Wie viel Dividende ist genug, wie viel ist gerecht? Je nach Nähe zum Unternehmen, Lebensstil und Verhältnis zwischen den Familienmitgliedern können die Begehrlichkeiten ganz unterschiedlich sein.

Als Dr. Heinrich Weiss vor knapp zehn Jahren begann, Aktien des Familienunternehmens SMS Demag an der Börse zurückzukaufen, konnte er auf die Unterstützung seiner beiden Schwestern zählen. Innerhalb von vier Jahren erwarb Weiss insgesamt 50 Prozent der Unternehmensanteile zurück und brachte den Stahlanlagenbauer wieder komplett in Familienhand. Eine von jeher bescheidene Ausschüttung sorgte dafür, dass die Transaktion allein aus eigenen Mitteln gestemmt werden konnte. Dass er und seine Schwestern drei Jahre ganz auf Dividende verzichteten, war für Weiss gar kein Thema. „Unser Vater hat uns zur Bescheidenheit erzogen“, sagt der Firmenchef, der über 10.000 Menschen beschäftigt, die einen Umsatz von über 3 Milliarden Euro erwirtschaften. „Das Wohl der Firma ging immer vor.“ So ist es bis heute.

Laut Satzung werden bei der heutigen SMS group maximal 10 Prozent des Nettogewinns an die Gesellschafter ausgeschüttet, abzüglich der anfallenden Steuern. Weiss hofft, dass auch die heranwachsende sechste Generation diesen unternehmerischen Geist pflegen wird. Eine Garantie dafür gibt es jedoch nicht, denn: Ob die Gesellschafter mit der Ausschüttungspolitik zufrieden sind, hängt stark davon ab, wie eng sie sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Damit die Distanz zwischen Familie und Unternehmen auch zukünftig nicht zu groß wird, hat Weiss zwei Plätze im Aufsichtsrat der operativen Gesellschaft für die Vertreter der anderen beiden Familienstämme frei gemacht.

„Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis bei der Dividendenausschüttung treten meist dann auf, wenn die Zahl der Eigentümer steigt, die nicht operativ im Unternehmen tätig sind“, hat Prof. Dr. Thomas Zellweger festgestellt, Leiter des Schweizerischen Instituts für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen. Dass der Dividendenhunger mit der Distanz zum Unternehmen steigt, zeigt auch eine aktuelle Studie vom Center for Entrepreneurial and Financial Studies an der TU München. Dr. Thomas Schmid und Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner haben die Dividendenpolitik von börsennotierten Unternehmen untersucht und festgestellt, dass sich nur knapp ein Viertel der Gründergeneration von Familienunternehmen eine Dividende genehmigt. Bei der zweiten Generation sind es schon 60 Prozent. Damit liegt das Niveau der Ausschüttung bei der zweiten Generation sogar über dem von Unternehmen, die nicht familiengeführt sind.

„Am Anfang steht das Wachstum im Vordergrund. Der Unternehmer verzichtet auf Ausschüttung. In der zweiten Generation nimmt die Identifikation mit dem Unternehmen bereits ab, und die Dividendenzahlungen nehmen zu“, erklärt Schmid. Das ist kein Problem, sofern dem Unternehmen ausreichend Eigenkapital zur Verfügung steht und die Dividendenzahlungen das Wachstum nicht einschränken. Konflikte im Gesellschafterkreis entstehen aber immer dann, wenn nicht alle das gleiche Selbstverständnis pflegen oder die Gesellschafter das Gefühl haben, dass der operativ tätige Teil der Familie die Dividendenhöhe willkürlich festlegt.

Parameter der Ausschüttung festlegen

„Beim Thema Ausschüttung entscheiden viele Unternehmer immer noch aus dem Bauch heraus. Eine wirklich strategische und kohärente Politik gibt es oft nicht“, sagt Zellweger. Gerade wenn die Gesellschafterstruktur heterogen sei und sich sowohl aus unternehmerischen Eigentümern als auch aus Dividendenempfängern zusammensetze, sei es wichtig zu definieren, wie sich die Familie als Eigentümer sehe und welche Ziele sie verfolge. Eine Aussage zur Dividendenausschüttung könne dann zum Beispiel in einer Familienverfassung festgehalten werden. Dabei gehe es nicht darum, einen bestimmten Prozentsatz festzulegen, sondern eine grundsätzliche Aussage zu treffen.

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Steht für alle Gesellschafter das Unternehmen an erster Stelle, oder verfolgen einige Gesellschafter Einzelinteressen? Wie verbunden fühlen sich die Gesellschafter, die nicht operativ tätig sind, mit dem Unternehmen? Sind bestimmte Parameter (z.B. Wachstumsziele des Unternehmens, Finanzierungsstruktur, Puffer) definiert, die als Diskussionsgrundlage für die Ausschüttung dienen können? Gibt es Gesellschafter, die auf kontinuierliche Dividendenzahlungen in einer bestimmten Höhe angewiesen sind? Haben die Gesellschafter für eventuelle Notzeiten, in denen das Unternehmen nicht ausschütten kann, vorgesorgt? Wird die nachwachsende Generation an das Unternehmen herangeführt? Wird der Zusammenhalt in der Familie gefördert (regelmäßige Treffen, Austausch von Informationen, Schlichtung von Streitfragen)?

