entwickelt werden, die Prozesse revolutionieren. Wenn eine neue Stufe erreicht wird. Seine Augen leuchten.