Familie Neuhaus-Galladé: Die Nachfolge-Profis

Dass ein Familienunternehmen in Deutschland in die achte Generation wechselt, kommt nicht alle Tage vor. Im nordrhein-westfälischen Witten ist es gerade passiert. Dort baute 1745 Johann Diederich Neuhaus seine ersten Holzschaftwinden und legte so den Grundstein für die heutige J.D. Neuhaus Group (JDN), einen Hersteller von pneumatischen und hydraulischen fördertechnischen Lösungen. Mit Beginn des Jahres 2025, also fast genau 280 Jahre später, sind mit Gitta Neuhaus-Galladé (30) und ihrem Bruder Moritz (28) zwei Vertreter der achten Generation in die Geschäftsführung des Unternehmens eingetreten.Schon vor dem Wechsel in die Geschäftsführung waren beide Nachfolger für JDN tätig, Gitta seit dem Frühjahr 2022 als Head of Corporate Development, HR & Sustainability, Moritz seit Dezember 2023 als Head of Global Sales & Service. „2021 habe ich mich bei der Firma beworben – also nicht bei meinem Vater, sondern beim Beirat“, sagt Gitta Neuhaus-Galladé, wenn sie an ihren Einstieg zurückdenkt.Die Präzisierung ist nicht zufällig. Sie macht deutlich: Eine informelle Bewerbung oder Absprache mit Gittas Vater Wilfried Neuhaus-Galladé (67), bis zuletzt alleiniger Geschäftsführer und Mehrheitseigentümer, kam für die Familie nicht in Frage. Für den Nachfolgeprozess hat die Familie sich Regeln gegeben und diese in einer Familienfassung festgehalten. Dazu gehören etwa die Bewerbung an den familienextern besetzten Beirat, aber auch vorgeschriebene Qualifikationen und Erfahrungen im Werdegang der Kandidaten. Und nicht zuletzt gibt es auch einen Zeitplan: Bis zu einem Jahr wollen die drei gemeinsam die Geschäftsführung bestreiten, bevor Wilfried Neuhaus-Galladé aus dem operativen Geschäft des Unternehmens aussteigt. Diese Übergangsphase solle sicherstellen, die Nachfolge so geordnet und reibungslos wie möglich zu gestalten, sagt er. Und wer sich seine Vita anschaut, den verwundert dieser Wunsch nicht.Über Umwege ins FamilienunternehmenIn den ersten Generationen stand J.D. Neuhaus ganz in der Tradition klassischer Handwerksbetriebe: Das Unternehmen wurde immer an einen Sohn weitervererbt, mögliche weitere Anwärter mussten sich einen anderen Einsatzort suchen. Erst Max Neuhaus, Vertreter der fünften Generation und Großvater von Wilfried Neuhaus-Galladé, brach mit dieser Tradition. Er übergab erstmals in der Geschichte von JDN das Unternehmen an zwei Personen, seine beiden Söhne; die beiden Töchter gingen im Bezug auf das Unternehmen leer aus. Einblick in die Produktion von J.D. Neuhaus. / Foto: Markus Mielek für J.D. Neuhaus Seine Mutter habe, genau wie die Schwester, eine enge emotionale Verbindung zum Familienunternehmen gehabt, berichtet Wilfried Neuhaus-Galladé. Dennoch seien beide, wie damals für Töchter üblich, weder für einen operativen Posten noch als Gesellschafterin berücksichtigt worden. In der Folge suchte auch Wilfried Neuhaus-Galladé seine berufliche Zukunft anderswo. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Dortmund und arbeitete dann als Berater bei einer IBM-assoziierten Consultinggesellschaft. Zwar habe er ein gutes persönliches Verhältnis zu allen Familienmitgliedern gehabt, sagt er. Die Unternehmensnachfolge sei in der gegebenen Konstellation aber kein Thema gewesen: „Ich hatte nie daran gedacht oder damit gerechnet, das Familienunternehmen irgendwann mal zu übernehmen.“Seine beiden Onkel führten das Unternehmen mehr als 30 Jahre gemeinsam mit dem Vater Max Neuhaus. Nach dessen Tod im Jahr 1984 verhärteten sich die Fronten zwischen den beiden Brüdern. „Ab 1985 kamen beide Seiten nur noch mit Rechtsanwälten zu Beiratssitzungen“, erinnert sich Wilfried Neuhaus-Galladé.Parallel dazu fingen die beiden an, sich Gedanken um die Nachfolge zu machen. In einer der beiden Familien gab es vier Kinder, von denen jedoch keines ernsthafte Ambitionen hegte, in das Unternehmen einzusteigen. Der zweite Bruder, J. Diederich Neuhaus, war kinderlos. In dieser Konstellation besann er sich seines Neffen. 