Herr Schwarz-Schütte, Sie standen 14 Jahre lang an der Spitze eines 4.500-Mitarbeiter-Unternehmens? Hatten Sie Pläne für die Zeit nach dem Verkauf gemacht?
Nein. Dazu war gar keine Zeit. Wir hatten uns auf Gesellschafterebene im Frühjahr 2006 zum Verkauf entschlossen. Im Sommer hatten wir die Verhandlungen mit möglichen Käufern aufgenommen, und im September waren die Verträge unterschrieben. Das war so intensiv und fordernd und hat meine ganze Energie gekostet, dass ich mir keine Gedanken über die Zeit danach gemacht habe.
Haben Sie den Verkauf so schnell durchgezogen, damit Sie nicht auf die Idee kommen würden, es sich noch einmal anders zu überlegen?
Nein. Schwarz Pharma war ein börsennotiertes Unternehmen. Wir wollten verhindern, dass Übernahmegerüchte durchsickern und damit den Kurs in eine Höhe treiben, der jeden Käufer abschrecken würde. In einer Public Company kann man nicht mit beliebig vielen Parteien beliebig lange Due Dilligence machen.
Haben Sie nie daran gezweifelt, ob der Schritt richtig sei?
Ehrlich gesagt nein. Ich hatte jahrelang darüber nachgedacht, welche Möglichkeiten es gibt, Schwarz Pharma als Familienunternehmen zu erhalten: schrumpfen, ausweichen in andere Geschäftsfelder usw. Aber Sie machen aus einem Sportwagenhersteller keinen Lastwagenbauer. Schwarz Pharma war ein forschendes Pharmaunternehmen. Das hat die Kultur geprägt. Daraus macht man keinen Generikahersteller oder Medizintechniker. Der Verkauf war richtig. Auch wenn es weh getan hat. Schauen Sie sich die verbliebenen forschenden Pharmaunternehmen an: Viele kämpfen ums Überleben. Weltweit werden nur sehr wenige übrig bleiben.
Haben die anderen Gesellschafter Ihre Einschätzung geteilt?
Rational schon. Die Entscheidung zum Verkauf fiel einstimmig und im Konsens. Als die Verträge dann aber einmal unterzeichnet waren, wurde einigen die Tragweite erst klar: der Verlust von Legende, Tradition, Zugehörigkeitsgefühl. Da kamen dann noch einmal Zweifel an der Unausweichlichkeit der Entscheidung auf.
Wie haben Sie Vertragsunterzeichnung und Closing erlebt?
Nach einem unglaublich intensiven und fordernden Verkaufsprozess habe ich mit dem Closing von einem Tag auf den anderen mein Büro geräumt. Das war schwer.
Was kam dann? Hatten Sie Pläne, was Sie mit Zeit und Geld anfangen wollten?
Nein. Das wusste ich damals nicht genau und weiß es vielleicht heute immer noch nicht. Das ist ein Findungsprozess.
Was haben Sie damals gemacht?
Als Erstes habe ich ein Büro gemietet. Das war wichtig. Ich habe keinen einzigen Tag zu Hause gesessen. Dann habe ich einen Mitarbeiter eingestellt. Ich habe geflucht, wenn der Computer nicht ging und ich niemanden hatte, den ich anrufen konnte. Ich habe erst einmal gelernt, mich selbst zu organisieren. Dann habe ich angefangen, Vermögensverwaltung zu lernen. Ich habe ja nie investieren gelernt. Ich habe Kurse in Harvard, am Amsterdam Institute of Finance und an der Wharton School gemacht. Ich habe mich in allen Asset-Klassen schlau gemacht: Private Equity, Hedge Funds usw.
Der Verkauf der Schwarz Pharma AG
Das von Patrick Schwarz-Schüttes Vater (Rolf Schwarz) und Großvater (Anton Schwarz) nach dem Krieg gegründete Pharmaunternehmen hatte zum Zeitpunkt des Verkaufs 4.500 Mitarbeiter und machte einen Jahresumsatz von 990 Millionen Euro. Die wesentlichen Anteile hielten Patrick Schwarz-Schütte, seine Schwester und sein Vater sowie seine Cousins. Der belgische Konkurrent UCB übernahm Schwarz Pharma Ende 2005 für insgesamt 5,5 Milliarden Euro. Nach dem Verkauf erhielt jeder Vollzeitmitarbeiter ungeachtet von Stellung oder Dauer der Firmenzugehörigkeit 10.000 Euro. Viele leitende Mitarbeiter haben über ihre Aktienoptionen am Verkaufserlös partizipiert.
Nach einem Patentstreit mit Pfizer, der zu einem Vergleich und dem Verlust einer von drei vielversprechenden Neuentwicklungen führte, hatten sich die sieben Familiengesellschafter im Frühjahr 2006 zum Verkauf entschlossen. Die enormen Risiken eines forschenden Pharmaunternehmens gepaart mit einer immer kapitalintensiveren Forschung und Entwicklung hielt die Familie für ein mittelständisches Unternehmen nicht mehr tragbar: „Der Wettbewerb war zu intensiv und die Nachfrage zu schwach“, sagt Patrick Schwarz-Schütte. Heute gibt es in Deutschland mit Bayer, Boehringer Ingelheim, Merck, Grünenthal und Merz nur noch fünf forschende Pharmaunternehmen.
