Nils Seebach über seine Investmentstrategie, Rendite und Family Offices

Nils Seebach, warum heißt die Investmentholding, unter der Tarek Müller, Alexander Graf und Sie investieren, Wald & Wiese Holding? Gerade Alexander und ich führen sozusagen ein Gegenleben zur Digitalisierung im Privaten. Ich wohne in einem kleinen Wald, und Alexander lebt in Schleswig-Holstein, wo er sich ein Stück Land – oder eben: eine Wiese – für seine Kühe gekauft hat. Wir haben uns gefragt: Wie können wir unsere Investmentfirma, die im digitalen Umfeld unterwegs ist, eigentlich nennen, damit der Name zu uns passt und zudem noch auffällt? So ist es am Ende die Wald & Wiese Holding geworden. Ihre Frage zeigt, dass das Auffallen weiterhin klappt, denn wir bekommen sie häufig gestellt. Was macht Sie als Investorenteam aus? Unser Erfolg kommt von dem Mix untereinander. Ich beschreibe den gern anhand eines leeren Blatts. Tarek weiß, wie man auf diesem Blatt ein Geschäftsmodell konzipieren kann. Ich kann Ihnen sagen, wie man das Modell skalieren könnte. Und Alexander kann Ihnen sagen, ob Sie im richtigen Markt skalieren. Wir haben drei völlig unterschiedliche Profile. Tarek aus einer extrem guten operativen Sicht. Alexander bringt ein sehr starkes Verständnis für Markt und E-Commerce mit. Und ich komme aus dem traditionellen Investmentbanking. Wir können zu dritt Geschäftsmodelle ohne den Rat von externen Ressourcen beurteilen. Mit welchem Ansatz ist die Wald & Wiese Holding als Geldgeber unterwegs? Mit About You, Etribes und Spryker Systems haben wir drei große Portfoliounternehmen. Wir sind für uns mit der Frage gestartet: Wie digitalisiere ich mein Bestandsgeschäft? About You trifft genau diesen Punkt. Mit der Plattform haben wir die Otto Group digital neu aufgestellt. Neben diesen drei großen Unternehmen haben wir viele andere gegründet und verkauft und so eigenes Kapital aufgebaut. Dabei hat sich bei uns der Wunsch ergeben, die drei großen Assets bestmöglich zu verwalten und gleichzeitig in neue Geschäftsmodelle zu investieren. Aus zwei Gründen: Unterstützung von jungen Gründern und Lernbudget. Wir haben unsere Karriere ohne Geld und ohne Connections in einem Hamburger Hinterhof angefangen. Wir wollen jetzt Gründer unterstützen, die in einer ähnlichen Position sind, wie wir es damals waren – mit einer Idee im Kopf und ohne alles andere. Dieses Involvement bietet im Gegenzug die Möglichkeit, unsere Lernkurve hochzuhalten. Es gibt viele Entwicklungen in der digitalen Welt, die selbst für uns, die sich jeden Tag damit beschäftigen, sehr schnell voranschreiten. Beispielsweise in den neuen sozialen Kanälen wie TikTok und dessen Auswirkungen auf den Commerce. Deshalb ist unsere Investmentthese für die Holding: Wir brauchen Inspiration und Know-how in der Speerspitze der Digitalisierung, um diese Ansätze an unsere großen Portfoliounternehmen heranzutragen. Deshalb finden sich bei uns auch sehr experimentelle Geschäftsmodelle wie Messenger-Commerce zum Beispiel. Die Start-ups dort widmen sich der Frage, wie die Kommunikation funktioniert, wenn ich per Messenger-Dienst direkt mit dem Kunden in Kontakt trete. Rendite steht also bei den drei großen Beteiligungen im Vordergrund, aber nicht bei den neuen Investments? Genau, denn das, was diese Start-ups machen, und die Learnings daraus sind relevant für unsere Haupt-Assets. Über die Investments in die jungen Unternehmen sammeln wir Erfahrung und Wissen. Ob da am Ende Geld rausspringt, ist zweitrangig. Und sind wir ehrlich, im Misserfolg lernt man mehr als im Erfolg. An manches Wissen kommt man nur durch die Erfahrung des Prozesses. Besser, ich lerne diese negativen Dinge abseits unserer Kern-Assets, wo ehrlicherweise auch das meiste unseres Kapitals allokiert ist. So kann ich viel besser strategische Fragen beantworten, die auf unsere großen Unternehmen zukommen. Mit diesem Ansatz im Kopf: Lohnt sich das Investment in Start-ups in frühen Entwicklungsphasen gleichermaßen für Familienunternehmer? Wenn sie auf Returns aus sind, dann ist Pre-Seed- und