Noch vor 8 Uhr sind alle im Call: Olivia Haller (26), Julia Fock (28) und Philipp Steinbrecher (31) sitzen nebeneinander an einem der freien Arbeitsplätze für Studierende auf dem Campus der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Alle drei sind operative Nachfolger in mittelständischen Familienunternehmen, bis vor anderthalb Jahren kannten sie sich nicht. Nun sind sie Kommilitonen, und sie haben eine dichte Woche: Sie sind für eine Blockwoche ihres Masterstudiengangs Family Entrepreneurship in Friedrichshafen, pünktlich um 9 Uhr müssen sie in den Hörsaal. Wer da noch ein Interview geben will, muss früh aufstehen – wobei das nur eine kleine Hürde ist im Vergleich mit dem Aufwand, den ein berufsbegleitendes Masterstudium im südlichsten Süden Deutschland mit sich bringt. Warum laden die NextGens sich das auf?
Frau Haller, Frau Fock, Herr Steinbrecher, Sie sind operativ tätige Nachfolger in Ihrem jeweiligen Familienunternehmen. War das schon immer Ihr Plan?
Julia Fock: Bei mir nicht. Die W. Fock & Sohn KG ist Importeur und Hersteller von Spirituosen für die weiterverarbeitende Industrie. Natürlich bin ich mit dem Wissen um das Familienunternehmen aufgewachsen, meine Eltern sind sehr geprägt von ihrem Arbeitsalltag dort. Ich habe aber erst während des Bachelor-Studiums gemerkt, was für eine Chance das Familienunternehmen sein könnte. Ich habe dann begonnen, in Teilzeit im Unternehmen mitzuarbeiten: Was passiert hier eigentlich genau? Welche Prozesse gibt es? Es fühlte sich für mich so an, als könnte ich mich selbst vervollständigen. Das ist jetzt viereinhalb Jahre her, und ich freue mich jeden Tag, dort hinzugehen.
Philipp Steinbrecher: Auch bei mir war Einstieg lange nicht Teil meiner Gedankenwelt. Ich habe International Business studiert, mich dann schnell in den Bereich Interessenvertretung und Public-Affairs orientiert und in Brüssel gearbeitet. Etwa zeitgleich mit der Pandemie hatte ich das erste Mal die Idee, von der Metaebene der Beratung wegzukommen und mehr Gestaltungsspielraum zu suchen. Da hat sich der Versuch angeboten, ins Bauunternehmen meiner Familie einzusteigen. Wobei mir wichtig war klarzustellen, dass ich nicht komme und automatisch für immer bleibe. Ich habe mir bewusst ein Fenster von zwei Jahren genommen.
Frau Haller, Sie gehören zur Familie hinter dem Unternehmen Haller Raumgestaltung, haben Gestaltungs- und Medientechnik gelernt und Informationsdesign studiert. Wie strategisch war diese Wahl?
Olivia Haller: Im ersten Moment gar nicht, wir hatten immer die Freiheit, unserer Passion nachzugehen. Ich habe zwei Schwestern, und wir alle haben fachlich komplett unterschiedliche Wege eingeschlagen. Bei mir sind die Themen Gestaltung, Print und Digitale Medien zentral. Auch für mich war Corona ein entscheidender Faktor: Ich war gerade mit dem Bachelor fertig und wollte den Master auf keinen Fall nur online machen. Hinzu kam die Frage: Kann ich die Option der Nachfolge eigentlich ausschließen, wenn ich es nie versucht habe? Zusammen mit meiner älteren Schwester habe ich dann den Einstieg gewagt. Wir haben uns ein halbes Jahr gegeben, um dann auch wirklich sagen zu können, ob es nicht passt. Dieser Probelauf hat sich dann ganz zum Positiven gewendet. Wir haben gemerkt, was für ein großes Wirkungsfeld wir im Familienunternehmen haben – und sind inzwischen auch schon mehr als drei Jahre dabei.
Welche Rolle hat die Konstellation mit Ihren Geschwistern bei Ihrer Entscheidung gespielt?
Haller: Sie ist von großer Bedeutung, wir haben die Entscheidung gemeinsam getroffen. Uns war klar: Wir schauen uns das gemeinsam an, können uns auf dem Weg begleiten und unterstützen, gerade wenn es mal Generationenkonflikte gibt. Man hat die ganze Zeit einen Sparringspartner an der Seite.
