Von Staubsaugern und Kosmetik

Ich komme ja nicht aus der Wirtschaft. Ich habe mir immer gesagt: Davon verstehst du nichts, deswegen muss du richtige Unternehmer finden und denen die Freiheit geben, unternehmerisch tätig zu sein.“ Jörg Mittelsten Scheid, langjähriger persönlich haftender Gesellschafter und Sprecher der Geschäftsleitung von Vorwerk, präsentiert sich als einer, der Strukturen schafft, damit Dinge möglich werden. Er präsentiert sich nicht als einer, der es selber macht.

Dabei könnte er sich einen Großteil der beeindruckenden Wachstumsgeschichte von Vorwerk, das heute mit dem Direktvertrieb von Staubsaugern, Teppichböden, Küchengeräten und Finanzprodukten weltweit über 2 Milliarden Euro Nettoumsatz macht, durchaus selbst zuschreiben. Schließlich machte Vorwerk, als Jörg Mittelsten Scheid 1966 in die Geschäftsleitung eintrat, gerade einmal 300 Millionen DM Umsatz. Dass er das nicht tut, hat nicht nur mit der Bodenständigkeit und Bescheidenheit eines bergischen Industriellen Jahrgang 1936, Familienunternehmer in der 7. Generation, zu tun. Es hat damit zu tun, dass für Vorwerk auf der ganzen Welt weit über eine halbe Million Menschen tätig sind – als Angestellte oder als selbständige Fachberater – und Vorwerks Geschäft mehr als jedes andere Geschäft im wahrsten Sinne des Wortes People’s Business ist.

Ob Staubsauger, Küchengeräte oder Kosmetika: Vorwerk setzt auf den Direktvertrieb, auf den persönlichen Kontakt zwischen Verkäufer und Kunde. Die Incentivierung und Motivation von Verkaufsteams, die wiederum andere Verkaufsteams motivieren, ist folglich seit Generationen Kernkompetenz. Auch in den übrigen Geschäftsfeldern außerhalb des Direktvertriebs – Teppichböden, Gebäudedienste und Finanzdienstleistungen – sucht Vorwerk den persönlichen Kontakt zum Kunden. Jörg Mittelsten Scheid ist groß, sehr schlank. Seine Sätze sind präzise, sein Auftreten ist freundlich und verbindlich. Ein Unternehmer alter Schule.

„Wir sind auf Dauer ausgerichtet“, beschreibt Mittelsten Scheid den Vorwerk-Ansatz. „Im Prinzip wollen wir, dass unsere Mitarbeiter für immer bei uns bleiben. Das erreichen Sie dadurch, dass Sie Menschen vertrauen und ihnen die nötigen Freiräume geben, sich als Unternehmer zu behaupten. Solche Leute stellen dann wiederum ihrerseits die richtigen Leute ein und so weiter.“ Was für die Vertriebsmannschaft, das Herz von Vorwerk, gilt, gilt auch für das Topmanagement. Bei der Auswahl der richtigen Manager für die Geschäftsleitung geht Jörg Mittelsten Scheid ähnlich vor. Zwar ist Vorwerk in seiner 125-jährigen Geschichte fast immer ein inhabergeführtes Unternehmen gewesen, externe Manager haben aber seit den siebziger Jahren immer eine Rolle gespielt. Nichts Ungewöhnliches, findet Mittelsten Scheid: „Keine Familie kann garantieren, dass die Topmanager immer aus den eigenen Reihen kommen“, sagt er nüchtern.

Den ersten familienfremden persönlich haftenden Gesellschafter (PhG) gab es bei Vorwerk schon 1973. Das war Günther Busch, der noch heute im Beirat von Vorwerk sitzt. „Jetzt haben wir schon die ‚dritte Generation’ familienfremder PhGs“, sagt Mittelsten Scheid. Der Begriff „Generation“ macht deutlich, dass man auch bei Managern gerne sieht, dass sie ein (Dienst-)Leben lang dabeibleiben. Denn eine hohe Mitarbeiterbindung erreicht man eben auch durch Kontinuität im Management.

