„wir“-Mitherausgeber: Bei den Menschen ­ansetzen

„2025, bist du ein Fiebertraum?“ – das schrieb Milen Starke, Familienunternehmerin in zweiter Generation, in den ersten Tagen dieses Jahres auf Linkedin. Da hatte Elon Musk gerade das deutsche Volk dazu aufgerufen, die AfD zu wählen, und im nächsten Schritt deren Vorsitzender Alice Weidel mit einem Live-Interview internationale Aufmerksamkeit verschafft. Und das war nur eine der Nachrichten, auf die Starke, CEO der Erfurter Q-Soft GmbH, sich bezog. In der Community wurde der Beitrag hundertfach geliked, geteilt und kommentiert.

Wenige Tage später traf sich im F.A.Z. ­Tower, wo neben der Frankfurter Allgemeinen Zeitung auch „wir – Das Magazin für Unternehmerfamilien“ zu Hause ist, das „wir“-Mitherausgeber-Gremium. Kernpunkt des Gesprächs war die Frage, wie Unternehmerfamilien mit der zunehmenden allseitigen Unsicherheit umgehen. Dabei ging es weniger um einzelne Ereignisse in Deutschland oder globale Entwicklungen im Detail. Stattdessen richtete sich der Fokus vor allem auf die unternehmerische Praxis.

Eine allgegenwärtige Herausforderung sehen die Mitglieder des Herausgeberbeirats in der individuellen Verunsicherung aller Stakeholder, seien es Mitarbeiter oder Mitglieder der Unternehmerfamilie. Dies bestätigt auch Christiane Underberg. Gemeinsam mit ihrem Mann Emil Underberg hat sie über Jahrzehnte den gleichnamigen Spirituosenhersteller geleitet. Zuletzt hatte sie im Frühjahr 2024 ihr Aufsichtsratsmandat an ihren Enkel Ludwig Ruder übergeben.

Fachliche und menschliche Bildung

Christiane Underberg ist sich sicher, dass die Belastbarkeit der Menschen angesichts der steigenden Unsicherheiten sinkt. Um zu vermeiden, dass die Mitarbeiter in Handlungsunfähigkeit und Angst erstarren, obliege den Arbeitgebern zunehmend auch die Aufgabe der Persönlichkeitsbildung der einzelnen Mitarbeiter – wobei die Aufgabe der konkreten Umsetzung vor allem den Führungskräften zukomme. „Die Wirtschaft ist nicht menschlich genug“, davon ist Underberg überzeugt. Hier liegt ihrer Meinung nach auch einer der zentralen Faktoren für ein geringeres Commitment zum Unternehmen, sei es bei Mitarbeitern oder womöglich auch bei Nachfolgern. Entsprechend sieht Underberg einen zentralen Ansatzpunkt für die resiliente Aufstellung von Organisationen in der fachlichen wie auch zwischenmenschlichen (Weiter-)Bildung.

Martin Krengel formuliert es noch konkreter. „Jetzt kommt es auf die Führungspersönlichkeiten im Unternehmen an“, sagt er. Seit 37 Jahren steht Krengel als Vertreter der zweiten Generation operativ an der Spitze des Arnsberger Hygienepapierherstellers Wepa. „Wir definieren uns in einem harten Markt als werte-, team- und zukunftsorientiertes Unternehmen“, sagt Krengel. Den Schlüssel, um der „VUCA-Welt“ als Unternehmen konstruktiv begegnen zu können, sieht Krengel vor allem in Leadership-Themen.

VUCA, das steht kurz für „volatility“, „uncertainty“, „complexity“ und „ambiguity“. „Es gibt für unseren Transformationsprozess keine klaren politischen Rahmenbedingungen“, sagt Krengel. Umso wichtiger sei es, die Führungskräfte – und durch sie auch die Mitarbeitenden – nicht mit diesen Bedingungen alleinzulassen. Es sei wichtig, dass Führungskräfte verstehen und weitergeben könnten, wie das Unternehmen aufgestellt und ausgerichtet sei, um mit den Unsicherheiten auf den Märkten und in der Gesellschaft umzugehen – gerade, damit das Unternehmen die Resilienz und das Langfristdenken als Familienunternehmen habe, um in solchen Zeiten zu bestehen und am vorgegebenen Kurs festzuhalten.

Ausgangspunkt dafür sei die Arbeit des hauseigenen „Strategy and Transformation Office“, mit dem Wepa geopolitische und finanzwirtschaftliche Informationen aufbereite, entscheidende Entwicklungen antizipiere und auf das eigene Zukunftsbild anwende. Diese Arbeit ist laut Krengel der Kern für eine resiliente Aufstellung, ein wichtiger Bezugspunkt für alle Beteiligten und die Grundlage für die Entwicklung etwa einer konsequenten Nachhaltigkeitsstrategie.