Prof. Dr. Hermut Kormann, Honorarprofessor für Unternehmensführung in Familienunternehmen an der Zeppelin-Universität, Friedrichshafen, warnt sogar davor, die Ausschüttungsquote in Abhängigkeit vom Gewinn festzuschreiben: „Die Empfehlung einer festen Quote für die Ausschüttung ist in der Beratungspraxis verbreitet, sie funktioniert aber nicht über mehrere Generationen“, sagt Kormann. Besser sei es, auf Grundlage gewisser Parameter wie der Finanzierungsstruktur und der Wachstumsstrategie eine Politik zu definieren, die die Grundlage für regelmäßige Diskussionen bilden könne. „Empfehlenswert ist auch, in wirtschaftlich guten Zeiten durch höhere Ausschüttungen eine Art Speckgürtel anzulegen, so dass die Gesellschafter in schlechten Zeiten mit niedrigeren Dividendenzahlungen zurechtkommen“, rät Kormann. „Gerade wenn Gesellschafter keine eigenen Einkünfte (mehr) haben und auf regelmäßige und planbare Ausschüttungen angewiesen sind, kann die Frage der Dividendenkontinuität zum Reizthema werden.“

Polster schaffen im Privatvermögen

Im Fall eines nordrhein-westfälischen Stahlunternehmens ist dieses Modell erfolgreich: Über viele Generationen war das Unternehmen und Familienvermögen patriarchalisch geführt worden. Aus zwei Familienstämmen managten maximal zwei Söhne das Unternehmen. Eine saubere Trennung von privatem und unternehmerischem Vermögen gab es nicht. Wann und in welcher Höhe Kapital aus dem Unternehmen gezogen wurde, entschieden die geschäftsführenden Gesellschafter nach eigenem Gutdünken. „Mitunter wurden gar unterjährig größere Summen entnommen, so dass das Geld am Ende nicht einmal mehr für die Umsatzsteuer reichte“, erzählt ein Gesellschafter des Unternehmens, der lieber anonym bleiben möchte. Schließlich vollzog die Familie den Schnitt.

In einem schmerzvollen und langwierigen Prozess verordnete sie sich eine professionelle Gesellschafts- und Vermögensstruktur, darunter auch Regeln für die Dividendenausschüttung, die seitdem 25 Prozent nicht überschreiten darf. Die Familie gründete ein eigenes Family Office und legte Reserven an, um den kurzfristigen Liquiditätsbedarf der Gesellschafter und Steuerschulden bedienen zu können. Die meis ten Gesellschafter haben zwar eigene Einkünfte. Doch zur Not könnten auch alle Gesellschafter von der Rendite, die das Family Office abwirft, leben.

Für Verbundenheit sorgen

Was im Gesellschaftsvertrag festgeschrieben ist und was in der Familie letztlich gelebt wird, kann jedoch sehr unterschiedlich sein, weiß Dr. Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor beim Wittener Institut für Familienunternehmen. Daher sei es wichtig, nicht nur eine Ausschüttungspolitik zu formulieren, sondern auch dafür zu sorgen, dass sich alle Gesellschafter mit dem Unternehmen verbunden fühlten. „Wichtig sind eine enge Kommunikation und mehrmals im Jahr gemeinsame Veranstaltungen, damit die Gesellschafter das Unternehmen und seine Strategie verstehen und Entscheidungen nachvollziehen können“, sagt Rüsen. Klaus Endress, Chef der in der Schweiz ansässigen Endress+Hauser Gruppe, hat damit gute Erfahrungen gemacht.

Endress leitet den Spezialisten für Messtechnik und Automatisierungslösungen mit weltweit 1,5 Milliarden Euro Umsatz in der zweiten Generation, auch seine sieben Geschwister sind an dem Unternehmen beteiligt. Seitdem sich die Familie vor sechs Jahren eine Charta gegeben hat, die auch das Verhältnis der Gesellschafter zum Unternehmen festschreibt, kommen die inzwischen 58 Mitglieder aus acht Familienstämmen mehrmals im Jahr zusammen. Im Rahmen von Familientagen werden Auslandsniederlassungen oder Produktionsstätten des Familienunternehmens besucht.

Auch Teambuilding und ein „Camp“ für den Nachwuchs gehören zum Jahresprogramm. „Unsere Kinder sollen das Unternehmen nicht als Goldesel sehen, sondern sich mit ihm identifizieren und sich ihm verpflichtet fühlen. Schließlich sind sie die Gesellschafter von morgen“, sagt Endress. Wenn einmal im Jahr die Gesellschafterversammlung ansteht und sich die Frage nach der Höhe und Verteilung der Dividende stellt, kann Endress sicher sein, dass es keinen Streit gibt. Im Vorfeld tagt der vierköpfige Familienrat, in dem auch eine Vertreterin der dritten Generation sitzt. Gemeinsam wird beraten, welche Dividende den anderen Gesellschaftern vorgeschlagen wird. Früher haben Endress und sein Vater zu zweit über die Ausschüttung entschieden. „Heute diskutieren wir darüber ganz offen, und alle sind zufrieden“, sagt Endress.

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