Daniel Hager steigt die Treppe hinauf. Steigt und steigt, konzentriert, in ruhigen, gleichmäßigen Schritten. Er stoppt erst, als er in einem großen, von Licht durchfluteten Raum angekommen ist: im Hager Forum, einem Bau, der 2015 eröffnet wurde und in dem sich Menschen treffen und austauschen sollen. Im Forum endet das Imagevideo des Familienunternehmens. Daniel Hager angekommen? Schwer zu glauben. Der 45-jährige Geschäftsführende Gesellschafter der Hager Group SE sieht seine Branche und sein Unternehmen im Totalumbruch. Kern aller Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens ist die Elektrizität. Begonnen haben die Brüder Oswald und Hermann Hager 1955 gemeinsam mit Vater Peter mit der Herstellung von Stromzählertafeln. Heute entwickelt die Gruppe elektrotechnische Installationen für Gewerbe- und Industrieimmobilien sowie für den Wohnungsbau und setzt 1,9 Milliarden Euro um. Doch Zählertafeln, Schaltschränke und Verteilerkästen – das war gestern. Smart Home, Smart Grid, Smart Mobility – das ist heute und vor allem morgen.
Seit Daniel Hager 2008 die Führung übernommen hat, ist kein Stein auf dem anderen geblieben. „Die Finanzkrise war ein Segen – trotz hoher Umsatzeinbrüche“, sagt Daniel Hager. „Das gab mir die Möglichkeit, Kosteneinsparungen und Prozessoptimierungen durchzuführen.“ Er räumte das Produktportfolio auf, trennte sich von einigen Marken. „Die größte Gefahr ist immer unser Erfolg gewesen.“ Es lief jahrzehntelang gut, warum etwas verändern? Die Finanzkrise brachte Daniel Hager Argumente. Denn er weiß: Die Digitalisierung verändert alles, zerstört bestehende Geschäftsmodelle. „Mit einer ungeheuren Wucht.“
Um Treiber und nicht Getriebener in der Digitalisierung zu werden, braucht das Unternehmen unbedingt eine Kulturveränderung, ist Daniel Hager überzeugt. Und fordert die Mitarbeiter heraus: „Denkt groß! Überlegt euch, was die wirklich großen Themen unserer Kunden sind! Worin liegen unsere Business-Chancen?“ Das hat zumindest in einem ersten Schritt gut geklappt. Angetrieben und angestachelt von Daniel Hagers Worten, haben Fach- und Führungskräfte in Workshops und Seminaren die Zukunftsthemen umrissen und Innovationsfelder ausgemacht, in die das Unternehmen hineindrängen soll, um das Geschäftsmodell zukunftsfähig zu machen: Elektromobilität, Energieeffizienz, intelligente Gebäudetechnik und vernetztes Haus. Um hier an die Spitze zu gelangen, sollen sich die 11.400 Hager-Mitarbeiter verändern: „Sie müssen sich intensiver miteinander auseinandersetzen, ihr Wissen teilen, die gleiche Sprache suchen“, sagt Daniel Hager. Was er lapidar „Kulturveränderung“ nennt, kommt nicht nur für altgediente, langjährige Mitarbeiter einer Revolution gleich.
Angst um die eigene Sandburg
Die größte Hürde dieser Kulturveränderung war das Aufbrechen der Unternehmensorganisation in den Jahren 2014 und 2015. Die einzelnen Geschäftsbereiche hatten über Jahrzehnte ein starkes, eigenes Gruppenverständnis entwickelt, nur wenig war miteinander verzahnt. „Man hatte seine eigenen Produkte, man hatte seine eigenen Leute“, fasst Daniel Hager zusammen. Es gab zum Beispiel sieben unabhängige F&E-Einheiten und 13 verschiedene Softwareprotokolle, aber keine Einheit, die alles zusammenführte. Das ist jetzt anders. Mitarbeiter sollen in der neuen, funktional ausgerichteten Organisation nicht in Produktkategorien denken, sondern von der Lösung und vom Kunden her. Widerstände gab es viele, auch im Vorstand stieß seine Idee, die Organisation funktional aufzustellen, nicht nur auf Gegenliebe. „Da sind immer die Ängste vor Macht- und Entscheidungsverlust.“
Als Daniel Hager seinem Vorstand dann auch noch mitteilte, er wolle keine Umsatzvorgaben mehr geben – das Unternehmen hatte immer in Fünfjahresplänen gedacht –, war es mit der Einigkeit nunmehr ganz vorbei. Als Führungskraft keine klare Umsatzvorgabe? Welche Orientierung sollte an die Teams weitergetragen werden? „Es ist genau dieses Mindset, an dem wir arbeiten müssen. Ich will vermeiden, dass wir in Zahlen denken, weil das unsere Kreativität und unser Denken für das große Ganze einschränkt.“
Keine Umsatzvorgaben mehr?