Mit Blick auf die konkrete Weiterentwicklung der Führungsqualifikation gibt Krengel zu, dass es manchmal schwierig sein kann, sich in einer herausfordernden Situation auf etwas zu konzentrieren, was sicher strategisch „wichtig“, womöglich aber nicht situativ „dringlich“ ist. „Im Jahr 2022 haben wir mit 130 Führungskräften 10-tägige Leadership-Programme durchgeführt, trotz Coronakrise und trotz Energiekrise“, sagt Krengel. Das erklärte Ziel sei gewesen, dass die Führungskräfte für die Umsetzung der Strategie und auch für die Weiterentwicklung und das tägliche Leben der Unternehmenskultur innerhalb des Unternehmens Verantwortung übernehmen. Heute ist Krengel froh, das damals durchgezogen zu haben: „Daraus ist die Idee entstanden, die Weiterbildung und die Weiterentwicklung mit einer eigenen Wepa-Akademie kontinuierlich professionell aufzustellen.“

Warten hilft nicht

In der Abwägung von Wichtig und Dringlich angesichts sich ständig verändernder Rahmenbedingungen sieht sich Alexander Gerberding vor einer etwas anderen Herausforderung. Seine Familie stand viele Jahre operativ und als Eigentümer an der Spitze von Dragoco, einem Hersteller von Duft- und Geschmacksstoffen im niedersächsischen Holzminden. 2003 fusionierte der Finanzinvestor EQT Dragoco mit der viel größeren Bayer-Tochter Haarmann & Reimer und firmierte die beiden in Symrise um. 2006 folgte der Börsengang. Alexander Gerberdings Vater, Horst Otto-Gerberding, hält noch etwa fünf Prozent der Anteile an Symrise.

Allerdings: Mit dem Familienunternehmen ging ein wichtiger gemeinsamer Bezugspunkt verloren: „Wir haben ein neues Kapitel aufschlagen, als nachfolgende Generation baue ich mit meinen Geschwistern nun wieder etwas Neues auf“, sagt Alexander Gerberding. Viele Fragen seien noch offen, etwa zur Struktur, die sich die Familie in Zukunft gebe, oder zu einem gemeinsamen Verständnis einer Investmentstrategie.

Einen wichtigen Schritt zum Aufbau einer neuen familieneigenen Organisation sieht Ale­xander Gerberding in einer Familienverfassung. Hier stehe die Familie aber noch ganz am Anfang, sagt er. Es sei gar nicht so einfach gewesen, externe Expertise für diesen ersten Schritt zu finden. Denn die meisten Berater unterstützten Inhaberfamilien, die sich über ihr Kernunternehmen identifizieren würden. „Das gibt es bei uns aber nicht mehr“, sagt Gerberding. Daher würden auch altbewährte Beratungsansätze wie etwa bei der Inhaberstrategie nicht greifen.

Martin Krengel, der bereits vor 15 Jahren die erste Familienverfassung mit der Unternehmerfamilie entwickelt hat, ist ein Verfechter dieser Art von Familienarbeit: „Man kann zu jedem Zeitpunkt anfangen. Eine Familienverfassung ist ein lebendes Dokument, an dem man immer wieder arbeiten muss.“ Das Wichtigste sei, dass man das Thema nicht immer weiter wegschiebe und sich tatsächlich Gedanken mache. „Der Wert, gemeinsam eine Familienverfassung erarbeitet zu haben, zeigt sich gerade in Krisensituationen“, so Krengel. Gerade eine erstmalige Auseinandersetzung sei auch eine gute Möglichkeit, das Commitment von allen Beteiligten einzuholen. „Dann zeigen sich die Stärke eines solchen Setups und die Möglichkeit der kontinuierlichen Weiterentwicklung auch in der Familie. Hier geht es auch darum, die Komplexität durch die Schaffung von Strukturen und Compliance-Regeln zu reduzieren.“

Der Unsicherheit mit Ruhe zu begegnen und sich auf die strategischen Ziele zu besinnen – das lässt sich auch auf das Familienvermögen übertragen. „Investoren müssen jetzt größere Ausschläge und Wertveränderungen aushalten können“, sagt Alexander Fleisch von Grant Thornton. „Ein Aktieninvestment in ein bisher erfolgreiches Unternehmen wird auch bei Kursverlusten nicht zu einem negativen Investment.“ Selbst in der Anlageklasse Immobilien, in der Familienunternehmer stark investiert und auch erfahren seien, halte die Verunsicherung an, vor allem die zukünftige Entwicklung der Immobilienpreise bleibe ungewiss. „Investoren versuchen, sich auf relativ sichere Immobilienanlagen zu konzentrieren, das heißt auf Investments in guten Lagen oder auch auf wachsende Segmente wie die Lagerlogistik“, beobachtet Fleischer. „Aber sie sind vorsichtig und zögern – die Zurückhaltung gegenüber dem eigenen deutschen Markt und der hiesigen Wirtschaft ist weiterhin groß.“