Seed-Finanzierung nicht die Asset-Klasse. Das ist Quatsch. Der klassische Familienunternehmer ist nicht in der Lage, so zu selektieren, dass er in die erfolgsversprechenden Start-ups investiert. Die Statistiken dazu zeigen das klar. Schauen Sie sich die Studie der Kauffman Foundation an: Ewing Marion Kauffman gründete die Stiftung in Kansas City. Seitdem fördert sie Unternehmertum. Nach 30 Jahren, in denen sie weltweit in Venture Capital, Pre-Seed- und Seed-Fonds investiert hat, ist sie zu dem Schluss gekommen, dass diese Asset-Klasse für Returns nicht funktioniert. Dafür gibt es viel spannendere Klassen, Secondaries bei entwickelten Start-ups zum Beispiel. Da können Investoren sehr sicher damit rechnen, dass sich das eingesetzte Geld mindestens verdrei-, vier-, oder fünffacht. Warum immer monetäre Gründe? Klar, ein Start-up-Investment kann – wie bei uns – die Chance bieten, mein Kern-Asset zu optimieren oder auf das Familienunternehmen positiv auszustrahlen. An sich eine gute Idee, aber dazu gehört immer, dass ich im Unternehmen auch die Strukturen habe, dieses Know-how aufzusammeln und zu integrieren. Man braucht eine Art Integrationsbeauftragten, der Handlungsempfehlungen für das Familienunternehmen ableitet. Es nützt nichts, Familienmitglieder, Manager oder Mitarbeiter in ein Start-up hineinschnuppern zu lassen, wenn sie daraus nichts in die Organisation übertragen können. Ähnlich ist es bei diesen Silicon-Valley-Reisen. Was soll das bringen, wenn nichts davon konkret im Unternehmen landet, sondern nur ein Hauch von Bewunderung und Begeisterung bleibt? Die Integration ist das A und O. Ohne funktioniert das nicht. Info Nils Seebach wurde 1982 geboren. Er ist Unternehmer, Investor und Aufsichtsrat. Aktuell ist Nils Seebach Co-Geschäftsführer und CFO der von ihm gegründeten Digitalberatung Etribes. Von 2011 an hat er an zahlreichen weiteren Gründungen mitgewirkt. Zusammen mit Alexander Graf rief Nils Seebach 2014 das Software-Unternehmen Spryker Systems ins Leben. In der Wald & Wiese Holding bündeln Tarek Müller, Alexander Graf und Nils Seebach ihre Investments. Neben diesen Tätigkeiten ist Nils Seebach auch bei verschiedenen Familienunternehmen als Beirat engagiert. In der wir-Kolumne schreibt Nils Seebach über Digitalisierung. Klingt so, als müssten die Familienunternehmer vor dem Start-up-Investment erst einmal vor der eigenen Haustüre kehren.Einfach gesagt: Der Vertriebsleiter Deutschland-Nord muss ein Interesse haben, dem Start-up, in das der Gesellschafter investiert, zu helfen. Das hat der Vertriebsleiter aus Businessgründen erst einmal nicht. Der will die Gründer beispielsweise nicht an seinen Kundenstamm heranlassen. Warum auch? Hier stellt sich also die Frage: Haben Familienunternehmer, die investieren, Durchgriffsrechte auf die zweite oder dritte Ebene im Unternehmen? Sie müssen Strukturen schaffen, damit der Mitarbeiter aus zweiter oder dritter Ebene die Gründer, die ein Investment erhalten, wirklich an die Hand nimmt. Dann kann sich ein Austausch entwickeln, der sinnvoll für beide Seiten ist.Wie sieht es einen Schritt weiter weg vom Familienunternehmen aus? Werden die Family Offices von Unternehmerfamilien im Markt als ernstzunehmende Investoren wahrgenommen?Bevor Family Offices in externe Asset-Klassen investieren, sollten sich 95 Prozent von denen, die ich kennengelernt habe, erst einmal professionalisieren. Wenn ich mir die Strukturen und vermeintliche Expertise dort anschaue, stellen sich mir die Haare zu Berge. Ich würde den Familienunternehmern dringend raten, das Investment nicht als Hobby zu betrachten, sondern sich die Frage nach einer klaren Investmentthese zu stellen. Um diese These herum muss dann ein bestmögliches Team aufgebaut werden. Denn nur Geld zu haben, das differenziert jemanden heutzutage überhaupt nicht mehr. Geld gibt’s an jeder Ecke. Wenn nicht nach Geld, nach was suchen die Gründer Ihrer Erfahrung nach? Eine Sache vor allem anderen: Guidance. Wir investieren einen sechsstelligen Betrag in die Start-ups. Das ist kein Wert. Dafür wollen uns die Unternehmen nicht an Bord haben. Es geht den Gründern um Netzwerk, Know-how und Unterstützung. Oft sind wir der erste externe Investor und werden als Unternehmer angesehen, nicht als angestellte Investmentmanager. Wir sind eine Art Seelsorgetelefon. Die Gründer wollen uns jederzeit um Rat fragen können, ob das mit unternehmerischen Problemen zu tun hat oder auch um Privates geht. Wir bekommen Anfragen von: „Hey, wir brauchen ein Büro“, über: „Was denkst du über diesen weiteren Investor?