Cornelius Grupp hat wegen der Auseinandersetzung mit dem Vater neben dem elterlichen Unternehmen seine eigene Firmengruppe errichtet. Ohne einen väterlichen Pfennig und gegen dessen Wunsch.

Es gibt Leute, die kommen in einen stickigen Raum, und wenn sie auf einen zugehen, einem feste die Hand schütteln, zwei Sätze sagen, einen dabei ansehen, anlächeln, dann ist das wie ein frischer Luftzug. Konsul Dr. Cornelius Grupp, äußerlich von weitem eher unscheinbar, nicht groß oder klein, nicht dünn oder dick, alt oder jung, ist so ein frischer Wind. Schnell wird das, was ein Interviewtermin werden sollte, zunächst zum interessierten Ausfragen des Interviewers. Und erst dann, wenn der erste Hunger des Eroberers gestillt ist, wird die Sitzposition verändert. Erst dann stößt er sich behände aus der vorgebeugten Haltung auf der Kante zurück, drückt sich tief in den Sessel, schlägt die Beine übereinander, kreuzt die Hände über der Brust und – wartet ab.

„Mein Schwiegervater ist hier geboren“, sagt er, „hier direkt über uns. Der Bayrische Hof war für die Maffeis wie ein Wohnzimmer“. Hausgeburten im Bayrischen Hof? Beim Namen Maffei, den Grupp französisch ausspricht, klingelt es nicht sofort. Das tut es erst, als er die deutsche Sprechweise nachlegt: „Das alte Bankhaus Maffei liegt direkt gegenüber.“ Auch die Wehrschmiede Krauss- Maffei gehörte zum unternehmerischen Familienvermögen. „Gemeinsam mit den Fincks waren die Maffeis lange Zeit die beiden wohl wichtigsten bayrischen Unternehmerfamilien“. Doch hätten es die Maffeis nicht leicht gehabt. Verzweigung und Aufsplitterung hätten schließlich die Bedeutung Familie atomisiert. Der Schwiegervater wurde über neunzig Jahre alt und war wohl der letzte Patriarch seiner Dynastie. Zu seinem neunzigsten Geburtstag hatte er alle Kinder und Schwiegerkinder im Bayrischen Hof versammelt, um ihnen dort mitzuteilen, dass er in eben jenem Raum geboren worden war. Eine besondere Art Abschied.

Reichlich Unternehmergene im Pool

Grupp ist in viele Richtungen mit Unternehmerfamilien verwandt. Vettern von ihm,Verwandte seiner Frau, angeheiratete gute Stämme: Es fallen zahlreiche Namen von Personen und Unternehmen, die insgesamt ein sehr stattliches Netzwerk abgeben.

Seine eigene unternehmerische Herkunft – er verkörpert die sechste Generation der Unternehmerfamilie Grupp – wird, wie bei so vielen nachfolgenden Unternehmergenerationen, von außen immer einmal wieder gern zur Disposition gestellt. „Ich war mal auf einer Veranstaltung als Redner eingeladen und sollte dort mit einigen Bankern über die Unternehmensnachfolge diskutieren. Die Herrschaften meinten es wohl alle immer gut mit mir. Doch was sie mir anboten, lief am Ende immer darauf hinaus, dass Außenstehende Zutritt zum inneren Kreis der Familie gewinnen und vermehrt auf wirtschaftliche Entscheidungen Einfluss nehmen sollten.“ Er hatte das Gefühl, dass man ihn vom Unternehmer zum Arrangeur des Themas Vermögensanlage degradieren wollte. „Die Folgegenerationen sollten von Außenstehenden durchorganisiert, genormt und eingebremst werden.“ Aber Unternehmer zu sein bedeute doch nicht, sich bestmöglich zu schützen und abzusichern. Ein Unternehmer müsse und wolle sich auch finanziell fordern. Das sei sein Naturell!