Nachhaltigkeit und NextGen

Dass gerade im Umgang mit dem Familienvermögen womöglich die Chance besteht, einen Bezugspunkt auch für nachrückende Generationen herzustellen, darin sind sich viele Mitglieder des „wir“-Herausgebergremiums grundsätzlich einig. „Das Thema Nachhaltigkeit kam bei uns aus der Familie heraus“, sagt Martin Krengel. „Wir wollen uns unternehmerisch nachhaltig verhalten und auch nachhaltig investieren, um unser Ziel, ein Mehrgenerationenfamilienunternehmen zu sein, zu erreichen. So ist es in der Familienverfassung festgeschrieben.“

Alexander Gerberding hat sich mit den Mechanismen der CO₂-Zertifikate auseinandergesetzt. Er ist grundsätzlich ein Verfechter dieses marktwirtschaftlichen Instruments, schaut sich aber jeden Einzelfall genau an. „Ich habe mich zuletzt stärker mit dem Thema CO₂-Zertifizierung durch Wiederaufforstungsprojekte beschäftigt“, berichtet Alexander Gerberding. „Allerdings haben CO₂-Zertifikate im freiwilligen Kohlenstoffmarkt einen schweren Stand, was unter anderem mit der negativen Berichterstattung über CO₂-Zertifkate aus dem globalen Süden zu tun hat und der mangelnden Anrechenbarkeit dieser CO₂-Zertifikaten in der Nachhaltigkeitsberichtserstattung.“ Auch auf Impact-Fonds blickt er differenziert. „Man muss sich vor allem kritisch mit den Metriken beschäftigen. Das erfordert Know-how und natürlich auch Zeit“, so Gerberding.

Was die nachhaltige Vermögensanlage angeht, sieht Oliver Holtz von Pictet Wealth Management ein gemischtes Bild. Während viele Familien in ihrem unternehmerischen Wirken oft sehr nachhaltig orientiert seien, stehe für sie bei der Vermögensanlage eher die Performance im Vordergrund. Zugleich seien die regulatorischen Rahmenbedingungen nicht ideal. „Etwa der Green Deal ist in seiner Ausgestaltung zu komplex, um ihn einfach und praktisch umzusetzen“, so Holtz. „Was wir in Europa unter Nachhaltigkeit verstehen, wird global durchaus unterschiedlich betrachtet. Man sollte aber global investieren, um alle Renditepotentiale ausschöpfen zu können.“ Zugleich betont Holtz, dass mit Blick auf die Performance die Unterschiede zwischen konventionellen Anlagen und Anlagen nach ESG-Kriterien heute kaum mehr gegeben seien. „Es bedeutet keinen Nachteil, wenn Sie nachhaltig investieren“, sagt Oliver Holtz.

Mehr Wald wagen

Ein unerwarteter gemeinsamer Nenner der Gruppe in Bezug auf Nachhaltigkeit ist: Wald. Christiane Underberg, die unter anderem Ehrensenatorin der Universität für Bodenkultur Wien ist, berichtet von einem Agroforst-Projekt, zu dem sie auch mit der Wissenschaft im Austausch steht. Die Wepa-Stiftung engagiert sich für Wiederaufforstungsprojekte – ein Thema, das auch Alexander Gerberding deutlich mehr begeistert als Impact-Investing.

Mit Wald zu mehr Resilienz? „Sie tun etwas in Deutschland, sind geopolitisch nicht abhängig – und gleichzeitig sind das Themen, mit denen Sie auch die Familie motivieren können“, ist sich Christiane Underberg sicher. In jedem Fall ist das ein konkretes und konstruktives Beispiel für den Umgang mit dem allgegenwärtigen Wandel. Und womöglich ist genau das die Kunst. Ihren Linkedin-Post beendete Nachfolgerin Milen Starke mit dem Satz: „Bei einem hat Herr Zuckerberg recht, wir sind an einem Wendepunkt angekommen. Allerdings liegt es an uns zu entscheiden, in welche Richtung wir gehen.“

Sarah Bautz

Hat Theaterwissenschaft und Kunstgeschichte in Mainz und Paris studiert. Kam über die Kulturberichterstattung zur Tageszeitung. Seit 2007 Redakteurin in der F.A.Z.-Gruppe, seit 2015 fester Teil der wir-Redaktion, wo sie die Produktion des Magazins, das Programm der „wir-Tage“ und den Podcast verantwortet.