Weil der Gegenwind intern aber zu stark blies, blieb Daniel Hager bei Zahlen, die – wer hätte es anders erwarten können – durchaus als zu ehrgeizig gewertet werden können und von Teilen des Vorstands auch so gewertet wurden: „In wenigen Jahren wollen wir unseren Umsatz um fast 50 Prozent auf 3 Milliarden Euro erhöhen und die Mitarbeiterzahl auf 20.000 verdoppeln“, sagt der CEO und lacht. Ob nun realistisch oder unrealistisch – Daniel Hager brachte den Stein ins Rollen, den er ins Rollen bringen wollte. Grundsatzdiskussionen folgten, „vereinfacht, sachlich und menschlich“, so wie er es sich wünscht.
Nicht allen Mitarbeitern behagt der Umbau. In der Vergangenheit gab es Bewegung in der Führung. Erst im Sommer dieses Jahr wechselte der langjährige Vorstand und COO Bertrand Schmitt in ein anderes Unternehmen. Seine Position wird nicht ersetzt, die oberste, sechsköpfige Führungsriege wird nun Group Management Committee genannt, das Daniel Hager als CEO leitet. Ein weiterer Eckpfeiler der Kulturveränderung ist die Einführung der englischen Sprache als Konzernsprache. Ein großer Einschnitt angesichts der Tatsache, dass ungefähr jeweils 30 Prozent der Belegschaft am deutschen Hauptsitz Blieskastel und im elsässischen Obernai arbeiten. „Für meinen Vater und meinen Onkel war der Ausgleich zwischen Deutschen und Franzosen wie ein Mantra.“ Auch die Gewerkschaften hätten stets penibel darauf geachtet, dass weder Deutsche noch Franzosen bevorzugt werden. Aber: „Wir machen nur 15 Prozent unseres Umsatzes außerhalb Europas. Das ist viel zu wenig. Wir müssen globaler werden“, bekräftigt der CEO.
Info
Daniel Hager weiß, dass er seinen Leuten viel abverlangt. „Ich will provozieren!“, sagt er. Nicht unbedingt aus purer Freude, sondern weil er weiß, dass sich das traditionelle Geschäftsmodell von Hager wandeln muss. Er weiß auch, dass der Wandel nicht nur von innen heraus erfolgen kann. Daher sind Akquisitionen und Kooperationen ein wichtiger Baustein der Zukunftsstrategie. Die Übernahme eher klassischer Elektronikspezialisten, wie der italienischen Hersteller Herholdt Controls (2017) oder Bocchiotti (2015), sowie die Beteiligung an der Start-up-Plattform Hakisa (2017) und am französischen Start-up Azimut Monitoring (2016) sollen den Veränderungsprozess beschleunigen. Das Unternehmen selbst hat zwar keinen eigenen Venture-Capital-Fonds gegründet, sich aber jüngst an einem französischen VC-Fonds beteiligt, der in Start-ups investiert. Trotz des zugekauften Know-hows und der Kompetenzen werden immer noch 6 Prozent des Umsatzes in die eigene Forschung und Entwicklung gesteckt. Dort arbeiten 730 Mitarbeiter, 3.000 Patentanmeldungen gibt es derzeit.
Innovationen brauchen Glück
Um das Hager Mindset zu verändern, hat Daniel Hager ein neues Mantra in die Organisation hineingetragen: „Wir müssen mehr reden“, sagt er. In Blogs oder bei firmeneigenen Events wie der Management-Summer-School, bei der diesen Sommer 115 Hager-Mitarbeiter aus aller Welt zusammenfanden, um mit neuen Arbeits- und Kreativtechniken über die digitale Transformation im Unternehmen zu diskutieren. Daniel Hager schickt seine Leute aber auch mehr nach „draußen“. Im vergangenen Jahr besuchten zum Beispiel 40 Manager drei Tage lang die Veranstaltung „CODE_n“, eine Innovationsplattform für internationale digitale Pioniere.
Symbolisch für die offene Kommunikation und notwendige Transparenz untereinander steht das Hager Forum. Es fungiert als Ausstellungs- und Tagungsort, Besucher-, Schulungs- und Kreativitätszentrum. Hier ist Daniel Hager erst mal angekommen und gönnt sich eine Pause. Aber nur ganz kurz. Denn er muss weiter marschieren. Rastlos wird er bleiben.
Petra Gessner ist Diplom-Volkswirtin und seit 2015 Chefredakteurin des wir-Magazins. Ihr akademischer Weg führte sie von Freiburg im Breisgau in die USA und nach Chile, wo sie sich mit der Wirtschaftsgeschichte Lateinamerikas auseinandersetzte. Seit 2000 arbeitet sie in der F.A.Z.-Verlagsgruppe und ist Gründungsmitglied des Corporate Finance Magazins „FINANCE“, wo sie die Themen M&A und Private Equity verantwortete.