„Zu Rogowski, bitte“ reicht der Taxifahrerin, um uns direkt vor dem Privathaus von Michael Rogowski, heute Aufsichtsratschef, früher Vorstand von Voith, in der schwäbischen 50.000-Einwohner-Stadt Heidenheim abzusetzen. wir sprach mit Rogowski über die Herausforderung, als Außenstehender die Interessen der Familie zu vertreten.

Michael Rogowski, nach acht Jahren als Vorsitzender der Geschäftsführung bei Voith, später des Vorstands, sind Sie im Jahr 2000 in den Gesellschafterausschuss und Aufsichtsrat gewechselt. Wie sitzt es sich auf der anderen Seite des Tisches?

Ganz gut. Ich versuche, meine Erfahrung aus den Jahren als Manager möglichst weit einzubringen. Das sind nicht nur Einsichten in die Unternehmensstrategie und das operative Geschäft. Sondern auch in die Bedürfnisse des Managements und der Familieneigentümer. Darum halte ich mich – weil ich als Vorstand auch meine Freiheit brauchte – aus dem Tagesgeschäft heraus. Hoffe ich zumindest. Das Schöne bei Familienunternehmen ist ja gerade, dass die Gesellschafter so langfristig denken und handeln. Sie ziehen das Pflänzchen nicht jeden Tag aus der Erde, um nachzusehen, ob die Wurzeln gewachsen sind. Das langfristige Denken erlaubt dem Management, gelassener an neue Projekte und Aufgaben heranzugehen. Der Druck ist ein ganz anderer als bei Börsenunternehmen, die vom kurzfristigen Quartalsdenken getrieben sind. Kontrolle ist wichtig, aber ohne eine Vertrauensbasis kann kein Management arbeiten. Dazu gehört, dass der Vorstand bestimmte Freiheiten hat.

Was ist Ihre Aufgabe im Gesellschafterausschuss? Sind Sie jetzt der Moderator zwischen den Welten Management und Eigentümer?

Der Gesellschafterausschuss vertritt die Interessen der Gründerfamilie, die nicht mehr in der Unternehmensleitung vertreten ist. Aber nicht nur Familienmitglieder sind im Ausschuss, in der Mehrheit sind es externe Vertreter. Den Vorstandsvorsitzenden Hermut Kormann treffe ich außerhalb der regulären Sitzungen in der Regel zwei Mal im Monat, außerdem erhalte ich alle Vorstandsprotokolle. Gelegentlich, aber eher selten, komme ich auch mit dem Vorstandsgremium zusammen. Natürlich müssen bei den Treffen immer auch Kompromisse gefunden werden. Doch heißt das nicht, dass ich keinen Standpunkt beziehe. Als sich Anfang der Neunzigerjahre die beiden Familienstämme zerstritten, war klar: Ich kann nicht jedermanns Freund sein, sondern musste Farbe bekennen. Mit dem Begriff Moderator tue ich mich schwer. Zwar moderiere ich seit einiger Zeit eine Sendung im Fernsehen, bin aber sowohl im persönlichen Gespräch sowie auch in der Öffentlichkeit, z.B. als BDI-Präsident, immer der Freund einer klaren eigenen Meinung.

Info

Der 1867 gegründete Industriekonzern Voith, mit 30.000 Mitarbeitern weltweit tätig, ist als Familienunternehmen in den Händen der Nachkommen von Hanns Voith, der als letztes Mitglied der Familie dem Unternehmen vorstand. In den vier Märkten – Papier, Energie, Mobilität und Services – erwirtschaftet Voith einen Jahresumsatz von rund 3,6 Milliarden Euro. Anfang der Neunzigerjahre lieferten sich die beiden Familienstämme „Hanns-Erben“ und „Hermann-Erben“ einen erbitterten Machtkampf. Nach einer Schlichtung, an der Rogowski mitgearbeitet hatte, erhielten die Hermann-Erben die Werkzeugmaschinensparte und die meisten der besonders von Rogowskis Vorgänger Hugo Rupf ausgebauten Finanzbeteiligungen. Die anthroposophischen Hanns-Erben führen das Stammhaus Voith weiter. Die Interessen der Familie Voith sind in einer GbR gebündelt, die im Wesentlichen die Anteile der AG hält. Das wichtigste Kontrollorgan des Unternehmens ist der Gesellschafterausschuss.