Steinbrecher: Bei uns sind heute neben mir auch zwei meiner drei Brüder operativ tätig. Mein Zwillingsbruder ist schon seit vier Jahren dabei, vor zwei Jahren bin ich dazu gekommen, im Februar der Jüngste – das macht schon Spaß. Ich glaube, ich wäre nicht ins Unternehmen gegangen und hätte den Sprung von Brüssel zurück nach Ostfriesland gewagt, wenn mein Bruder nicht schon dagewesen wäre.
Frau Fock, Sie haben zwei jüngere Schwestern. Steht auch Ihnen der Weg ins Unternehmen noch offen?
Fock: Ja, unbedingt. Eine meiner Schwestern arbeitet bei einem größeren Unternehmen, die andere studiert noch. Ich finde das gerade bei Philip und Olivia sehr spannend, wenn ich höre, wie sie mit ihrer Geschwisterkonstellation im Unternehmen umgehen. Deswegen würde ich mich freuen, wenn meine Schwestern oder eine von beiden sich auch entscheiden würden, vielleicht diesen Weg zu gehen.
Als klar war, dass Sie erst mal im Familienunternehmen bleiben wollen: Wie planvoll sind Sie an den Nachfolgeprozess herangegangen?
Steinbrecher: Die langfristige Nachfolgeplanung ist bei uns in der Familie noch ein Prozess. Wir haben keinen festen Weg, wie das mit der Übergabe laufen soll, das ist noch „Work in Progress“. Mir war aber wichtig, dass ich parallel zu meiner zweijährigen Testphase im Unternehmen einen anderen Reflexionsraum habe, wo ich mich auch außerhalb des Familiengefüges mit Nachfolge beschäftigen kann, wo ich etwas zu den ganzen komplexen Themen rund um Nachfolge lernen kann und auch andere Unternehmer kennenlerne. Der Masterstudiengang hier in Friedrichshafen gehörte für mich von vornherein zum Plan.
Was sind die Stärken, die Sie in das Familienunternehmen mitbringen?
Haller: Meine Schwester und ich bringen ganz verschiedene Qualifikationen ins Unternehmen und haben klare Aufgabenbereiche definiert. Sie hat Wirtschaftswissenschaften mit Wirtschaftspädagogik studiert und kümmert sich um Personal und Ausbildung, Prozessoptimierung und Digitalisierung. Meine Aufgaben liegen in der internen und externen Kommunikation, ergänzt um andere Bereiche. Meine Qualifikation im Bereich Design war bei meinem Einstieg ein Riesenvorteil, denn wir hatten uns seit Jahren ein neues Corporate Design gewünscht. Da konnte ich meine Stärken voll einbringen und zugleich auch selbst viel lernen: Wenn ich in einer Designagentur gelandet wäre, hätte ich niemals dieses Maß an Verantwortung bekommen. Auch meine Kompetenzen in den Bereichen Fotografie und Social Media spielen uns super in die Karten. Gleichzeitig weiß ich, dass mir mit Blick auf die Nachfolge Wissen gefehlt hat, ich habe zum Beispiel kein BWL-Studium. Daher kam die Idee, mit einem Masterstudium ein paar Grundlagen zu ergänzen und zugleich einen etwas allgemeineren Blick für das Thema Familienunternehmen zu bekommen.
Fock: Bei uns im Unternehmen habe ich die Affinität zu Nachhaltigkeit ganz arg geprägt. Wir sind in der Lebensmittelbranche tätig, gerade bei den großen Kunden ist das inzwischen einfach Voraussetzung. Ich bringe aber auch andere Persönlichkeitsmerkmale mit wie beispielsweise mehr Nähe gegenüber den Mitarbeitern und etabliere stärker den Team-Gedanken – natürlich auch mit dem Ziel, das Unternehmen zu verjüngen und neue Arbeitskräfte zu gewinnen.
Steinbrecher: Ich glaube, was ich bei uns ins Familienunternehmen mitgebracht habe, ist eine Art Vogelperspektive bei manchen Themen. Durch meine Tätigkeit in der Beratung war ich es gewohnt, auf einer Metaebene unterwegs zu sein und Dinge in größeren Zusammenhängen zu betrachten. Das ist, glaube ich, insofern ganz interessant, weil wir als mittelständisches Unternehmen unglaublich viele operative Themen auf dem Tisch haben. Da ist es gut, mal ein bisschen rauszuzoomen. Auf die Unternehmerfamilie und die Nachfolge bezogen, bringe ich viel Strukturierung mit – ich bin letztendlich auch der Einzige, der sich stärker damit beschäftigt hat.