Hat Sie das Thema so sehr interessiert? Sie hätten auch einen Vermögensverwalter engagieren können?
Das hatte ich anfangs versucht. Ich war aber sehr skeptisch. Außerdem wollten die großen bekannten US-Vermögensverwalter mein Geld gar nicht. Bei den Madoffs dieser Welt kam man 2006/2007 gar nicht so ohne weiteres rein. Das führte dazu, dass ich 2007 immer noch nicht investiert war. Das war mein Segen. Deswegen ist das Vermögen heute noch da.
Aber das ganze Thema ist auch sehr spannend. Ich habe zum Beispiel einen Private-Equity-Kurs in Harvard besucht, zu dem man mich zunächst gar nicht zulassen wollte. Heute weiß ich, warum. Es waren ausschließlich Private-Equity- Fondsmanager (General Partner) anwesend. Ich war der einzige Investor (Limited Partner). Im Prinzip ging es in dem Kurs nur darum, wie man Limited Partner übers Ohr haut. Selbst die Professoren waren sich dazu nicht zu schade. Das verändert den Blick auf die Anlageklasse Private Equity erheblich.
Verwalten Sie nur Ihr eigenes Vermögen oder auch das der anderen ehemaligen Gesellschafter?
Mein eigenes. Ich habe ein Family Office mit zehn Mitarbeitern. Wir machen die Asset Allocation selbst und suchen dann nach geeigneten Managern für die jeweilige Anlageklasse. Ich bevorzuge kleinere Boutiquen. Das ist zeitintensiv, aber lohnend. Ich fahre zum Beispiel mehrmals im Jahr nach Asien, um mir asiatische Fondsmanager und die dahinterliegenden Assets selbst anzuschauen. Es ist ganz beruhigend, wenn man mit eigenen Augen sieht, dass es die Lokomotivenfabrik XYZ, in die ein bestimmter Fonds angeblich investiert, auch tatsächlich gibt.
Die anderen Familienmitglieder haben ihre eigene Vermögensverwaltung, aber wir tauschen uns aus.
Mit der Finanzierung eines Instituts für Wettbewerbsökonomie an der Uni Düsseldorf in Höhe von 40 Millionen Euro haben Sie und Ihre Familie sich in großem Stil gemeinnützig engagiert. Wie kam es dazu?
Das ist Erbgut meines Vaters. Er hatte schon immer enge Verbindungen zur Universität. Nach dem Verkauf kamen viele Menschen mit der Bitte auf uns zu, ihr Anliegen zu unterstützen. So auch die Volkswirtschaftliche Fakultät, die in Düsseldorf vollkommen unterbesetzt war. Als ich dann den emeritierten Professor Hans Jörg Thieme kennengelernt hatte, war die Sache schnell klar. Er brennt für das Thema Wettbewerbsökonomie. Wir beide bekennen uns zur gleichen ordoliberalen Schule. Ich bin der festen Überzeugung, dass fast allen Lebensbereichen mehr Wettbewerb guttun würde, allen voran dem Gesundheitswesen.
Damit läuft das Institut der aktuellen gesellschaftlichen Strömung von zunehmender staatlicher Intervention diametral entgegen.
Umso besser. Die Politiker waren ohnehin etwas verschnupft über das Projekt. Da muss man gegenhalten.
Ihr Family Office steht, das Uni-Engagement ist auf den Weg gebracht. Wie sieht es mit einer neuen Unternehmensbeteiligung aus? Viele ehemalige Unternehmer engagieren sich nach dem Verkauf früher oder später wieder in einem neuen Unternehmen.
Ich suche noch nach einer größeren Direktbeteiligung. Es wäre schon schön, einen wesentlichen Teil meines Vermögens in einem Kerninvestment zu haben, schon als Identifikation für die nächste Generation. Ich würde meinen vier Kindern gern mehr mitgeben als nur, die Kinder eines vermögenden Vaters zu sein.
Aber es war bislang schwierig, ein gutes Unternehmen zu finden. Es war einfach zu viel billiges Geld im Markt. So hoch leveragen wie Private Equity kann und will ich nicht. Auch haben die niedrigen Zinsen dazu geführt, dass kaum Unternehmen verkauft haben. Hinzu kommt, dass meine Expertise in einem Segment liegt, das ich aus guten Gründen verlassen habe. Und dann muss das neue Unternehmen auch eine bestimmte Mindestgröße haben. Ich kann ja schlecht 95 Prozent meiner Zeit auf 5 Prozent meines Vermögens verwenden. Aber wir halten weiter Ausschau. Wenn der richtige Vogel vorbeifliegt, wird er geschossen.