Neu ist bei Vorwerk, dass aktuell kein Familienmitglied der Geschäftsleitung angehört. Ende 2005 wechselte Jörg Mittelsten Scheid in den Beirat. Die Geschäftsleitung besteht derzeit aus zwei familienfremden PhGs. Bald sollen es drei sein. Allerdings funktioniert das mit der lebenslangen Bindung nicht immer so wie gedacht. Ende 2007 verließ Markus von Blomberg nach zwei Jahren als PhG das Unternehmen. Man habe sich in der Anfangsphase erst einmal „einschwingen“ müssen auf eine gemeinsame Richtung, auf einen gemeinsamen Stil. Am Ende waren die Schwingungen dann eben doch nicht dieselben.

Welche Eigenschaften muss ein Topmanager mitbringen, damit er zu Vorwerk passt? „Neben der fachlichen Kompetenz sollte er grundsätzlich ein ausreichendes Maß an Bescheidenheit mitbringen. Er muss sich als Diener des Unternehmens und der Familie verstehen“, erklärt Jörg Mittelsten Scheid, nicht anders also als ein Geschäftsführer aus der Familie.

Ein hehres Ziel. Ehrgeizige Topmanager, die sich bei internationalen Konzernen in die vordersten Positionen gekämpft haben und sich dort bewährt haben, kennzeichnet selten ein ausgeprägtes Maß an Bescheidenheit. Überhaupt gilt Bescheidenheit im Wirtschaftleben heute kaum noch als Primärtugend. Gibt es den Typ Manager, den Vorwerk sucht, heute überhaupt noch? „Doch, die gibt es“, ist Jörg Mittelsten Scheid überzeugt. Von Topmanagern mit Starallüren hält er wenig: „Langfristig wird ein Unternehmer, der ein Selbstdarsteller ist, keinen Erfolg haben.“

Außerdem seien die Zeiten vorbei, in denen Manager eine Art Alleinherrscherstatus genossen hätten. Bei börsennotierten Unternehmen habe noch bis vor wenigen Jahren niemand gewagt, den Managern auch mal die Meinung zu sagen. Das ändere sich langsam. „In Private-Equity-geführten Unternehmen beispielsweise treten die Eigentümer gegenüber dem Management deutlich bestimmter auf.“

Damit der Übergang vom inhabergeführten zum fremdgemanagten Unternehmen gelingt, hat Jörg Mittelsten Scheid die Rolle des Beirats als Kontrollorgan des Managements und als Bindeglied zwischen Familie und Unternehmen entsprechend verändert. Der Beirat ist heute mit ähnlichen Kompetenzen ausgestattet wie der Aufsichtsrat eines börsennotierten Unternehmens. Er entscheidet über wesentliche Investitionen, bestimmte Personalentscheidungen und genehmigt die Jahres- und Mehrjahrespläne. „Darüber hinaus muss der Beirat jetzt, wo die Eigentümer nicht mehr im Management vertreten sind, dafür sorgen, dass die Vertrauensbeziehung zwischen Management und Eigentümern gewährleistet ist.“

Früher war der Beirat eher ein „Sounding Board“, ein Forum für den offenen Austausch zwischen PhGs und Familie. Der Beirat trat nicht als Kontrollorgan, sondern eher als Sparringspartner auf. Heute setzt sich der achtköpfige Beirat je zur Hälfte aus familienfremden und familieneigenen Mitgliedern zusammen. Während Erstere vor allem aufgrund ihres unternehmerischen Sachverstands ausgewählt werden, kommt es bei den Familienmitgliedern nicht so sehr auf ihre betriebswirtschaftlichen Vorkenntnisse an. „Wichtiger als die fachliche Kompetenz ist die Frage, ob die Person das Vertrauen der Familie hat“, erklärt Mittelsten Scheid. Außerdem sollten im Beirat möglichst nicht nur die größten Anteilspakete vertreten sein, sondern auch die mittleren und kleineren Anteile. Auch erhöhe eine gewisse fachliche Distanz bisweilen Objektivität und Sachverstand.

