Für viele deutsche Unternehmer ist die Firma ein Teil der Familie, der Vorrang hat vor den anderen Familienmitgliedern. Ein indischer und ein türkischer Unternehmer sehen das anders.

Viele deutsche Unternehmer postulieren: Die Firma steht über der Familie. So etwas sagt Dr. Surinder Kapur nicht. „Mein Leben ist meine Familie“, sagt er und lächelt. „Mein Leben ist nicht mein Unternehmen.“ Er ist Familienmensch, und er ist Unternehmer. Ein Denken in Rangfolge von Unternehmen und Familie ist ihm fremd. Wie Kapur hat auch Veli Ergin Imre eine klare Haltung: „Wenn jemand sagt, das Unternehmen sei wichtiger als die Familie, widerspricht das dem menschlichen Instinkt.“ Beide sind erfolgreiche Familienunternehmer. Kapur gründete im Jahr 1988 sein eigenes Unternehmen, die Sona Group. Der Automobilzulieferer zählt zu den größten Zulieferern Indiens. Heute, 23 Jahre später, setzt er 700 Millionen US-Dollar um und beschäftigt etwa 6.500 Mitarbeiter. Imre führt die AVM Ahmet Veli Menger Holding. Sie ist der größte Autohändler in der Türkei, der exklusiv für Mercedes-Benz arbeitet. 975 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von 700 Millionen Euro.

Familientage ohne Firma

Imre und Kapur sehen das Unternehmen nicht als einen Teil der Familie. Kapur spricht nicht von seinem „Lebenswerk“ oder seinem „Baby“, wenn er auf die schwierigen Aufbaujahre und die Entwicklung seines Unternehmens zurückblickt. Stattdessen erklärt er: „Nicht ich habe das alles hier geschaffen. Es gibt eine spirituelle Kraft, die dies alles ermöglicht hat.“ Kapur ist ein religiöser Mensch. Er führt seine Familie an einem festen Datum zusammen. Im Juli verbringen er, seine Frau, der Sohn und die zwei Töchter mit ihren Familien gemeinsam eine Woche in seinem Haus in Delhi. Dreizehn Priester sind permanente Gäste. „Es ist eine Zeit der Reflektion. Ich möchte ein spirituelles Umfeld schaffen, in dem die Familie ihre Verbundenheit immer wieder neu entdeckt.“ Er freut sich, seine Kinder „geerdet“ zu sehen in ihrem kulturellen Hintergrund. Über das Unternehmen wird in dieser einen Woche nicht gesprochen.

Familie und Unternehmen nicht im Wettbewerb um Positionen zu sehen hilft, Distanz zwischen Unternehmer und Unternehmen zu schaffen. Imre, dritte Generation, spürt keinen Druck, das Unternehmen an die vierte Generation weiterzureichen. Nicht um jeden Preis. „Wir wollen in den nächsten fünf Jahren unseren Umsatz auf über eine Milliarde Euro erhöhen. Ist ein Handelsunternehmen dieser Größe für eine Familie überhaupt noch steuerbar?“

Wer das Unternehmen nicht der Familie übergeordnet sieht, betrachtet seine Familie auch nicht ausschließlich durch die Brille des Unternehmers. Wenn Kapur über seinen Sohn spricht, zählt er nicht auf, welche Top-Ausbildung und TopAbschlüsse sein Sohn vorweist, die ihn für die Position des Vice Chairman und Managing Director qualifizieren. Stattdessen sagt er: „Mein Sohn ergreift Initiative, ist ein guter Sportler und vor allem klüger als ich.“ Kapur erzählt auch gern und oft von seiner Frau. „Sie ist charmant und hat Witz.“ Die Wertschätzung erfahren sein Sohn und seine Frau nicht ausschließlich in den Rollen des Nachfolgers und der Unternehmergattin.

Auch Imre sah seinen Vater nicht ausschließlich als Unternehmer. Sondern als jemanden, der sich um seine Familie kümmert. Seinem Vater bedeutete die Familie viel, sagt Imre. Nachmittags sei dieser oft nach Hause gekommen, um Imre bei den Mathe- und Physikhausaufgaben zu helfen. Als das Unternehmen in Not war und sein Vater ihn um Hilfe bat, siedelte Imre von der Schweiz in die Türkei um und gab seine wissenschaftliche Karriere an der ETH Zürich auf. Sein Vater habe das schlechte Gewissen geplagt, den Sohn von seinem eigentlichen Lebensweg abgebracht zu haben.

Unternehmen nüchtern betrachten

Dass die Familie für Imre und Kapur eine wichtige Rolle spielt, heißt für sie im Umkehrschluss nicht, dass die Familie über dem Unternehmen steht und sich am Unternehmen bedient und bereichert. „Das mag für viele Familienuntenehmen im arabischen und asiatischen Raum zutreffen, weil die Familie einen hohen Stellenwert hat“, sagt Andreas Mach, Gründer und Sprecher des „Alphazirkel“. Mach beobachtet aber, dass sich dies ändert, je größer ein Unternehmen wird und je globaler es agiert.

In Imres Unternehmen könnte der Einfluss der Familie schon mit der nächsten Generation schwinden. Nicht nur aufgrund des angepeilten Wachstums. Er selbst hat keine Kinder. Seine beiden Nichten sind noch sehr jung. Ob sie jemals in seine Position aufrücken werden, bezweifelt er. Einen Verkauf schließt er nicht aus. Denn von Institutionen wie Stiftungen hält er nichts. Wo das Kapital sei, müsse auch die Entscheidungsmacht liegen.