War so viel Rampenlicht durch den BDI-Posten der Familie nicht suspekt? Die Gesellschafter leben sehr zurückgezogen, suchen nicht die Öffentlichkeit. Oder waren Sie gerade ihr Alter Ego?

Wenn Sie als Manager das Vertrauen einer Unternehmerfamilie gewinnen wollen, sollten Sie sich in einer gewissen Zurückhaltung und Bescheidenheit üben. Die wenigsten Familien sehen es gerne, wenn der Vorstand zu sehr ins Rampenlicht drängt. Das passt nicht zusammen. Die Familie muss davon überzeugt sein, dass Sie als Manager vor allem und zuerst ihre Interessen vertreten – nicht die eigene Agenda. Ich empfinde es als eine große Ehre, Verantwortung für Milliardenwerte und Mitarbeiter übertragen zu bekommen. Die Voiths kennen mich seit vielen Jahren. 1974 habe ich meine Arbeit bei Voith begonnen. Die Familie hat dieses Vertrauen in mich über eine lange Zeit aufgebaut und weiß, dass ich ihren Interessen nicht schaden will. Dennoch habe ich natürlich gefragt, bevor ich eine öffentliche Rolle erst beim VDMA, später im BDI gespielt habe. Eigentlich bin ich an diesen Posten auch mehr zufällig geraten. Mein Vorgänger bei Voith, Hugo Rupf, hatte mich zum VDMA gedrängt. Die Voiths haben mein öffentliches Treiben genau beobachtet. Und ich glaube, nicht alles, was ich gesagt habe, hat jedem gefallen. Aber sie haben es respektiert.

Info

Der 66-jährige gebürtige Stuttgarter Michael Rogowski trat nach dem Studium zum Wirtschaftsingenieur, einer Assistenzstelle und der Promotion beim Singer-Konzern ein. 1974 wechselte er zum Industriekonzern Voith, wo er anfangs das Personalwesen leitete und mit den Jahren zum Sprecher der Voith-Geschäftsführung, nach der Umwandlung in eine AG zum Vorstandsvorsitzenden aufstieg. Seit 2000 ist er Vorsitzender des Gesellschafterausschusses und des Aufsichtsrats der AG. Nebenbei war Michael Rogowski viele Jahre im Vorstand des VDMA und im Präsidium des BDI tätig. Derzeit engagiert sich Rogowski für die Standortinitiative „Deutschland – Land der Ideen“. Dabei fiel es Michael Rogowski trotz seiner offenen und gewinnenden Art zu seiner eigenen Überraschung schwer, die Sponsorengelder der Wirtschaft einzusammeln: „Aus einem geplanten Wochenende am Telefon wurden sechs Monate harter Arbeit.“

In Ihrem Buch „Für ein neues Wirtschaftswunder“ fordern Sie eigenverantwortliches Denken und Handeln ein – typische Unternehmertugenden. Was sind Sie denn nun in Ihrer eigenen Wahrnehmung: Unternehmer, Mediator, Manager?

Ich bin die Eier legende Wollmilchsau. Ein Unternehmer-Manager, der auch berät. Nach dem Studium habe ich ein Beratungs-Forschungsinstitut, das der Universität Karlsruhe angeschlossen ist, geleitet. Schnell habe ich aber gemerkt, dass ich nicht Berater sein will. Da ich sehr früh eine Familie gegründet habe, musste ich Geld verdienen. Auf die Idee, selbst Unternehmer zu werden, kam ich in der Zeit nicht. Erst habe ich bei Singer gearbeitet, dann bei Voith. Das war so abwechslungsreich, dass ich das Unternehmertum gar nicht vermisst habe.

Plus negative Erfahrungen und Rückschläge?

Klar, aber ich musste nie durch Sturmfluten gehen. Einmal bin ich durchs Abitur auf der Waldorfschule gefallen, das Studium ist mir nicht leicht gefallen. Super war ich nur bei der Promotion. Die Zeit bei Singer war herausfordernd. Auch der Konflikt der beiden Voith-Familienstämme Hanns und Hermann war eine sehr schwierige Phase, da habe ich mich auf sehr dünnem Eis bewegt. Jahrelang war der Konflikt in der Lokalpresse, es war unklar, wie eine Lösung aussehen würde. Diese Unsicherheit prägt. Ich habe auch einige schlaflosen Nächte gehabt. Heute sage ich dazu: Ende gut, alles gut.

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