„Und es ist obendrein ein herrliches Leben, eine wunderbare Art, durchs Leben zu gehen.“ Wie traurig mute ihn dagegen die 34-Milliarden-Dollar-Spende eines Warren Buffet an:„Was für ein armer Kerl! Er hat nur Geld angehäuft.Wirklich geschaffen hat er nichts. Sonst könnte er das Geld ja nicht einfach rausziehen. Wäre er Unternehmer, müsste das Geld in den Unternehmungen bleiben.“ Aber Buffet hat allein aus Finanztransaktionen Kapital geschlagen. Und nun müsse der bemitleidenswerte Mann im Spätherbst seines Lebens auch noch einen Sinn kaufen gehen. „Nur: Den wird er auch für 34 Milliarden nicht bekommen. Den verdient man sich allein, wenn man als Unternehmer mit anderen Menschen gemeinsam etwas aufbaut, was am Ende ein paar Familien ernährt, ein paar Menschen eine Perspektive, einen Schöpferstolz, eine Richtung gibt und einen Zusammenhalt.“

Nachfolge als „Problem“

Es gebe ihm „viel zu viele gutmeinende Fachleute rund um das Thema Nachfolge, denen es letztlich nicht um den Unternehmer und die Unternehmerfamilie, sondern um das darin liegende Geld geht.“ Zu viele Geldfachleute zerbrächen sich seinen Kopf. Doch Geld, sagt er, Geld und Rendite und Shareholdervaluedenken und all das, das halte die Sache nicht zusammen, das gebe ihr keine Aufgabe und keine Kraft. Sondern? „Mein Vater hat immer gesagt, wenn Du etwas tust, um damit Geld zu verdienen, wird es am Ende nichts werden.Wenn Du aber eine sinnvolle Aufgabe hast, dann wird sie Dich irgendwann auch ernähren.“ Armer Warren, tu felix Cornelius.

Das Thema Nachfolge ist Grupp viel zu oft mit den falschen Begriffen assoziiert: -sorgen, -probleme, -streitigkeiten usw. „Sicher ist das ein großes Thema. Es ist sogar ein beherrschendes Thema für Unternehmerfamilien. Aber vor allem es ist ein internes.“ Auf dem Weg zu einer Nachfolgelösung sei eine Krise zwischen den Generationen durchaus nicht immer von Nachteil. Sagt er heute, da er seinen Vater beerbt hat. „Ein Nachfolgestreit ist auch ein Ausleseverfahren. Das sollte man nicht unterschätzen.“ Auslese zwischen verschiedenen Kindern oder auch zwischen verschiedenen Ansätzen – interne vs. externe Lösung beispielsweise.

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Keine Zeit

Dr. Cornelius Grupp hat eigentlich keine Zeit. Denn er ist Österreichischer Konsul in Baden-Württemberg, Präsident des Museums für angewandte Kunst (Wien), er bekleidet verschiedene Aufsichtsratsmandate, beispielsweise bei der Schöllerbank, dem Steinehersteller RHI oder der Papierfabrik Hamburger Werke, als deren Stiftungsvorstandsvorsitzender er außerdem fungiert. Er ist „spielender Präsident“ des Münchener Polo-Clubs sowie Mitglied im Internationalen Advisory Board von Fontainebleau; er fungiert als Präsident einer Studentenverbindung und als Vorstand der Organisation „Europe 500“, die jährlich die bezüglich Umsatz und Beschäftigung am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas ermittelt. Zuletzt war die CAG Holding fünfmal in Folge auf mittleren Rängen platziert.

Mit seinem Vater habe er eine über fast 20 Jahre währende Auseinandersetzung um die Frage der Nachfolge geführt. Diese Auseinandersetzung sei aus heutiger Sicht eine von zwei Hauptwurzeln, von denen seine heutige unternehmerische Aufstellung wesentlich profitiert habe. „Mein Vater war eines von 14 Kindern, und zwar das letzte. Er wurde seinerseits nicht mehr als operativ tätiger Gesellschafter in den elterlichen Betrieb aufgenommen, es war kein Platz mehr.“

Diese Ausgangslage habe aber nicht verhindert, dass er am Ende doch der größte Gesellschafter des Betriebes wurde. Die finanzielle Kraft dafür musste er außerhalb des Familienbetriebs aufbringen. „Und nicht viel anders war es bei mir. Als ich 1981 mit dem fertigen Diplom vor der Tür des väterlichen Betriebs stand, standen dort zwar ein Schreibtisch und ein Telefon. Eine Aufgabe aber war nicht vorgesehen.“ Seinerzeit war Grupps Vater schon 66 Jahre alt, eigentlich ein guter Zeitpunkt, um abzutreten.Doch das sollte weitere 20 Jahre dauern.