1985 fragte J. Diederich Neuhaus den damals 28-jährigen Wilfried Neuhaus-Galladé, ob er sich nicht vorstellen könne, JDN zu übernehmen.Als die Anfrage von kam, musste Wilfried Neuhaus-Galladé nicht lange überlegen. „Ich war sehr überrascht von dieser Frage, habe mich aber darüber sehr gefreut, dass er mir offensichtlich diese schwere Aufgabe zugetraut hat“, erinnert er sich. Im ersten Schritt der Nachfolge ging er 1986 in die USA, um für zwei Partnerunternehmen zu arbeiten – eine für ihn wichtige Station auf dem Weg, sich für eine Tätigkeit im Familienunternehmen vorzubereiten. Ende des Jahres 1987 stieg er als Vertriebsleiter in das Unternehmen ein.Kurz danach kam eine weitere Herausforderung auf den jungen Familienunternehmer zu. 1989 schied einer der beiden Onkel operativ und auch als Gesellschafter aus dem Unternehmen aus. Um die frei werdenden 49 Prozent in der Familie zu halten, mussten das Unternehmen und der Nachfolger einen Betrag in zweistelliger Millionenhöhe aufbringen.Die wirtschaftliche Situation für JDN war damals nicht einfach, erinnert sich Wilfried Neuhaus-Galladé. „Wir waren damals hauptsächlich Zulieferer für den Bergbau. Dieser wurde jedoch zu dieser Zeit zurückgefahren, weshalb unser Geschäftsmodell nicht mehr wirklich zukunftsfähig war.“ Aufgeben kam für ihn jedoch nicht in Frage. In einem, wie er sagt, jugendlichen Leichtsinn habe er seinem Onkel gesagt: „Ich schaffe das schon!“ Um die Transformation des Unternehmens und die Auszahlung an seinen zweiten Onkel stemmen zu können, nahmen Wilfried Neuhaus-Galladé und sein Onkel deshalb einen Kredit in Millionenhöhe auf.Auf der SucheHeute weiß Wilfried Neuhaus-Galladé, dass der Plan aufgegangen ist. In den vergangenen Jahrzehnten wurde unter seiner Leitung die gesamte Produktpallette überarbeitet, JDN wandelte sich zu einem internationalen Unternehmen. Lag der Exportanteil 1980 noch bei unter 5 Prozent, liegt er heute bei über 70 Prozent und das Unternehmen beliefert Unternehmen von der Öl- und Gas- bis hin zur Lebensmittelindustrie. Heute hat JDN rund 150 Mitarbeitende am Stammsitz in Witten sowie 50 in internationalen Tochtergesellschaften in den USA, Großbritannien, Frankreich, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Singapur.Zugleich haben seine eigenen Erfahrungen mit der Familie und dem Unternehmen ihn dafür sensibilisiert, sich professionell mit dem Thema Unternehmerfamilie auseinanderzusetzen. Als an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/Herdecke (UW/H) 1998 das Wittener Institut für Familienunternehmen ins Leben gerufen wurde, setzte sich Wilfried Neuhaus-Galladé dort in Vorlesungen; das Familienunternehmen gehört zu den langjährigen Förderkreismitgliedern des Instituts. Mit dem Systemiker und langjährigen Inhaber des Stiftungslehrstuhls für Führung und Dynamik von Familienunternehmen, Arist von Schlippe, ist er seit langem eng befreundet. Zudem hat Wilfried Neuhaus-Galladé auch ein innerfamiliäres Vorbild für einen gelungenen Nachfolgeprozess: „Als mein Onkel J. Diederich Neuhaus sich 1995 aus der Geschäftsführung zurückzog, war der Übergang sehr durchdacht – und vor allem partnerschaftlich mit mir“, sagt der Vertreter der siebten Familiengeneration.Wilfried Neuhaus-Galladé: „Ich habe es gehasst, dass das Unternehmen immer mit am Tisch saß.“ Gitta und Moritz Neuhaus-Galladé sind damit aufgewachsen, dass sich ihr Vater immer wieder mit den Tücken und Chancen in einer Unternehmerfamilie beschäftigt hat. „Natürlich waren wir manchmal im Betrieb und wussten, wo die Süßigkeitenschublade ist“, erzählt Gitta Neuhaus-Galladé. Aber anders als es viele NextGens erzählen, habe der Vater streng darauf geachtet, dass es zum Beispiel zu Hause beim Familienessen nicht um die Firma ging. In seiner eigenen Familie hatte Wilfried Neuhaus-Galladé in zahlreichen Situationen eine starke Durchmischung der Sphären Unternehmen und Familie erfahren. „Auch mein Vater war Unternehmer“, sagt er. „Ich habe es gehasst, dass das Unternehmen immer mit am Tisch saß.“ Für seine Kinder wollte er etwas anderes. „Wenn ich hier bin, bin ich der Vater. Nicht der Chef, der seinen beruflichen Müll zu Hause abkippt.