Innovationen sind gut, neue Geschäftsfelder noch besser. Aber wo kommen sie her? Und welche Rolle spielt die Eigentümerfamilie für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens? Ein Interview mit Dr. Stefan Nöken, langjähriger Technikvorstand des Familienunternehmens HILTI.

Dr. Stefan Nöken, Sie waren insgesamt 22 Jahre bei HILTI, davon 15 auf Geschäftsleitungsebene in der Rolle des Technikvorstands (CTO). Was war die wichtigste Veränderung, die Sie dort angestoßen haben? 

Es ist uns in den vergangenen Jahren zunehmend gelungen, unter unserem Produkt nicht nur die klassische Hardware zu verstehen, sondern auch softwarebasierte Serviceleistungen. Ein einfaches Beispiel: Wenn auf Baustellen die Digitalisierung Einzug hält, reicht es uns nicht mehr, den Kunden nur den besten Bohrhammer und die leistungsfähigsten Dübel zu verkaufen. Wir wollen ihnen zum Beispiel auch bei der digitalen Planung sowie beim Managen des Geräteparks helfen, indem jedes Gerät auf der Baustelle in Echtzeit identifizierbar und lokalisierbar ist. Wir verkaufen also nicht mehr nur Befestigungssysteme und Geräte, sondern unterstützen umfassend, Produktivität zu steigern. 

Wie sind Sie in die Position des CTO gekommen? 

Meine Berufung in den Vorstand war das Ergebnis der systematischen Personal- und Nachfolgeentwicklung. Schon in meiner vorherigen Funktion als Head of Supply Chain Management habe ich an den damaligen Technikvorstand berichtet, somit also an meinen Vorgänger. Besetzungsfragen werden bei HILTI sehr systematisch verfolgt: Jede Führungskraft hat nicht nur die Verantwortung für gute Geschäftsergebnisse, sondern auch die Aufgabe, den eigenen Nachfolger zu entwickeln. Die Frage gehört selbstverständlich dazu und wird auch regelmäßig abgefragt: Wer ist dein potentieller Nachfolger? Wer ist dein Emergency-Back-up? Dieses Setting macht es im tatsächlichen Fall der Nachfolge auch möglich, dass die Übergabe nicht lange dauert, denn man hat ja schon zuvor eng zusammengearbeitet. Darüber hinaus bin ich der Überzeugung, dass es im Interesse aller Beteiligten ist, den Weg für den Nachfolger zügig freizumachen. 

Was sind die wichtigsten Eigenschaften für einen CTO im Familienunternehmen? 

Der CTO ist für die technische und technologische Weichenstellung des Unternehmens verantwortlich. Dazu gehören die Weiterentwicklung bestehender Produkte und Services, aber auch die Beurteilung von Trends und Technologien und ihrer Implikationen auf das eigene Geschäft. Insofern ist die Kenntnis der Kerntechnologien unerlässlich. Aber mindestens ebenso bedeutsam ist die Fähigkeit, ein Team aufzubauen und zu führen, und zwar nicht nur fachlich, sondern auch menschlich. Deswegen sage ich immer „wir“: Innovation kann bei einem Unternehmen in der Größenordnung von HILTI keine One-Man-Show sein. Innovationen erfordern ein gutes Arbeitsklima. 

Welche Rolle spielt die Eigentümerstruktur eines Unternehmens für Innovationsfähigkeit? 

Meiner Erfahrung nach sind Familienunternehmen risikofreudiger als Unternehmen mit anderen Eigentümerstrukturen. Sie haben meist eine längerfristige Perspektive und sind eher bereit, ein oder zwei Jahre mit reduzierten Returns oder Dividenden zu leben, um einem neuen Thema eine Chance zu geben. Das sehe ich auch in Unternehmen wie Vorwerk oder Vaillant, wo ich heute im Aufsichtsrat bin.  

Wie sollte die Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern gestaltet sein? 

Das Wichtigste ist aus meiner Sicht, dass man das Rollenverständnis und die jeweilige Verantwortung der Gremien auf der Ebene der Familie, des Verwaltungs- oder Aufsichtsrats und der Geschäftsleitung klar regelt und ein gemeinsames Verständnis davon entwickelt. Wenn sich beispielsweise Mitglieder des Verwaltungsrats operativ zu stark einbringen, untergräbt das die Führungslinien und resultiert in Unklarheit und Unzufriedenheit. Das Gleiche gilt, wenn von der Familie keine gute Eignerstrategie vorliegt, die unternehmerische, soziale und wirtschaftliche Vorgaben setzt – dann schaffen sich die anderen Akteure ihren eigenen Handlungsrahmen. Die eigentliche Kunst ist, die Gremien personell miteinander zu verzahnen und auch Möglichkeiten für den informellen persönlichen Austausch zu schaffen, während zugleich ihre Zuständigkeiten klar getrennt werden. Insofern sind gute Führungsqualitäten nicht nur im Technikressort oder im Vorstand allgemein gefragt, sondern in allen Gremien. 

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