„Bei uns, erklärte mir mein Vater, muss man sich die Arbeit suchen.“ Der alte Grupp war es gewohnt, das Zentrum aller Aktivitäten zu sein. Und diese Rolle wollte er keinesfalls teilen. Der frischgebackene Diplomand fragte seinen Vater: „Wie steuerst Du Dein Unternehmen?“ Die Antwort konnte knapper kaum ausfallen: „Über die Konten.“ Als Cornelius irgendwann auf die Idee kam, die altbackenen Rezepte der väterlichen Unternehmensführung durch einen angesehenen BWL-Professor aus Fontainebleau prüfen zu lassen, endete das einwöchige Beratungsexperiment im Desaster. Der Vater fragte den Herrn Professor beim abschließenden Mittagessen: „Sie waren wohl nie in der Praxis, wie?“.

Das Ende vom Lied war ein Anfang. Sohn Cornelius übernahm 1979 die Verantwortung für den ersten externen Zukauf des Vaters, ein Unternehmen in Irland. Das Unternehmen war notleidend. Er brachte es erfolgreich wieder auf Kurs. 1981 folgte der nächste Fall, der Erwerb des österreichischen Aluminiumverarbeiters Neuman, ebenfalls eine Schieflage. Er arbeitete zwei Jahre wie ein Besessener und schaffte die Wende. Diese Phase verband ihn dauerhaft und zutiefst mit dem Unternehmen, das gleichwohl seinem Vater gehörte.

„Danach, und das war das Traurige, konnte ich nicht mehr zurück. Ich wollte sehr gern, aber die Friktionen waren ungeheuerlich. Mein Vater und ich waren uns darüber einig, dass das nicht gut gehen würde.“ Das klappt nur selten: Wachsen und Gedeihen im Schatten eines großen Baums.

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Das Unternehmen

Dr. Cornelius Grupp vertritt die sechste Generation einer Unternehmerfamilie. Sein Name steht zwar nicht auf jeder zweiten Backpulvertüte und ziert auch keine sonstigen Konsumartikel. „Aber in sehr, sehr vielen sind wir drin.“ Beispielsweise in den meisten Airbags.Weltweit sind in seinen Unternehmen, verteilt auf die fünf Felder Aluminiumverarbeitung, Prefa-Dachsystem, Verpackungsglas, Sicherheitsfasern und Tuben/Dosen, etwa 5.500 Menschen beschäftigt. Größter einzelner Bereich ist die Aluminiumverarbeitung. Das Prefa-Dachsystem (Slogan: „Stark wie ein Stier!“) wächst von den fünf Geschäftsbereichen am schnellsten. Als er das Unternehmen vor 20 Jahren übernahm, lag der Umsatz umgerechnet bei gut 1 Million Euro. Im letzten Geschäftsjahr waren es 140 Millionen Euro.Mit der Expansion in Richtung Osten bleibt die Wachstumsgeschwindigkeit hoch. Plus 35 Prozent lautet die Zielmarke für 2007. Der bislang unveröffentlichte Gesamtumsatz weltweit belief sich 2006 auf etwa 1,2 Milliarden Euro bei „angemessener“ Ertragslage. Im Durchschnitt der vergangenen Jahre ist die Gruppe, deren wesentliche Beteiligungen in der CAG Holding liegen, um 12 Prozent gewachsen.

So blieb er Geschäftsführer der österreichischen Tochter. Und begann, auf eigene Rechnung Unternehmen „im Ausgleich“ – wie Insolvenz auf Österreichisch heißt – zu erwerben und zu sanieren. Das schmeckte dem Vater gar nicht. Er drängte darauf, dass das in der Freizeit geschehe, dass nicht mit dem Geschäftswagen von Neuman in solchen Angelegenheiten herumkutschiert werde, dass Gebühren für Telefonate sauber abgegrenzt würden. Cornelius Grupp blieb, obwohl diese und andere Provokationen Anlass genug geboten hätten, die Brocken hinzuwerfen.Wegen der zweiten Wurzel: „Ich stehe nicht allein, ich stehe in einer Reihe. Ich empfinde die unternehmerische Tradition meiner Familie als Geschenk und als Verpflichtung. Die daraus resultierende Glaubwürdigkeit, das Vertrauen, das ich überall genieße, das war und ist mein größtes Kapital. Ich wollte das um keinen Preis aufgeben.“ Ab 1987 erwarb er in rascher Folge österreichische Unternehmen im Rahmen der großen Privatisierungs- und Restrukturierungswelle der österreichischen Volkswirtschaft. Der große Kehraus war sein Glück, wie er heute sagt. Er schmiedete aus Teilen der österreichischen Staatswirtschaft eine potente, moderne, technologisch anspruchsvolle Unternehmensgruppe mit den beiden wesentlichen Standbeinen Glas und technische Garne. Seit vielen Jahren gehört seine Gruppe heute zu den 500 am schnellsten wachsenden mittelständischen Unternehmen in Europa.