“Statt die Sphären zu vermischen, schuf er in der Rolle als abgebende Generation konkrete Anlässe, um die Kinder frühzeitig strukturiert einzubeziehen. „Mit 14 Jahren haben wir das erste Mal mit meinem Vater zusammengesessen, um eine Familienverfassung zu erarbeiten“, erzählt Moritz Neuhaus-Galladé. Im selben Alter nahm der Vater ihn auf den ersten Kongress für Familienunternehmen an der UW/H mit.So kannten Gitta und Moritz Neuhaus-Galladé von vornherein die Bedingungen für einen möglichen Einstieg bei JDN, darunter ein qualifiziertes Studium sowie eine festgelegte Zeit an relevanter Berufserfahrung in anderen Unternehmen, so wie sie auch Vater Wilfried vor seinem Einstieg absolviert hatte. Zudem haben beide im Zuge der Bewerbung ein Assessment durch ein externes Institut durchlaufen. Moritz Neuhaus-Galladé findet diese Transparenz sehr hilfreich: „Ich habe ganz bewusst meine Lebensplanung auf die Nachfolge ausgerichtet und meinen Karriereweg so gewählt, dass ich mir in der kürzesten Zeit das draufschaffe, was ich für die Nachfolge brauche.“Familie Neuhaus-Galladé hat zwei verschiedene Whatsapp-GruppenAuch im heutigen Miteinander hilft den dreien das Bewusstsein für ihre besondere Situation. „Bei der Zusammenarbeit als Familie sind Professionalität und ein Rollenbewusstsein sehr wichtig“, erklärt Gitta Neuhaus-Galladé. So sind beispielsweise auch die drei Rollen der Neuhaus-Galladés als Familie, Unternehmer und Eigentümer klar voneinander getrennt. „Wir haben auch zwei verschiedene Whatsapp-Gruppen: eine, in der Familiendinge besprochen werden, und eine für Unternehmensthemen“, führt die Vertreterin der achten Generation weiter aus.Außerdem erzählt das Geschäftsführungs-Trio von ganz konkreten, festgeschriebenen Regeln für die Zusammenarbeit. Dazu gehört, dass Konflikte zwischen den dreien nie vor anderen ausgetragen werden, oder auch die sogenannte 48-Stunden-Regel: „Wenn sich einer von uns ungerecht behandelt fühlt, muss er das innerhalb von 48 Stunden ansprechen“, erklärt Moritz Neuhaus-Galladé. Andernfalls sei es offenbar kein Konflikt mehr, der später noch einmal hochgebracht werden müsse.Aber auch erfreuliche Dinge sind in der Familienverfassung geregelt, wie auch beispielsweise, dass Gitta, Moritz und Wilfried Neuhaus-Galladé einmal im Jahr zusammen für eine Woche Urlaub machen. In dieser Zeit darf es dann nicht um das Unternehmen gehen. „Das alles sind Themen, um unsere Zusammenarbeit zu regeln, die Langlebigkeit unseres Unternehmens zu sichern und eben zu verhindern, dass noch einmal so etwas wie in der sechsten Generation passiert“, fasst Moritz Neuhaus-Galladé zusammen.Neben den internen Regelungen suchen die beiden Vertreter der achten Generation wie auch ihr Vater Impulse von außen, seien es Berater, Vorlesungen am Wittener Institut für Familienunternehmen oder auch der Austausch mit anderen Unternehmerfamilien und NextGens. „Es ist wichtig, dass man nicht nur im eigenen Saft schmort, sondern auch Impulse von außen kommen“, sagt Gitta Neuhaus-Galladé.Austausch über Nachfolge„Im ersten Moment kann so eine Nachfolge vielleicht etwas überwältigend wirken und man muss auch etwas leisten für die Nachfolge“, gibt sie zu. „Das Gute ist, in Deutschland gibt es ziemlich viele Familienunternehmen. Man kann sich darüber austauschen, was einen gerade bewegt oder wie andere Familien das mit der Nachfolge regeln. Dadurch merkt man, dass man mit vielen Themen nicht allein ist, obwohl es sich manchmal so anfühlen mag“, erklärt ihr Bruder.Auf dieser Basis scheinen beide ihrer Zukunft bei JDN recht gelassen entgegenzublicken. Und auch Wilfried Neuhaus-Galladé ist optimistisch und voller Vertrauen. „Ich durfte den Laden damals einmal von links nach rechts drehen und wieder zurück. Gerade in dieser Offenheit für Neues liegt meiner Meinung nach der unternehmerische Erfolg des Unternehmens in den vergangenen Jahren, und in ihr wird auch der Erfolg in der Zukunft liegen“, führt er aus.Noch möchte er sich nicht genau darauf festlegen, zu welchem Zeitpunkt im Laufe des Jahres er die operative Führung vollständig seinen Kindern überlassen wird. Den Zeitpunkt hinauszuzögern, kommt für ihn allerdings nicht in Frage. „Der 31. Dezember 2025 ist das spätestmögliche Datum“, sagt Wilfried Neuhaus-Galladé. Man kann sich vorstellen, dass er damit ernst macht.

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