Der Beirat in Familienunternehmen soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Wie viel Entscheidungsmacht braucht er dazu?

Niemand mag den Verlust von Kontrolle. Politiker nicht, Manager nicht und schon gar nicht Familienunternehmer. Doch zu Kompromissen ist der Unternehmer bereit, wenn es um sein ureigenes Interesse geht: „Der Beirat soll in allererster Linie das Unternehmen voranbringen“, sagt Dr. Christoph Achenbach, Gründer der BfUN und langjähriger Berater von Familienunternehmen. Dabei liegt es an den Gesellschaftern zu entscheiden, wie viel ein Beirat zu sagen und zu entscheiden hat. Gesetzlichen Regelungen sind meist weder eine GmbH noch eine Personengesellschaft unterworfen.

Seit Jahren steht das Thema Beirat hoch im Kurs. In Familienunternehmen, in wissenschaftlichen Untersuchungen und in den Beratungsfirmen. Neu ist das Thema nicht. Bereits in den siebziger Jahren installierte zum Beispiel die Carl Edelmann GmbH einen Beirat. Damals waren drei Schwiegersöhne des Eigners bei dem Verpackungshersteller aus dem baden-württembergischen Heidenheim im operativen Geschäft aktiv. „Unsere Tante war engagiert und schlug vor, dass wir uns alle paar Wochen außerhalb der Geschäftszeiten treffen“, erinnert sich Joachim Dziallas (72), einer der Schwiegersöhne. Das sei die Geburtsstunde des Beirats gewesen. Zu jener Zeit tagte er nur informell, war mit „Freunden“ des Unternehmens besetzt und beratend tätig. Dass ein Beirat in jüngeren Unternehmen in erster oder zweiter Generation zunächst eher Sparringspartner ist und berät, sei häufig zu beobachten, sagt Achenbach. Erst in zweiter oder dritter Generation stieße man auf Beiräte mit mehr Entscheidungsbefugnissen. „Da es in älteren Unternehmen oft mehrere Gesellschafter und Stämme gibt, kann ein starker Beirat einerseits helfen, das Unternehmen vor Zugriffen oder Streit der Familie zu schützen. Andererseits entlastet er die Gesellschafter, weil es Zeit und Kompetenz bedarf, Risiken und Chancen strategischer Entscheidungen der Geschäftsführung zu beurteilen“, sagt Achenbach.

Kritischer und konstruktiver Beirat

Mehrere Stämme umfasst zum Beispiel der Gesellschafterkreis der Wrede Industrieholding aus dem sauerländischen Arnsberg: 12 Gesellschafter aus vier Stämmen vereint das Unternehmen in vierter und in fünfter Generation. Schon Ende der siebziger Jahre hatte Paul Wrede, dritte Generation, mit seinem Testament vorgesorgt, um das Unternehmens erbe zu schützen. Seine vier Kinder waren noch jung, als er 1982 verstarb und mit testamentarischer Verfügung einen Beirat ins Leben rief, dem kein Familienmitglied angehörte und der wesentliche Mitspracherechte in Fragen der Strategie, Investitionen und Personal hat. Thomas Wrede (55), einer seiner Söhne und heute geschäftsführender Gesellschafter, hat gelernt, diese Konstellation zu schätzen. „Gerade die Diskussionen über die unangenehmen Fragen bringen uns oft ein Stück näher an die optimale Lösung heran.“

Drei Jahre nach dem Tod des Vaters hat er erfahren, was es heißt, sich als Gesellschafter „anstrengen zu müssen“, um eigene Pläne und Ideen durchzusetzen. Er und sein Bruder Andreas legten dem Beirat ein brisantes strategisches Papier vor: Das Tochterunternehmen, das 80 Prozent des Umsatzes ausmachte, sollte eingebracht werden in ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem Wrede mit 37 Prozent nur die Minderheit halten sollte. Die Brüder wollten stärker in das zweite Tochterunternehmen der Holding investieren und ein weiteres Standbein aufbauen. Diversifikation zwecks besserer Risikostreuung war das Ziel. „Wenn der Beirat nicht zugestimmt hätte, hätten wir diese strategische Weichenstellung nicht vornehmen können.“

Auch bei Carl Edelmann entscheidet der Beirat über die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Joachim Dziallas und seine älteste Tochter Petra Lange vertreten im Beirat die Familie, drei familienfremde Mitglieder bestimmen mit. Auch hier fand vor einigen Jahren eine Grundsatzentscheidung statt. Die familienfremde Geschäftsführung wollte mit Akquisitionen wachsen. Der Beirat begleitete sie. Obwohl das Unternehmen seit Gründung im Jahr 1913 fast nur aus eigener Kraft gewachsen war, folgte die Familie der Idee.

