Co-CEO Benjamin Strehl zwischen Familie und USU Software

Der entscheidende Moment kam vor gut drei Jahren irgendwo in der Ägäis auf einem Kreuzfahrtschiff, nachts um halb zwölf. Wie schon in den Jahren zuvor waren Dr. Benjamin Strehl (heute 38) und seine beiden Brüder samt Familien von Vater Udo Strehl zu einem gemeinsamen Urlaub eingeladen worden. Nach einem entspannten gemeinsamen Tag fing der Vater zu vorgerückter Stunde überraschend an, intensiv über die Lage der USU Software AG zu diskutieren: die Firma, die er selbst 1977 gegründet hatte und die inzwischen von Sohn Benjamin als Vorstand geleitet wurde. Die Situation war für alle Beteiligten unbefriedigend, erinnert ich Benjamin Strehl: Der Vater wollte mit seinen Fragen und Ideen ernst genommen werden, die Familie hingegen entspannt die gemeinsam geplante Auszeit verbringen. „Auch mein erster Impuls war: Das darf nicht wahr sein, wir machen hier doch Urlaub!“, erinnert sich Benjamin Strehl. Mit etwas mehr Abstand wurde ihm ein paar Wochen später klar: Es muss sich etwas ändern in unserer Art des Austauschs und der Zusammenarbeit.

Benjamin Strehl: Über Strategieprojekt ins Familienunternehmen

Benjamin Strehl ist kein Neuling im Familienunternehmen. Nach dem BWL- und Wirtschaftsinformatik-Studium arbeitete er zunächst bei einer Strategieberatung und promovierte anschließend in Wirtschaftsinformatik. 2010 stieg er über ein Strategieprojekt ins Familienunternehmen ein. Eine direkte Stabübergabe zwischen Vater und Sohn gab es nicht: Gründer Udo Strehl war schon 2002 in den Aufsichtsrat gewechselt, bis heute hat er mittels einer Familienholding die Kontrolle über die Mehrheit der Firmenanteile (siehe Kasten). Chefkontrolleur und Mehrheitseigentümer – diese beiden Rollen sind es, in denen Benjamin Strehl seinen Vater seit seinem Einstieg bei USU kennt. Er selbst ist seit acht Jahren Vorstand und seit 2019 Co-CEO der Firma, die heute 750 Mitarbeiter beschäftigt und knapp 112 Millionen Euro Umsatz macht. Zum Zeitpunkt der Kreuzfahrt in Griechenland hatten Vater und Sohn also schon eine Weile zusammengearbeitet – und auch schon einiges ausprobiert.

Gerade in der frühen Phase seiner Tätigkeit als Vorstand hätten sie sich viel ausgetauscht, berichtet Benjamin Strehl. Vater und Sohn wohnen nah beieinander und trafen sich häufig und unstrukturiert, nicht nur in der Firma, wo das Büro des Aufsichtsratsvorsitzenden zehn Meter Luftlinie von dem des CEO entfernt liegt. Die Phase der „Sonntagsgespräche“ nennt Benjamin Strehl diese Zeit rückblickend, denn auch beim Familienabendessen am Wochenende wurde regelmäßig und ausführlich über die Firma gesprochen. Zu ausführlich, wie es ihm irgendwann schien. „Ich habe mich immer wieder gefragt: Wie viel meiner Zeit verbringe ich eigentlich damit, mich um meinen Vater als Gründer und Mehrheitseigentümer zu kümmern?“, sagt er.

