wir-Mitherausgebersitzung: Nachfolge ist immer

Die Zahl scheint beunruhigend: Mehr als 23 Prozent der Vertreter der Nachfolgegeneration in einem Familienunternehmen halten einen Verkauf desselben für wahrscheinlich – so sagt es die 6. Ausgabe der Studie „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“, kurz DNUG. Die Studie basiert auf 440 Fragebögen von 16- bis 40-jährigen NextGens in Familienunternehmen und wird alle zwei Jahre vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF) der Zeppelin Universität durchgeführt, im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen. Miriam Förch, „wir“-Mitherausgeberin und NextGen-Vertreterin eines Familienunternehmens, ist Co-Autorin dieser Studie.

Krisen und Komplexität

Gerade mit Blick auf einen möglichen Verkauf des Familienunternehmens zeigt sich, dass immer mehr NextGens darüber nachdenken: 2020 lag der Anteil noch bei 14,4 Prozent, die Daten waren 2019 erhoben worden. Das war vor der Pandemie, vor dem Krieg in der Ukraine und in Nahost – Ereignisse, die langjährige Annahmen in Frage stellen und deren Folgen nicht im Ansatz abschätzbar sind.

Dass die geopolitischen und gesellschaftlichen Entwicklungen die Vertreter der NextGen in Familienunternehmen massiv beschäftigen, zeigen die Antworten der Befragten auf die Frage zu ihren Ängsten. Dabei rangiert auf Platz eins mit 68,4 Prozent der Krieg in Europa, gefolgt von schlechter Wirtschaftslage und steigender Armut (64,3 Prozent), wachsender Feindlichkeit zwischen Menschen, die unterschiedliche Meinungen vertreten (64,1 Prozent), einer Polarisierung der Gesellschaft (63,2 Prozent) sowie dem Klimawandel (58,9 Prozent).

Gestaltungswille schlägt Komplexität

Ist die gestiegene Wahrscheinlichkeit eines Verkaufs, den die DNUG-Studie beschreibt, also womöglich ein Fluchtreflex der NextGen? Und hält die Komplexität aktueller Kriege und Krisen die NextGen wirklich von der Nachfolge ab? „Ich habe in meinem Netzwerk noch nie von einem NextGen-Kandidaten gehört: ‚Die Lage ist mir zu komplex, deswegen möchte ich nicht nachfolgen‘“, sagt Jens Fiege, der gemeinsam mit seinem Cousin Felix Fiege das gleichnamige und 150 Jahre alte Logistikunternehmern in fünfter Generation als Co-CEO leitet. Vielmehr teile er mit vielen Nachfolgern in Familienunternehmen die Erfahrung, dass man – glücklicherweise – erst im Laufe der Zeit merke, wie komplex das Umfeld und damit die unternehmerische Aufgabe eigentlich sei.

Diese Komplexität stellt gleichermaßen erfahrene und auch junge Menschen, die einmal Führungsverantwortung übernehmen möchten, vor Herausforderungen. „Natürlich haben wir uns frühzeitig mit der VUCA-Welt und ihren Folgen auseinandergesetzt. Für uns ist die VUCA-Welt das neue Normal“, sagt Martin Krengel, CEO des Hygienepapierherstellers WEPA. „Aber die teilweise extremen Ausprägungen der einzelnen Aspekte hätte ich nicht für möglich gehalten.“

Dennoch schätzt Jens Fiege die Bereitschaft der nachrückenden Generation, unternehmerisch tätig zu werden, als hoch ein: „Was heute zählt, ist, etwas gestalten zu können!“ Dass die NextGen die VUCA-Herausforderungen annimmt und mit entsprechenden Maßnahmen gestalten möchte, zeigen weitere Ergebnisse der DNUG-Studie. Immerhin werden die folgenden strategischen Handlungsfelder von den Befragten als relevant für die Zukunft des Familienunternehmens gesehen: 78 Prozent legen den Fokus darauf, neue Prozesse zu etablieren, 68 Prozent wollen neue Organisationsstrukturen schaffen. Und die Befragten setzen dabei auf Expertise und Unterstützung von Führungskräften, die nicht aus der Familie kommen. Die wahrscheinlichste Option beim Generationenwechsel sehen die Befragten in einer Kombination aus operativer Führung durch ein Team aus Familienmitgliedern und Nicht-Familienmitgliedern.