Rolle der Familie begrenzen

Kapur versucht, Eigentums- und Führungsstrukturen transparent zu halten. Er hat Vermögenswerte bereits an seine Kinder übertragen, stellt aber klar: „Es soll derjenige mehr erhalten, der operativ tätig ist und Verantwortung trägt.“ Sein Sohn und seine beiden Schwiegersöhne arbeiten im Unternehmen, alle drei aber in unterschiedlichen recht lichen Einheiten, um Konflikte zu vermeiden. „Unsere Rollen sind unterschiedlich. Als Gründer habe ich eine Leidenschaft für unsere Produkte und Technologien, die ein Sohn niemals haben kann.“ Daraus folgert er, die junge Generation müsse ihm nicht unbedingt in das operative Geschäft folgen. Ein Gedanke, den Mach bei größeren Unternehmen im Ausland beobachtet. „Wer wächst, lernt schnell, dass die Familie mit der Besetzung von Top-Positionen aus den eigenen Reihen an ihre Grenzen stößt.“

Dass Kapur und Imre mit der Haltung, das Unternehmen sei das wichtigste Familienmitglied, wenig anfangen können, schafft ihnen Raum für ein Leben außerhalb des Unternehmens. Für Kapur ist das Unternehmen nicht das Ein und Alles. „Ich mag Menschen.“ Er schätzt sich glücklich, von Menschen umgeben zu sein, denen er sich nahe fühle und viel zu verdanken habe. „Nur wer seine Gefühle offen ausdrückt, kann eine Bande zwischen zwei Menschen schaffen. Das ist keine Frage der Kultur, sondern der Persönlichkeit.“ Imre kann sich ein anderes Leben vorstellen. „Die Erfüllung des Lebens kann in kleinen Dingen liegen“, sagt Imre. Mit seiner Frau teilt er die Leidenschaft für das Segeln. Er interessiert sich für Landwirtschaft. Auch ein Sportgymnasium würde er gern betreiben. „Mein Vater hat es nie fertig gebracht, irgendetwas stillzulegen.“ Imre selbst sei da anders.

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Dr. Surinder Kapur und sein Unternehmen

D r. Surinder Kapur ist Unternehmer durch und durch. Er stammt aus einer indischen Juweliersdynastie in fünfter Ge- neration. Im Familienunternehmen seines Schwiegervaters arbeitete er 18 Jahre lang. Dann brach er aus und gründete im Jahr 1988 sein eigenes Unternehmen, den Automobilzulieferer Sona Group. Im Jahr 2008 kaufte die Gruppe das Tochterunternehmen Präzi sionsschmiede von Thyssen-Krupp, das Getriebe- und Achskomponenten herstellt. Kapur reist zehnmal im Jahr nach Deutschland. „Ich spreche lieber direkt mit den Menschen“, sagt er. Videokonferenzen seien nützlich, ersetzten das persönliche Gespräch aber nicht. Nicht nur, aber auch wegen der sprachlichen Barrieren, die deutschen Ingenieuren und Meistern das Telefonieren mit ihren indischen Kollegen erschwerten. Ganz in der Tradition seiner Familie wählte Kapur „Sona“ als Unternehmensnamen. Das bedeutet auf Indisch „Gold“. „Gold steht für Werthaltigkeit und Vertrauen“, sagt er. Der Automo bilzulieferer hatte Anfang der neunziger Jahre eine Rückrufaktion starten müssen. 30.000 Autos waren damals mit Sona-Lenkungssystemen ausgestattet. So etwas hatte es in Indien zuvor nicht gegeben. Er habe sich persönlich gekümmert und sieben Tage lang mit Kunden, Partnern und Banken gesprochen. Nur so habe er das Vertrauen wiedergewinnen können. Kapur sagt seinen Kindern: „Verliert niemals das Vertrauen der Kunden, Partner und Mitarbeiter. Seid ehrlich mit ihnen und versucht niemals, unangenehme Dinge zu vertuschen. Verliert niemals den guten Ruf.“

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Veli Ergin Imre und sein Unternehmen

Eigentlich wollte Veli Ergin Imre eine wissenschaftliche Karriere starten. Als Chemie-Ingenieur an der ETH in Zürich. Doch das Familienunternehmen, das sein Großvater, der 1891 in Süd sibirien geboren wurde, gegründet hatte, geriet in Not. Sein Vater bat um Hilfe. Nach einer schlaflosen Nacht reise Imre 1984 von der Schweiz in die Türkei. Da war er 26 Jahre alt. „Ich dachte damals, ich würde nur einige Monate bleiben. Da wusste ich allerdings noch nicht, in welch einem schlechten Zustand sich das Unternehmen befand“, erzählt Imre. Auch der Vater hatte seinerzeit das Ruder übernommen, als die Firma fast pleite war. Nach fast zehn Jahren Aufbauarbeit betrug der Umsatz im Jahr 1993 110 Millionen Euro, sagt Imre. Der Befreiungsschlag, auch von den Banken, erfolgte, als der Anteilsverkauf an der DaimlerBussparte 70 Millionen D-Mark in die Kasse spülte. Imre kon zentrierte sich fortan auf den Autohandel und stieg in das noch margenträchtigere Geschäft mit der Kundenfinanzierung ein. Heute ist die AVM Ahmet Veli Menger Holding der größte Auto händler in der Türkei, der exklusiv für Mercedes-Benz ar beitet. Aus der Vergangenheit generiert die Familie Werte, die sie in das Unternehmen trägt. Imre hörte von seinem Vater: „Ziehe keinen Nutzen aus den Schwächen des Partners, der Kunden und der Mitarbeiter.“ Sein Großvater habe ihm immer gesagt, der Familienname sei das Kapital. Was alle drei Generationen bislang eine, sei, dass kein einziges Mal in der Unternehmensgeschichte eine Zahlung zu spät oder gar nicht geleistet wurde.

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