Es gibt wahrlich bessere Zeiten, um als Mitglied einer Unternehmerfamilie an die Spitze des Familienunternehmens aufzusteigen, als das Jahr 2008. Die Pleite der US-amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers zog damals eine weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise nach sich. Für Daniel Hager war genau dieses Jahr sein erstes als Vorstandsvorsitzender der Hager Group. „Da hat man erst einmal keine großen Visionen, da geht es knallhart ins Tagesgeschäft rein“, sagt der Vertreter der dritten Unternehmergeneration. Was hinzu kam: Schlechte Zeiten kannte das Unternehmen bis dahin eigentlich nicht. „Wir haben 30 Jahre lang keinen Umsatzrückgang erlebt, und dann brachte die Finanzkrise zum ersten Mal eine Verschlechterung“, sagt der Noch-Vorstandsvorsitzende heute. Unter der Führung seines Vaters Dr. Oswald Hager und seines Onkels Hermann Hager war es immer nur aufwärtsgegangen. Aber, das sagt Daniel Hager auch, Erfolg kann träge und betriebsblind machen.
Demnach wühlten die ersten Umsatzeinbußen das Unternehmen ordentlich auf. Der Nachfolger an der Spitze konnte dem jedoch durchaus positive Seiten abgewinnen. In diesen unsicheren Zeiten fand er nämlich seine Berufung: die wirklich großen Fragen zu stellen und Antworten zu finden. Passen die Marken überhaupt zusammen, die seine Vorgänger im Zuge der anorganischen Wachstumsstrategie erworben hatten? Ist das Unternehmen Hager im aktuellen Gewand zukunftssicher? Wer sind wir überhaupt, und wofür stehen wir ein? So groß anzusetzen sei die Pflicht eines Mitglieds einer jeden Unternehmerfamilie, sagt Daniel Hager.
Familie Hager definiert ihren Anspruch als Eigentümer des Unternehmens mit der Vorgabe, dass jedes Mitglied immer versuchen soll, seinen eigenen Beitrag zum großen Ganzen – sprich der Hager Group – zu leisten. „Mein Ziel war es, das Unternehmen in das 21. Jahrhundert zu führen“, sagt Daniel Hager. Ein großes Unterfangen. Er beschloss, dafür als Allererstes den Wertekern der Hager Group – „die Vision, die Mission und die Ambition“ – herauszuarbeiten. „Kein Stein wird auf dem anderen bleiben“, war sich Daniel Hager schon in seiner Anfangszeit sicher.
Den Markenkern ins neue Jahrhundert bringen
Prof. Peter Vogel ist der Ansicht, dass ein Familienvertreter, der operativ Transformationsprozesse angeht, eher Erfolg haben wird als ein angestellter Manager. Der Professor für Family Business und Entrepreneurship am IMD – International Institute for Management Development in Lausanne und Singapur weiß: „Wenn es zu großen Änderungen im Unternehmen kommen soll oder kommt, dann haben Familienunternehmen einen entscheidenden Vorteil – und der ist, dass die Eigentümerfamilie sich mit eigener Zeit und auch eigenem Geld aufopfert und selbst vorangeht. Ein Eigentümer, der operativ tätig ist und glaubwürdig ins eigene Risiko geht, kann der ausschlaggebende Faktor sein, der eine Transformation gelingen lässt.“
Daniel Hagers Fazit nach den ersten Schritten im Prozess war, dass große Veränderungen nötig waren. Wenn der Markenkern und das Versprechen dahinter konsequent im neuen Jahrhundert umgesetzt werden sollen, könne das Unternehmen nicht mehr weitermachen wie bisher, war das Fazit des neuen CEO. Hager hatte sich entfernt von dem Selbstverständnis, mit dem die Familie eigentlich bei der Gründung angetreten war.
Mit Daniel Hager bekam der Transformationsprozess in der Hager Group nicht nur ein Gesicht aus der Eigentümerfamilie, sondern er griff auf dem Weg der Veränderung auf die unternehmerische Tradition seiner Familie zurück. „Wenn man es Gründermythos nennen will, dann liegt dieser am Küchentisch meiner Großmutter, wo Kunden schon vor Jahrzehnten saßen, sich ausgetauscht haben, und unsere Familie dann nach Lösungen für deren Probleme gesucht hat“, sagt Daniel Hager. In der Rückbesinnung darauf sieht der Nachfolger auch die Zukunft des Unternehmens, das heute knapp 12.900 Mitarbeiter hat und einen Umsatz von 2,8 Milliarden Euro erwirtschaftet.
Die Hager Group bezeichnet sich heute als Anbieter von Lösungen und Dienstleistungen für elektrotechnische Installationen. Komponentenanbieter würde es auch treffen, weil es ein passender Begriff für die reine Produktpalette sei, sagt Daniel Hager. Und doch spiegelt der Begriff nicht das wider, was die Firma in den vergangenen Jahren als Kern des Handelns definiert hat: wieder stärker auf die Kunden zugehen. Die Vision? Das immer anspruchsvollere Geschäft der Kunden genau verstehen und integrierte Lösungen für Herausforderungen entwickeln, vor denen auch das Handwerk steht – etwa die vollständige Elektrifizierung der Gebäude und der Mobilität, mithin die intelligente Nutzung erneuerbarer Energien.