In der Folge bemühte er sich, die professionelle und die private Sphäre stärker zu trennen und den Austausch mit seinem Vater schlanker und seltener zu gestalten, analog zu den anderswo üblichen Quartalsberichten einer AG. Der gemeinsame Urlaub in Griechenland fiel genau in diese Phase, in der Vater und Sohn über Monate vergleichsweise wenig beruflich kommuniziert hatten. Für Gründer Udo Strehl war das – bewusst oder unbewusst – offenbar zu wenig, so dass sich sein Bedürfnis nach Austausch im eigentlich privat geplanten Kontext auf der Kreuzfahrt Bahn brach. „Wenn aus einem Familienabendessen eine Strategiediskussion wird, ist das für alle am Tisch unbefriedigend“, so Benjamin Strehl. „Damals wurde mir klar, dass ein Austausch zwischen mir als Vorstand und meinem Vater als Mehrheitseigentümer und Aufsichtsratschef nicht nur quartalsweise stattfinden kann. Ich muss die Zusammenarbeit intensiver gestalten.“

Meine Geschichte, deine Geschichte

Gründer, Mehrheitseigentümer und Aufsichtsratsvorsitzender der USU Software AG: Udo Strehl. / Foto: USU Software AG

Benjamin Strehl ist überzeugt, dass es in jedem Unternehmen die Aufgabe des Vorstands ist, nicht nur die Firma, sondern auch den Aufsichtsrat zu führen. Durch die eigene familiäre Konstellation wird diese Notwendigkeit seiner Meinung nach noch verstärkt. „Ich informiere meinen Vater sicher mehr als in anderen Firmen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat üblich.“ Dabei sei neben der Frequenz und dem Umfang auch die Qualität der Informationen wichtig. Zudem helfe es langfristig nicht, einfach nur Zahlen zu kommunizieren, man müsse auch den richtigen Kontext dazu liefern. „Ich gebe meinem Vater lieber mehr Informationen, damit er das große Ganze sieht und unsere Entscheidungen nachvollziehen kann.“ Diese Art von Storytelling, wie Benjamin Strehl es nennt, helfe dabei, falsche Schlüsse zu vermeiden. „Sonst bildet mein Vater sich ausschließlich seine eigene Meinung“, sagt er lachend. Udo Strehl habe als Gründer, der die Firma viele Jahrzehnte geprägt hat, auch immer noch viele Netzwerke in die Firma, über die er Aktuelles erfahre. „Da ist es mir schon lieber, ich habe ihn frühzeitig auf das Thema hingewiesen, als wenn es ihn über sieben Ecken oder auf einer seiner Golfrunden erreicht.“

Konkret bedeutet das, dass Vater und Sohn sich in ihren Rollen als Vorstand und Aufsichtsrat mehrmals im Monat austauschen. Ein Teil davon sind festgelegte Termine, ein Teil Ad-hoc-Gespräche. Die Initiative liegt fast immer beim Junior, er sieht die Gestaltung des Austauschs als seine Aufgabe. „Mein Vater braucht das persönliche Gespräch und den physischen Kontakt. Virtuelle Treffen sind nicht seins“, sagt Benjamin Strehl. Wichtig sei, dass er in jedes Gespräch mit einer inneren Checkliste gehe, welche Themen anstünden und auch, welches Ziel das Treffen habe. Dient es nur der Information? Geht es darum, eine Entscheidung oder Zustimmung einzuholen? Oder geht es um ein wirklich schwieriges Thema, über das der Aufsichtsrat im Bilde sein muss?

Diese vergleichsweise intensive Betreuung kostet Zeit. Trotz aller Struktur schätzt Benjamin Strehl seinen Aufwand für die Führung des Aufsichtsrats auf 5 bis 10 Prozent seiner Zeit – für ihn eine zeitintensive, aber essentielle Aufgabe. Das bestätigt auch Ale­xander Koeberle-Schmid, Inhaberstrategieberater bei PwC, der Strehl und USU seit Jahren begleitet: „Für die Führung von Mitarbeitenden wendet ein Geschäftsführer meist sehr viel Zeit auf, etwa um sie zu informieren und in Entscheidungsprozesse einzubinden.“ Bei Führung nach oben, ins Aufsichtsgremium oder den Gesellschafterkreis hinein, gehe es nicht darum, Anweisungen zu geben. „Es ist eher eine Form der Einflussnahme und des wachsamen Umgangs mit Konfliktpotentialen“, so Koeberle-Schmid. „Ich muss mich fragen: Wie verschaffe ich mir bei meinem Vater oder meinem Bruder Gehör und steigere ihnen gegenüber meine Wirksamkeit?“ Das setze eine tiefe Beschäftigung mit dem Gegenüber, aber auch mit der eigenen Person voraus.