Unternehmen vor Familie schützen

Solange sich die Beiratsarbeit in ihren Entscheidungen auf das Unternehmen bezieht, kommen Geschäftsführung, Beirat und die Gesellschafter oft gut miteinander klar. Die Gespräche bleiben sachlich, wenn es um Jahresplanung, Investitions- und Finanzierungsplan oder um Strategie geht. Brenzliger, weil emotionaler können Beiratssitzungen werden, wenn die Gesellschafter direkt von den Entscheidungen des Beirats betroffen sind. Zum Beispiel, wenn der Beirat darüber befindet, ob ein Sprössling der Gesellschafterfamilie als Nachfolger taugt oder nicht. Weder Thomas Wrede noch Joachim Dziallas könnten die eigenen Kinder ohne Zustimmung des Beirats in die Geschäftsführung berufen. Auch Werner Schmidt-Weiss kann das nicht.

Info

Beirat als Kontrollorgan

Leonhard Weiss GmbH & Co. KG Bauunternehmung (gegr. 1900)

Umsatz: 670 Millionen Euro, 3.100 Mitarbeiter 8 Gesellschafter 5 Beiratsmitglieder, davon 2 Familie, 3 Nicht-Familie Entscheidungsbefugnis* mit Zweidrittelmehrheit

Carl Edelmann GmbH (gegr. 1913)

Umsatz: ca. 200 Millionen Euro, 1.500 Mitarbeiter 5 Gesellschafter 5 Beiratsmitglieder, davon 2 Familie, 3 Nicht-Familie Entscheidungsbefugnis*

* Entscheidungsbefugnis in Strategie (z. B. Akquisitionen, Erschließung neuer Geschäftsfelder, Trennung von Bereichen), Personal (Berufung der Geschäftsführung), Investitionen (zustimmungspflichtig ab einer bestimmten Höhe)

Wrede Industrieholding (gegr. 1880)

Umsatz: 275 Millionen Euro, 1.500 Mitarbeiter 12 Gesellschafter 3 Beiratsmitglieder, alle familienfremd Entscheidungsbefugnis* mit Zweidrittelmehrheit

Werner Schmidt-Weiss (74) ist einer von acht Gesellschaftern und Enkel von Leonhard Weiss, dem Gründer der gleichnamigen Baufirma. Drei Familienstämme vereint das Unternehmen. Drei „top-qualifizierte“ junge Männer – jeweils einer aus jedem Stamm – der vierten Generation haben bereits Führungspositionen im Unternehmen übernommen. Wer genau wo neben den Fremdgeschäftsführern seinen Platz findet, ist noch offen. „Der Beirat ist eine neutrale Instanz und wirkt hier ausgleichend“, sagt SchmidtWeiss. Er bringt es auf den Punkt: „Welche Eltern können ihre Kinder objektiv beurteilen? Ich bezweifle, dass das geht.“ Fünf Mitglieder hat der Beirat, zwei kommen aus der Familie, drei sind familienfremd. Schmidt-Weiss selbst und sein Vetter sind Ehrenmitglieder im Beirat, weil sie über 70 Jahre alt sind. Sie haben keine Stimme. Beschlüsse brauchen eine Zweidrittelmehrheit.