„Vater, verkauf mir unser Unternehmen!“

Es dauerte vier Jahre, bis der sensationell erfolgreiche Sohn vor den inzwischen in den hohen Siebzigern stehenden Vater trat und sagte: „Lass mich Dein Unternehmen kaufen.“ Genauer: die Tuvex mit ihren Verpackungsmaterialien und Neuman Aluminium, die er selbst wieder flott gemacht hatte. Der Vater lehnte ab: „Wenn überhaupt, dann werde ich Dir mal etwas vererben.“ Doch der Moment des persönlichen Triumphes, der Genugtuung gegenüber dem alten Herrn, den er immer geliebt hatte und weiter liebte, war gekommen. Von nun an war Cornelius nicht mehr unter, er stand neben dem Vater.

„Das ist, was ich meine: Ohne diesen Antrieb wäre meine eigene Unternehmenswelt nie entstanden. Eifersucht und unerfüllte Liebe waren meine wichtigsten Antreiber.“ Der Vater war längst insgeheim stolz auf den Filius, wie Cornelius heute weiß. Jedenfalls sprach er so gegenüber Dritten. Die Kraft der Verdrängung der menschlichen Seele hatte dem Vater auch seinen Frieden geschenkt, was den Konflikt mit dem Sohn anging: „Was glauben Sie“, sagte der Senior gegenüber einem Geschäftsfreund, „wie sehr ich im eigenen Betrieb auf meinen Sohn verzichtet habe, damit er seine Sache durchziehen kann.“

Die Schlacht ist geschlagen. Im Jahr 2000 führte Grupp Jr. die beiden Firmengruppen im Zuge der Erbschaft zusammen und fand seine beiden Schwestern ab. Heute ist er Alleineigentümer und schaut mit großer Freude auf seine drei Söhne im Alter von 17, 19 und 22 Jahren: „Das sind ausgezeichnete Kerle.“ Früher, als die Familie noch neben dem Werk im österreichischen Marktl im Traisental wohnte, seien sie nach dem sonntäglichen Kirchgang noch einmal durchs Werk gegangen. Die Bodenhaftung der Buben sei ihm wichtig.

Heute wohnt er mit seiner Frau und zwei Söhnen südlich von München, dort, wo die Familie seiner Frau herstammt. „Die Unmittelbarkeit der Berührung der Jungen mit der Firma ist natürlich weg“, sagt er, und weiß aber, dass das allein auch noch keine Unternehmer macht. Gute Ausbildungen, eine gepflegte Familienatmosphäre, das seien wichtige Zutaten für starke Menschen. Das wollen seine Frau und er zunächst einmal gewährleisten. Praktika in den zahlreichen Auslandswerken weiten den Erfahrungshorizont.

„Wir wollen die Kerle nicht eingrenzen. Sie gehen ihren Weg. Wir reden viel:Was machst Du, wie geht es Dir? Ich erzähle umgekehrt viel aus meinen verschiedenen Unternehmungen und Aktivitäten.“ Viel? Wie viel ist ‚viel’ bei einem so sehr unmittelbar geforderten Unternehmer und Multiaktivisten? Und wie hat er Vorsorge getroffen, dass seine Jungs nicht das Schicksal ihres Vaters gegenüber dem Großvater erdulden müssen? „Ich denke darüber nicht nach. Ich suche keinen Kontrapunkt. Beim Thema Nachfolge werde ich mich sehr auf mein Gefühl verlassen.“

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