Positive Grundhaltung

Im Sinne der Nachfolge im Familienunternehmen ist für Jens Fiege wichtig, nicht auf eine Veränderung von außen zu warten, sondern vor allem selbst eine positive Grundhaltung gegenüber der eigenen Aufgabe einzunehmen und die Begeisterung weiterzutragen – in der Öffentlichkeit wie auch in der Familie. „Wenn wir es nicht erzählen, erzählt es niemand“, so Jens Fiege. „Wenn ich als Unternehmer jeden Abend nach Hause kommen und darüber klagen würde, wie belastend und anstrengend meine Arbeit ist, oder auf die Politik schimpfen würde, dann würde ich meine Kinder doch abschrecken. Ich bin mir sicher, dass Nachfolge auch viel mit unserer Vorbildfunktion zu tun hat.“ Und in diesem Feld scheint die Vorgängergeneration keinen schlechten Job zu machen. Eine große Mehrheit der NextGen-Vertreter der Studie kann sich immerhin vorstellen, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen – sowohl als Gesellschafter oder auch als Geschäftsführer im eigenen Familienunternehmen.

Henne oder Ei

Was braucht es für eine gelungene innerfamiliäre Nachfolge im Familienunternehmen? Dr. Christian-Titus Klaiber verweist auf den Dreiklang aus Wollen, Dürfen und Können, über den er in seinen Seminaren mit potentiellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern diskutiert. Klaiber ist Institutsmanager und Dozent am FIF. Die Reihenfolge „Wollen, Dürfen und Können“ sei dabei bewusst so selektiert und festgelegt. „Zunächst einmal muss die Nachfolgerin oder der Nachfolger ja wirklich die Nachfolge wollen. Das hilft aber nichts, wenn sie oder er nicht darf, aus welchen Gründen auch immer. Und dann muss sie oder er auch können, sprich, sich durch Ausbildung und Weiterbildung Kompetenzen erwerben“, erklärt Klaiber.

Über die Reihenfolge lässt sich aber durchaus diskutieren, gibt Felix Fiege zu bedenken. Denn nicht selten hätten Nachfolger mehr Lust, zunächst in einem Start-up, einem großen Beratungsunternehmen oder für ein Unternehmen im Ausland zu arbeiten. Der Gedanke, im Familienunternehmen zu arbeiten, reife manchmal erst in den ersten Jahren Arbeitserfahrung. Dann habe man sich bereits in Sachen Qualifikation und Kompetenzen entwickelt, das Können komme in diesen Fällen also vor dem Wollen und vor dem Dürfen. Auch Felix Fiege selbst hat seine ersten Karriereschritte außerhalb des Familienunternehmens unternommen. „Als ‚normaler‘ Angestellter zu arbeiten habe ich zu Beginn meines Berufslebens als angenehmer und zielführender empfunden. Ich wurde behandelt wie alle anderen auch. Im eigenen Unternehmen wäre ich in den ersten Jahren nicht so frei gewesen, Fehler zu machen, wie ich es außerhalb der FIEGE-Welt war. Doch nur so lernt man“, sagt er rückblickend.

Vielfältige Wege in die Nachfolge

Dass es durchaus unterschiedliche Wege gibt, die potentielle Nachfolgerinnen und Nachfolger für den Einstieg ins Familienunternehmen wählen, zeigt ein weiteres Ergebnis der aktuellen DNUG-Studie: 67,5 Prozent der Befragten möchten zur Vorbereitung auf die Nachfolge möglichst viel Erfahrung im eigenen Familienunternehmen sammeln. Fast genauso viele – 64,5 Prozent – wollen relevante Berufserfahrungen eher außerhalb des eigenen Familienunternehmens sammeln.

Martin Krengel, selbst Familienunternehmer in zweiter Generation, sieht die innerfamiliäre Nachfolge flexibel: „Die Zeit für vorausgesetzte Nachfolge ist vorbei“, ist sich der CEO von WEPA sicher. „Man kann dem Familienunternehmen auch als Gesellschafter erhalten bleiben, und es wird operativ extern geführt.“ Jedes Familienmitglied müsse sich frei entscheiden können. Zudem, gibt Martin Krengel zu Bedenken, seien Lebensläufe heute vielfältig: Auch ein möglicher späterer Wechsel hin zu einer passiveren oder aktiveren Rolle im oder um das Familienunternehmen, gegebenenfalls verbunden mit einer Weiterqualifikation, könne zielführend sein. Wichtig sei, dass jede Unternehmergeneration sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen selbst verwirklichen könne und in diesem Sinne die Verantwortung für das Familienunternehmen trage.