Abstimmen kann der Beirat bei Edelmann zwar offiziell, aber Joachim Dziallas und die Mitglieder bevorzugen es, erst gar keine Parteien entstehen zu lassen und Argumente so lange auszutauschen, bis sich alle einig sind. Darin bestehe letztlich auch der Mehrwert eines Beirats, sagt Prof. Dr. Hermut Kormann, früher CEO der Voith-Gruppe und heute Beirat in verschiedenen Familienunternehmen. „Die Kraft der Argumente erzeugt die beste Lösung für das Unternehmen.“

Ähnlich wie Schmidt-Weiss sieht auch Dziallas, dass ein essentielles Ziel der Beiratsarbeit im „Mitnehmen der Familie“ liegt. „Unsere Beiratsarbeit hat sich zu Beginn sehr stark auf die Zahlen, auf das Lesen und Analysieren der Zahlen konzentriert. Danach rückten eher strategische Fragen in den Vordergrund. Jetzt bewegen wir uns auf die Familie zu“, sagt Dziallas. Die Grenzen der Beiratsarbeit, die in manchen Fällen Unternehmen und Familie zusammenbringt, sind aber für Achenbach klar gezogen: „Der Beirat kann das Bindeglied zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung sein. Bei Konflikten innerhalb der Familie muss die Initiative zur Lösung durch die Familie erfolgen.“ Der Beirat könne hier aber vermittelnd unterstützen.

Arbeit im Beirat wandelt sich

Initiative hat auch Dziallas ergriffen. Bei Edelmann stehen Veränderungen stehen an: Joachim Dziallas wird sich bald aus dem Beirat zurückziehen. An seine drei Töchter hat er mittlerweile 95 Prozent der Anteile übertragen. Damit sie sich in ihrer Rolle als verantwortungsbewusste Gesellschafterinnen weiterentwickeln können, wurde ein Familien kodex erarbeitet, in dem auch die Rolle des Beirats fest geschrieben wird. „Wir möchten weiterhin einen starken Beirat.“ Er solle mitbestimmen können, zum Beispiel auch über die Gewinnverwendung und die Ausschüttung – beides sei bedeutend. Daher sei ihm besonders wichtig, gemeinsam mit seinen Töchtern eine Ausschüttungsregelung zu diskutieren und zu finden.

Bei Gewinnverwendung und Investitionen hat auch der Beirat der Wrede Industrieholding ein Wort mitzureden. Das betrifft vor allem die Diversifikationsstrategie. Wrede hält kontinuierlich Ausschau nach profitablen, mittelständischen Unternehmen, um ein drittes Standbein aufzubauen. Jeder Akquisition in ein neues Geschäftsfeld muss der Beirat zustimmen. Vor allem die jüngste Investition wurde intensiv mit dem Beirat diskutiert. Die Familie Wrede hat 2010 das Forstgut Melschede in der Nähe des Firmensitzes in Arnsberg samt Schloss und Inventar gekauft. Der Anstoß war von der Nachfolgegeneration gekommen. Am Anfang hatte die Frage gestanden, ob Schloss- und Waldwirtschaft dieses dritte Standbein sein könnten. Intensive Diskussionen innerhalb der Familie und mit dem Beirat brachten aber das Ergebnis, dass das Gut Melschede zum Erhalt des Familienvermögens beitragen solle und nicht den Aktivitäten der Holding zuzuordnen sei. „Das ist schon der Beginn einer Art von Family Office“, so Thomas Wrede. Der Beirat habe hier geholfen, eine klare Trennung zwischen Familien- und Unternehmensvermögen zu ziehen.

Natürlich kann es lästig sein, mit dem eigenen Vermögen, das ohnehin in der Firma steckt, nicht das machen zu können, was man möchte. Im Gesellschaftervertrag ist meist festgelegt, mit welcher Stimmenmehrheit die Gesellschafter Beiratsmitglieder abberufen können. „Solche Fälle habe ich nur sehr selten beobachtet“, sagt Achenbach. Wer wirklich andere Meinungen zulasse und respektiere, berufe den Beirat in kontroversen Situationen nicht ab, sondern suche die konstruktive Diskussion zur gemeinsamen Lösung. Ein potentielles Beiratsmitglied merkt schnell, wenn der Beirat nur als Aushängeschild fungiert. „Dann gewinnt die Gesellschafterfamilie keine kompetenten Leute“, weiß Kormann aus Erfahrung. Dziallas und Schmidt-Weiss wissen, dass ihre Unternehmen nur vorankommen, wenn die Gesellschafter geschlossen hinter Unternehmen und Beirat stehen.

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