Trotz einiger Gemeinsamkeiten wünschen Sie sich von dem Masterstudium eigentlich sehr verschiedene Dinge. Wie passt das zusammen?
Steinbrecher: Für mich kommen drei Punkte zusammen: Es gibt das Curriculum, also das, was wir hier von Fachleuten aus den verschiedensten Bereichen lernen, von Controlling bis Family Governance. Dann ist da die Community, in der wir offen über alles reden können. Wir sind neun Studierende in unserem Jahrgang und kennen uns inzwischen wirklich gut. Da ist es keine Überwindung, miteinander über Gefühle oder Konflikte bei bestimmten Themen zu sprechen – Themen, die man vielleicht gerade mit dem Vater oder dem Bruder erst mal nicht diskutieren will. Und dann gibt es die Alumni und nahestehenden Unternehmer, zum Beispiel waren wir schon zu Besuch bei Albert Dürr von Wolff & Müller in Stuttgart oder bei Franz Schabmüller junior bei der FRAMOS Holding in Ingolstadt – Menschen, die das Thema Nachfolge schon erfolgreich umgesetzt haben. Das ist ein Gesamtpaket, das über Textbook-Wissen weit hinaus geht.
Fock: Ich glaube, die Auszeit vom operativen Alltag ist auch ein großer Mehrwert des Masters. Wir haben hier die Chance, uns eine Woche lang effektiv mit Themen des Familienunternehmens auseinanderzusetzen und untereinander darüber zu sprechen.
Haller: Außerdem gibt es im Curriculum genug Zeit für Nachfragen und Wünsche. Wenn der Bedarf in der Gruppe da ist, dann machen wir eben noch mal einen Mittag zum Thema B2C-Marketing. Das mitgestalten zu können ist ein Riesenvorteil.
Steinbrecher: Heute sprechen wir zum Beispiel über Vertriebsstrategien, das war eigentlich gar nicht vorgesehen.
Herr Steinbrecher, Sie leiten seit Anfang des Jahres die zur Steinbrecher Gruppe gehörende FIFU GmbH. Wie wichtig ist es Ihnen, ein eigenes Einsatzgebiet zu haben?
Steinbrecher: Mir war es immer wichtig, eine gewisse Verantwortung für etwas zu tragen. Mein Vater ist Geschäftsführer der Holding. Das heißt, er ist nicht tief ins operative Geschäft involviert, sondern der Sparringspartner für unsere operativen Geschäftsführer und Niederlassungsleiter. Er richtet das Geschäft strategisch aus. Mein Bruder ist Kaufmännischer Leiter. Ich habe mich recht schnell in Richtung unserer Sparte Kabelleitungsbau orientiert. Innerhalb dieser Sparte ist auch die Auftragsmanagement-Software angesiedelt, die wir selbst entwickelt haben und die wir inzwischen an knapp 60 externe Kunden vermarkten. Mein Projekt ist, das Ganze fokussiert als eigenständige Firma aufzubauen. Zum einen habe ich Verantwortung für das Themenfeld, zum anderen komme ich mit wahnsinnig vielen Marktteilnehmern ins Gespräch und kann mein Wissen besser vertiefen. Und: Wir sind ein Digitalisierungsdienstleister für den Rest der Gruppe.
Frau Fock, Frau Haller, wie sehen Ihre Führungsstrukturen aus?
Fock: Mein Vater ist Geschäftsführender Gesellschafter. Mein Plan ist, perspektivisch Geschäftsführerin des Unternehmens zu werden. Nachdem ich in verschiedenen Bereichen des Unternehmens gearbeitet habe, bin ich an einem Punkt angekommen, wo ich unser Geschäft verstehe und der nächste Schritt der in die Geschäftsführung wäre. An diesem Punkt habe ich mich für das Masterstudium entschieden: Mir fehlte etwas, um weiterzugehen. Ich wollte noch mal Input von außen und vielleicht auch zusätzliche Instrumente an die Hand bekommen.