Ohne Strukturen keine Nachfolge

Unausweichlich ist für Krengel die frühzeitige Auseinandersetzung mit der Organisation der Unternehmerfamilie. „Gerade die Komplexität der Rahmenbedingungen, der Familienstruktur und der unternehmerischen Herausforderungen zwingt zu Professionalität bei der Family Governance“, ist er überzeugt. Dabei gehe es nicht nur darum, die Nachfolge als Einzelprojekt zu bearbeiten, sondern mit allen Tools der Family Governance kontinuierlich am Selbstverständnis der Unternehmerfamilie zu arbeiten. Solche Gedanken ließen sich zum Beispiel in einer Familienverfassung festhalten. Bei WEPA werde dieses Dokument alle zwei Jahre auf den eigenen Familienunternehmertagen aktualisiert.

Professionelle Strukturen und klare Regeln zur Nachfolge scheinen die NextGen-Vertreter der FIF-Studie allerdings zu vermissen. Die Aussagen zeigen, dass es vor allem der übergebenden Generation an Klarheit mangelt. Nur 58 Prozent der Befragten stimmen der Aussage zu, dass explizite Anstrengungen unternommen werden, um potentielle Nachfolgerinnen und Nachfolger für die künftige Rolle im Unternehmen auszubilden. Und nur 46,6 Prozent geben an, dass explizite Nachfolgekriterien entwickelt werden oder wurden, um den am besten geeigneten Nachfolger zu identifizieren.

Teil des Family-Governance-Prozesses ist auch die Heranführung an das Thema Vermögen – ein Thema, das abstrakter ist als das Unternehmen selbst. Daniel Schmitz von Pictet Wealth Management weiß, dass es nicht in jeder Unternehmerfamilie jemanden gibt, der sich für Vermögensthemen interessiert oder über Expertise zu Anlagestrategie verfügt. „Natürlich ist es besser, wenn es innerhalb der Unternehmerfamilie jemanden gibt, der sich mit dem Vermögen auskennt. Umso wichtiger sind gut funktionierende Governance-Strukturen, die auch bei Vermögensfragen greifen, falls dies nicht der Fall sein sollte“, sagt Schmitz.

Vermögen, Erziehung, Kinder

Inwiefern hier überhaupt verschiedene Generationen eingebunden sind, variiert sehr stark, weiß Alexander Fleischer, Partner bei Grant Thornton. „Es gibt kein klassisches Muster. Manchmal sprechen wir mit mehreren Familienmitgliedern, manchmal mit dem Unternehmensinhaber und seiner Ehefrau oder auch nur mit einem seiner Kinder.“

Vor der Entscheidung, Vermögensfragen auch bereits mit minderjährigen Kindern zu besprechen, scheuen viele Unternehmerfamilien zurück – auch weil sie möchten, dass ihre Kinder möglichst „normal“ aufwachsen, wie auch immer „normal“ definiert wird. FIF-Experte Christian-Titus Klaiber ist sich allerdings sicher: „Geheimhaltung ist keine gute Strategie.“

Auch Christian Neuhaus, Gründer und Geschäftsführer von FINVIA, verfolgt den Ansatz, dass Vermögensinhaber möglichst früh ihre Kinder an Vermögensfragen heranführen sollten. Das könne zum Beispiel durch Kapitalmarktplanspiele funktionieren, bei denen Teenager spielerisch an Anlagestrategien und -entscheidungen herangeführt werden. „Oder der Nachwuchs absolviert einmal ein Praktikum in einer Bank oder in einem Family Office“, sagt Christian Neuhaus. „An dem Umfang, in dem Eltern ihre Kinder an Überlegungen rund um das Familienunternehmen sehr oft teilhaben lassen, sollten sie sich auch beim Familienvermögen orientieren. Dadurch werden die Bindung und der verantwortungsvolle Umgang früh und zielgerichtet geprägt.“