„Ich bin die eierlegende Wollmilchsau“ – das sagte einst Michael Rogowski in einem Interview mit diesem Magazin und beschrieb so seine Rolle als langjähriger Vorstandschef beim Maschinen- und Anlagenbauer Voith. Die Anforderungen an einen Fremdmanager sind hoch. Er soll durchsetzungsstark und bescheiden sein, kritischer Gegenspieler und loyaler Wegbegleiter, mit Ehrgeiz und Demut handeln. Umgekehrt verlangen Familienexterne volle Entscheidungsfreiheit, bedingungslosen Rückhalt und klare Gesellschafterverhältnisse mit klarer Kommunikation. Da die Erwartungshaltungen auf beiden Seiten sehr hoch sind, erscheint es manchmal wie ein Glücksfall, dass beide Seiten zusammenfinden – und es miteinander aushalten.
Wie aber stellt man fest, ob man wirklich zueinanderpasst und wie lässt sich eine gewinn- und sinnstiftende Beziehung zwischen Gesellschaftern und Managern entwickeln? Diese Frage griff der Alphazirkel, ein Netzwerk für Familienunternehmer, mit einer Veranstaltung im Bayerischen Hof in München auf. Alphazirkel-Gründer Andreas Mach diskutierte hierüber mit Vertretern von Familienunternehmen. Sein Fazit: „Manager aus Konzernen, mit besten Referenzen und Erfahrungen, tun sich in Familienunternehmen oft schwer. Denn es fehlt ihnen häufig am Respekt vor dem Eigentümer.“
Foto: Mittelbayerischer Verlag KG
Dennoch sieht sich Martin Wunnike nicht als „Ja-Sager“. Das könnte sich die Verlegerfamilie Esser in dritter Generation auch nicht leisten, dafür befindet sich die Verlagsbranche zu sehr im Umbruch. Ganz im Gegenteil, die Eigentümer lassen einen Querdenker wie Wunnike gewähren. Der gelernte Speditionskaufmann und Diplom-Kaufmann begann 1992 als Assistent der Geschäftsführung. Seitdem kennen er und Familie Esser sich. „Ich habe die Freiräume, die ich brauche“, sagt er.
Durch dick und dünn gehen
Um ein gutes Verhältnis und Vertrauen auf beiden Seiten aufzubauen, braucht es freilich noch mehr als die lange Leine. „Man muss als Eigentümer transparent gegenüber der Geschäftsführung sein. Sie muss als Erste erfahren, welche Entscheidungen der Eigentümer das Unternehmen betreffen“, sagt Verena von Mitschke-Collande, in fünfter Generation Gesellschafterin von Giesecke +Devrient, einem weltweit tätigen Konzern für Sicherheitstechnologie mit etwa 11.600 Mitarbeitern.
Foto: Giesecke + Devrient GmbH
Operativ tätig im Unternehmen war Mitschke-Collande nie, vielmehr sieht sie ihre essentielle Aufgabe als Eigentümerin und Mitglied in Aufsichtsrat und Beirat darin, die Geschäftsführung erstklassig zu besetzen und diese darin zu unterstützen, junge Nachwuchskräfte im eigenen Hause zu finden und fördern. Und obwohl sie und ihre vier Kinder, die mittlerweile Gesellschafter sind, keine operativen Aufgaben im Unternehmen wahrnehmen, ist ihr der Faktor Familie wichtig: „Ich war immer da, auch wenn mal Unangenehmes vor der Belegschaft verkündet wurde.“ Giesecke + Devrient hat eine längere Phase des Umbaus hinter sich, der Erfolg der Restrukturierung manifestierte sich im Jahr 2017 in dem besten Geschäftsergebnis seit der Gründung im Jahr 1852. „Schwierige Zeiten schweißen auch zusammen. Und es stärkt das Vertrauen zwischen Führungskräften und Eigentümern, wenn man gemeinsam an einem Strang zieht“, sagt Mitschke-Collande.
Fremdmanager: Wenn die Erfahrung fehlt
Dr. Konstanze Koepff-Röhrs, Mitinhaberin der Dr. Werner Röhrs GmbH & Co. KG, eines Unternehmens, das sich auf die Herstellung von hochwertigen technischen Federsystemen spezialisiert hat, konnte nicht auf Erfahrung aufbauen, als sie ihre ersten Personalentscheidungen treffen musste: In dritter Generation hatte sie mit ihrem Vater zusammengearbeitet, als dieser verstarb. „Mit 38 Jahren hatte ich zwar die Fähigkeit, aber noch nicht die Lebenserfahrung, gute Personalentscheidungen zu treffen“, erinnert sie sich.
Als ehemalige Leistungssportlerin und Olympionikin entschied sie sich, erst einmal sich selbst zu vertrauen und „die Ärmel hochzukrempeln“. Sie führte die Firma ab 1991 allein. „Heute bin ich in der Lage, dank meiner Erfahrung und Menschenkenntnis Personen einzustellen, denen ich vertrauen kann“, resümiert sie. In den Führungskräften suche sie einen hohen Sachverstand, charakterliche Loyalität und vor allem das passende Wertegerüst. „Die Passung muss stimmen,“ sagt sie und fügt hinzu: „Eine elementare Grundvoraussetzung zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführern ist es, eine gemeinsame Strategie für das Unternehmen zu entwickeln, an die beide Parteien glauben und an der beide arbeiten.“
Wenn das nicht er Fall ist, leidet auch irgendwann das Vertrauen. Im Jahr 2013 stieg Bert Bleicher als Geschäftsführender Gesellschafter komplett aus der Hoffmann Group aus, einem Handelsunternehmen für Qualitätswerkzeuge mit etwa 3.000 Mitarbeitern. „Wenn man sich uneins ist über wichtige strategische Grundsatzentscheidungen, muss man den Mut haben, die Reißleine zu ziehen“, sagt er heute. Im Jahr 1996 hatte der Großvater seiner Frau ihn ins Unternehmen geholt. „Er hatte eine gute Nase für Menschen.“ Lebenserfahrung und ein Gespür für Menschen sind auch für Bert Bleicher ganz wesentlich in seinen Aktivitäten als Unternehmer, Investor und Business-Angel. „Wenn große Personalberatungen zwei bis drei Gespräche mit einem Kandidaten führen, reicht das längst nicht aus, um einen Menschen kennenzulernen“, findet er. Und weil jungen Menschen diese Erfahrung fehlt, investiert er nicht nur in junge Unternehmen, sondern coacht sie auch.
Zum Vertrauensaufbau zwischen Inhaber und Fremdmanager gehört für Bleicher auch, dass die treibenden Kräfte am Unternehmen beteiligt werden. „Das ist natürlich eine Typfrage, ob jemand das möchte. Aber ich habe schon immer Freude daran gehabt, Teil eines Unternehmens zu sein, das ich voranbringen darf. Eine Beteiligung ist Motivation und Vertrauensbeweis zugleich“, sagt er. Für ihn sind Fremdmanager im Übrigen überlebenswichtig für Familienunternehmen. „Ein schneller Kopf sieht eher, wo sich Gesellschaft und Wirtschaft hin entwickeln, wenn sich die Familie stark mit sich selbst beschäftigt. Familienunternehmen sterben, weil sie zu wenig externes Know-how zulassen“, glaubt Bert Bleicher.