Haller: Wir haben uns dafür entschieden, einen fließenden Übergang zu gestalten, da meine Eltern beide noch jung sind und wir extrem viel von ihnen lernen können. Heute ist mein Vater noch Geschäftsführer, aber wir haben größere Entscheidungen inzwischen auf den Familienkreis übertragen: So entscheidet mein Vater gewisse Themen nicht allein, und wir lernen, wie man Entscheidungsprozesse als Geschäftsführer angeht. Zugleich entsteht durch mehrere Menschen und Meinungen auch viel Kreativität und ein anderer Raum für Entscheidungen.
Ihre Väter sind jeweils um die 60 und in allen drei Fällen Geschäftsführer und Alleineigentümer. Mit mehreren Geschwistern in Ihrer Generation bahnt sich eine Veränderung der Führungs- und gegebenenfalls auch der Eigentümerstruktur an. Inwiefern ist das ein Thema für Sie?
Steinbrecher: Bei uns ist das eine interessante Frage, wir sind da etwas vorbelastet: Mein Vater ist Teil der dritten Generation, und in der zweiten gab es schon mal eine Gesellschafterkonstellation mit drei Brüdern und einem Schwiegersohn. Das hat leider nicht so gut funktioniert. Die Familie ist schon von der Sorge geprägt, dass das wieder so laufen könnte. Trotzdem würde ich nicht sagen, dass wir grundsätzlich kritisch sind, was einen größeren Gesellschafterkreis angeht. Klar ist, dass wir uns strukturiert Gedanken machen müssen, wie eine Teilung aussehen könnte, uns Input von außen holen und alles offen besprechen. Das tun wir.
Haller: Also wir überlegen schon, ob es sinnvoll ist, das Unternehmen in Zukunft unter uns drei Schwestern aufzuteilen. Wir kennen genug Beispiele, die als Dreier-Konstellationen funktionieren, warum sollten wir das nicht angehen? Wir haben vor knapp drei Jahren einen externen Mentor dazu geholt, der uns dabei unterstützt und begleitet. So eine Governance-Struktur will gut überlegt sein. Der schwierige Schritt ist nicht der von einem auf drei Gesellschafter, sondern die Frage: Was passiert in der Generation nach uns? Natürlich soll es fair und gleich zugehen, aber auch mit Regeln und Einschränkungen, die für das Unternehmen gesund sind.
Fock: Ich kann mich Olivia nur anschließen. Meine Geschwister sind ja noch nicht operativ im Unternehmen. Sollten sie das nie werden, stellt sich für mich schon die Frage, wie man das gestaltet. Wenn jemand nie operativ im Familienunternehmen tätig ist, inwiefern ist er dann überhaupt in die Geschäftsprozesse und die Entwicklung des Unternehmens involviert – und was soll das für die Anteilsverteilung bedeuten? Tatsächlich bin ich diejenige, die sich damit frühzeitig auseinandersetzen will und mehr das Gespräch innerhalb der Familie sucht.
Sie alle haben bisher noch keine Unternehmensanteile. Finden Sie es gut, erst mal operativ dabei zu sein?
Steinbrecher: Die Frage ist bei uns spannend, gerade weil ja einer meiner Brüder etwas ganz anderes macht. Ich persönlich bin für alle Konstellationen offen: Ich könnte mir auch gut vorstellen, im Gesellschafterkreis oder in den Gremien mit Menschen am Tisch zu sitzen, die als Miteigentümer zwar ein Interesse am Unternehmen haben, aber gleichzeitig eine Außenperspektive und externes Wissen mitbringen. Ich weiß aber auch, dass das bei uns in der Familie durchaus kritisch diskutiert wird.
Fock: Ich glaube, beides hat Vor- und Nachteile. Wir sind alle eher im mittelständischen Bereich unterwegs, und wir wollten uns alle zunächst ausprobieren. Es hätte ja sein können, dass der Weg uns wieder vom Familienunternehmen weg führt. Ich finde für das Individuum den Werdegang besser, sich zuerst operativ in die Geschäftsprozesse einzuarbeiten und ein Gefühl dafür zu bekommen, ohne schon ein Teil des Gesellschafterkreises zu sein. Vielleicht kann man sich dann auch freier entfalten.
Hat Theaterwissenschaft und Kunstgeschichte in Mainz und Paris studiert. Kam über die Kulturberichterstattung zur Tageszeitung. Seit 2007 Redakteurin in der F.A.Z.-Gruppe, seit 2015 fester Teil der wir-Redaktion, wo sie die Produktion des Magazins, das Programm der „wir-Tage“ und den Podcast verantwortet.