Der wohl größte Unterschied zwischen seiner Tätigkeit als CEO und seiner Arbeit mit den Gesellschaftern ist laut Benjamin Strehl, dass die Emotionen viel ausgeprägter seien – und damit auch die Gefahr, dass man schnell die Sachebene verlasse. Darin schließt er auch sich selbst ein. „Als CEO und Gesellschafter fühlt man sich mit allem verbunden. Jede Kritik ist schnell auch Kritik an der eigenen Person“, stellt er fest. „Es ist ein Lernprozess, eine gewisse innere Ruhe zu entwickeln, um die Ebenen für sich selbst zu trennen – und im zweiten Schritt auch die Diskussion mit den Gesellschaftern zu lenken und für jede Ebene Raum zu schaffen.“ Vor allem das Managen der Emotionen aller Beteiligten sei im Zusammenhang mit der Familie eine Herausforderung: „Die Muster, nach denen wir handeln, stammen zum Teil schon aus der Kindheit“, sagt er. „Ich muss mich fragen: In welchem Muster stecke ich gerade, in welchem ist der andere?“

Selbstreflexion und Personalkompetenz

Viele der Kompetenzen, die er als wichtig für diese Aufgabe empfindet, kann man schulen, sei es Personalbeurteilung, Feedback, Konfliktlösung oder auch Kritikfähigkeit. 2017 holte Benjamin Strehl gemeinsam mit seinen Brüdern, die wie er über die Familienholding am Unternehmen beteiligt sind, Alexander Koeberle-­Schmid ins Boot, um gemeinsam über eine Inhaberstrategie zu sprechen und so auch zur Konfliktprävention beizutragen. Für sich selbst führt er das Coaching bis heute fort, auch um die Kompetenzen zu vertiefen, die er als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Inhabern braucht. Eine Seltenheit, wie ­Koe­berle-Schmid beschreibt: „Viele Nachfolger konzentrieren sich gerade am Anfang ihrer Tätigkeit vollkommen auf das Unternehmen und fangen so gar nicht erst an, sich selbst und die Inhaberebene zu führen.“ Gerade in der frühzeitigen Auseinandersetzung liegt für Benjamin Strehl der Schlüssel. „Man muss sich zwingen, früh in die Reflexion und in Strategieprozesse einzusteigen, im Unternehmen wie in der Familie. Man muss wissen, wo man hin will. Wer nur moderiert, der wird zerrissen.“

Heute übt sich Benjamin Strehl mit Blick auf den erweiterten Gesellschafterkreis in Zurückhaltung. „Natürlich habe ich auch außerhalb des Gremiums Kontakt zu meinen Brüdern – da neigt man dazu, Dinge schnell 1:1 zu regeln“, sagt er. „Aber das ist eigentlich nicht richtig, da unsere Themen ja immer mehrere Personen betreffen.“ Die Koordination der Gesellschafter obliegt heute Vater Udo Strehl als Kopf der Familienholding, er ist derjenige, der die Treffen einberuft und die Agenda setzt. Benjamin Strehl bringt aktiv Themen ein, ohne zu bevormunden, wie er es ausdrückt. Eine Konstellation, die offenbar funktioniert. „Stand jetzt haben wir die bestmögliche Kombination aus Familienzufriedenheit und Firma“, resümiert er – in vollem Bewusstsein darüber, dass auch die innerfamiliäre Zusammenarbeit fortwährend reflektiert und aktualisiert werden will. Nicht erst nach einer Eskalation auf See.