“, zu: „Ich habe Stress mit meiner Freundin, weil ich so viel arbeite. Wie hast du das gemacht?“ Wir sind ein bisschen wie die Opas für diese Gründer. Zurück zu Ihrer Kritik an den Family Offices: Woran hapert es noch? An der Schärfung des Investmentprofils. Der Ansatz zu sagen, ich investiere neben meiner Tätigkeit als Gesellschafter eines großen Familienunternehmens, ist illusorisch. Man muss sich seiner völlig anderen Rolle bewusst sein. Als Investor muss ich bereit sein, aktiv selbst nach Deals zu schauen und die Unternehmen zu begleiten, am besten mit einem guten Investmentteam. Es braucht seine Zeit, bis man sich etabliert hat. Eine Möglichkeit, die weniger Aufwand erfordert, kann die Beteiligung an einem Fonds sein. Dort können die Unternehmer die Rolle des Limited Partners einnehmen. In Fonds wird das Risiko gestreut, und das meist gute Netzwerk liefert auch bessere Chancen auf Returns, weil die Experten dort gute Deals besser identifizieren können. Was wären für Sie Vorzeigebeispiele hierfür? La Famiglia, 468 oder der Visionaries Club. Wie findet die Wald & Wiese Holding zu ihren Deals? Man muss über einen unserer Netzwerkpartner an uns empfohlen werden. Der erste Schritt für Gründer ist also, an unser Netzwerk heranzukommen und es zu überzeugen. Wir haben keine deals@waldundwiese-Mailadresse oder so etwas. Unser Netzwerk ist groß, und wir bekommen trotz dieser Einschränkung pro Woche ungefähr zwei Deal-Anfragen. Circa 90 Prozent dieser Anfragen verwerfen wir. Beispielsweise wenn wir das Gründerteam nicht kennen, nicht an die Idee glauben oder wenn wir schlicht nichts von deren Idee oder Produkt lernen können und das Problem, das sie angehen wollen, selbst zur Genüge kennen. Alles, was übrig bleibt, kommt in eine eigens von uns erstellte WhatsApp-Gruppe. Da kommunizieren wir miteinander durch Sprachnachrichten, und wenn wir alle drei in diesem Prozess zu einer Ja-Entscheidung kommen, dann gehen wir ins Investment. Mit der Zeit kristallisiert sich so heraus, wer von uns dreien sich um das Unternehmen kümmert. Oder aber – falls das Modell zu einem unserer drei großen Portfoliounternehmen passt – wir verbinden die Gründer direkt mit den Ansprechpartnern. Wie lange bleiben Sie an Bord? Wenn Unternehmen einen gewissen Reifegrad erhalten haben, können wir nicht mehr helfen. Dann endet unsere aktive Zusammenarbeit mit dem Start-up. Die Gründer brauchen neue, andere Guides. Dann überführen wir das Unternehmen in eine Kapitalbeteiligung oder freuen uns, wenn sich die Möglichkeit für ein Secondary bietet, so dass wir unseren Anteil monetarisieren können. Aber die Hauptsache ist, dass wir etwas gelernt haben. Bleiben Sie im Entwicklungsprozess nur lernender Beobachter? Die Gründer sitzen ganz klar am Lenkrad. Wir überlassen ihnen alle Entscheidungen, schauen über die Schulter und geben lediglich Empfehlungen ab. Kritisch werde ich nur dann, wenn ein – aus meiner Sicht – erfolgreiches Unternehmen zu früh einen strategischen Investor hineinholt. Wir wollen immer sicherstellen, dass die Entfaltungskraft eines Start-ups nicht zu früh durch einen Strategen gehemmt wird. Um einen Strategen fernzuhalten, schießen wir entweder Geld nach oder holen einen Investor dazu, der aus unserer Sicht besser passt. In wie viele Unternehmen sind Sie aktuell investiert? Im Moment haben wir – neben unseren drei großen Beteiligungen – fünf Investments im sechsstelligen Bereich. Wie viele Mitarbeiter hat die Holding? Keine.

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