Bislang ist der Zusammenhalt in der Familie gut. „Aber es gab auch Zeiten, in denen die Einigkeit im Unternehmen nicht so besonders groß war“, erinnert sich Mittelsten Scheid. 1985, lange bevor das Thema Familienunternehmen und Family-Governance die Gazetten eroberte, hat Jörg Mittelsten Scheid in einem Aufsatz über die generationsspezifischen Probleme von Familienunternehmen reflektiert. In der dritten und in den folgenden Generationen liegt das Problem vor allem darin, dass sich „eigene Partikularinteressen von Familienteilen entwickeln und das Verständnis für das Unternehmen und seine Bedürfnisse abnimmt.“ Der Grundsatz des Vorrangs von Firmeninteresse vor Eigeninteresse wird in dieser Generation erstmals hinterfragt.

Bei Vorwerk hält sich dieses Hinterfragen noch in Grenzen. Das mag auch an der eher „puritanisch strengen Familiendisziplin der Mittelsten Scheids“ liegen. „Uns wurde schon von Kindesbeinen an injiziert, dass die Interessen des Unternehmens vor dem Eigeninteresse stehen“, erklärt Jörg Mittelsten Scheid. Aber ein bisschen Eigeninteresse sei auch dabei, wenn die Familie so hinter dem Unternehmen steht. Und damit meint Mittelsten Scheid nicht die Dividende: „Man darf nicht unterschätzen, dass das Selbstverständnis jedes Einzelnen auch sehr stark davon abhängt, dass es diese Gemeinsamkeit, dass es das Unternehmen gibt.“

„Für mich ist das Unternehmen ein Stück Heimat, ein Wert an sich, ein lebenswertes Gebilde, das den Menschen darin ein Stück Lebensinhalt vermittelt.“ Dieses Gefühl mag bei den Familienmitgliedern, die nicht im Unternehmen arbeiten, durchaus weniger ausgeprägt sein. Für die meisten ist Vorwerk aber mit Sicherheit mehr als eine reine Finanzbeteiligung. Wie stark der Familienzusammenhalt ist, wurde im Jahr 2004 auf die Probe gestellt. Jafra Cosmetics, ein erfolgreiches US-Direktvertriebsunternehmen für Kosmetika mit einem Jahresumsatz von damals rund 400 Millionen Dollar, stand zum Verkauf – eine einmalige Chance für Vorwerk.

Aber ohne den Unternehmer und Familienmanager Jörg Mittelsten Scheid wäre die Transaktion wohl kaum zustande gekommen. Denn die Familie war gegen eine risikoreiche Großakquisition, wie sie bis dato in der Firmenhistorie noch nicht stattgefunden hatte. Ein externer Manager hätte es wohl kaum geschafft, die Familie von der Richtigkeit eines derart riskanten Schritts zu überzeugen.

Jafra macht Mittelsten Scheid sichtlich Spaß. Auch einem eingefleischten Gegner von Tupper- oder Dessouspartys weiß der 72-Jährige mit dynamischer Stimme die Vorzüge einer privaten Verkaufsparty für Kosmetika anzupreisen. Jafra macht heute rund 600 Millionen Dollar Umsatz. Noch ist der Übergang vom inhabergeführten zum fremdgemanagten Unternehmen bei Vorwerk nicht ganz geschafft. Die Struktur ist zwar da, aber das Team muss sich weiterhin noch „einschwingen“, ein weiterer PhG muss noch gefunden werden. „Auch wird es in Zukunft darauf ankommen, dass ich mich noch stärker zurücknehme, als ich das momentan in dieser Übergangsphase tue“, sagt Jörg Mittelsten Scheid.

Wer auch immer sich bei Vorwerk in die oberste Managementriege aufschwingen wird: Eins ist sicher: Es wird nicht der teuerste Manager sein, der auf dem Markt zu haben ist. Die aktuelle Debatte um Managergehälter verfolgt Mittelsten Scheid mit Sorge. „Die Globalisierung hat Effekte hervorgebracht, die man aus Sicht der Globalisierung verstehen kann“, sagt Mittelsten Scheid und meint damit die hohen Einkommen von Analysten und Unternehmensmaklern. Diese hätten eine gewisse Berechtigung, weil die jeweiligen Finanzinstitute entsprechend hohe Wertzuwächse erzielt haben. „Ich glaube allerdings, dass die Gesellschaft das langfristig nicht aushält. Wir brauchen einen gemeinsamen Sinn für das, was angemessen ist. Ich habe die Beobachtung gemacht, dass Menschen auf Dauer nur dann gut zusammenarbeiten, wenn es eine gemeinsame Basis für Fairness gibt.“