Fünf Jahre, sechs Säulen
Peter Vogel vom IMD sieht in diesem Ansatz einen weltweiten Trend. „Die Digitalisierung ermöglicht es den Unternehmen, neben den Produkten nun auch mehr ins Servicegeschäft zu gehen. Mit den immer günstigeren Chips und Sensoren werden traditionelle Unternehmen, die immer nur Hersteller waren, zu Dienstleistern und rücken näher an die Kunden heran“, sagt der Wissenschaftler. Aber das zu erreichen und sich auf die Mentalität der Gründerväter zu besinnen, das geht nicht von jetzt auf gleich. Daniel Hager kann im Transformationsprozess ein Lied davon singen. Schranken im Kopf fanden sich selbst bei ihm. Denn obwohl er sich das Credo gab, große Fragen zu stellen, setzte er zu Beginn selbst nicht hoch genug an.
Zwei Jahre nach seinem Antritt als CEO stellten er und sein Vorstandsteam der Belegschaft vor, wie die Hager Group in die Zukunft geführt werden soll. Ein Fünfjahresplan mit sechs Säulen – Märkte, Wirtschaftlichkeit, ESG, Menschen, Innovation und Qualität – entstand. „Die Säulen sollten klarmachen, dass Wachstum nicht nur mit Umsatzsteigerungen und Neueinstellungen gleichzusetzen ist und auch nicht nur daran gemessen werden soll“, erklärt Daniel Hager rückblickend. Die Fundamente eines Milliardenunternehmens, das die Hager Gruppe damals schon war, seien zu stark, um ein Unternehmen dieser Größe nur mit Blick auf die Zahlen wachsen zu lassen. Wachstum müsse von innen kommen, Veränderung könne man sich nicht von außen holen. Daniel Hager wollte im Zuge dessen alleinige Umsatzziele abschaffen und die 17 Divisionen der Hager Group besser miteinander verknüpfen.
Alle im Unternehmen sollten groß denken, so sein Wunsch, alte Denkmuster durchbrochen werden. Ein Lösungsanbieter füllt eben nicht zuerst seine Lager, um dann in einem zweiten Schritt zu versuchen, alles an Kunden zu verkaufen – auch wenn der Ansatz vielleicht Jahrzehnte lang gut funktionierte. „Wir haben vieles nicht vom Kunden her gedacht, sondern dem schnellen Wachstum untergeordnet“, erinnert sich Daniel Hager. Da sei der Kundenbezug teilweise auf der Strecke geblieben.
Kein Purpose ohne Umsatz
„Vielen Mitarbeitern fehlte Orientierung ohne ein vom Vorstand vorgegebenes Umsatzziel“, erinnert sich Daniel Hager. Also musste er gemeinsam mit seinem Vorstand zurück ans Reißbrett. Die Idee der sechs Säulen hatte Bestand, ihre Essenz wurde aber angepasst beziehungsweise umformuliert. Kundenzentrierung, eine globale Perspektive, Integration, eine gemeinsame Sprache, Leadership und People sollten die Hager Group in die Zukunft führen. Jede Säule bekam einen dafür zuständigen Manager und klar definierte Hebel, um die Ziele zu erreichen.
Um der Veränderung Nachdruck zu verleihen, musste Daniel Hager die von ihm gebauten Brücken wieder einreißen. Die 17 Divisionen miteinander zu verknüpfen war nicht gelungen. „Ich habe gesehen, dass trotz gutem Willen Menschen gern in ihrem Fahrwasser bleiben. Wer nur auf den Common Sense und eine Vision hinweist und hofft, dass der Wandel von allein kommt, der wird lange warten“, so Daniel Hagers Fazit der ersten Jahre der Transformation. Er musste sich eingestehen, dass die gesamte Organisationsstruktur des Unternehmens nicht zu seinen Plänen passte. Ein Lösungsanbieter im digitalen Zeitalter konnte keine Divisionen haben, die fast als eigenes Unternehmen funktionieren – das war für ihn die Quintessenz. Eine funktionale Unternehmensstruktur musste her. Dadurch wurden nicht nur Mauern im Kopf eingerissen, sondern auch in der Organisationsstruktur. Das gefiel nicht allen. Ein Teil der Führungskräfte verließ die Hager Group, da sie sich in den neuen Plänen nicht wiedergefunden haben, so Hager.
Für Peter Vogel ist hierbei klar: „Kommunikation ist die einzige Variable, die man als Unternehmer selbst im Griff hat, wenn es in Transformationsprozessen zu Unruhe kommt. In unserer Arbeit mit Eigentümern sehen wir immer wieder, dass sie auf Ebene der Eigentümer, Aufsichtsräte und im Top-Management oft Klarheit über die nächsten Schritte haben, dies aber auf den unteren Ebenen noch nicht angekommen ist, was wiederum den Transformationsprozess unnötig verlangsamt“, sagt Vogel dazu. Eigentümer hätten sich jahrelang mit Prozessen beschäftigt und sich auf Veränderungen vorbereitetet, die Mehrzahl der Mitarbeitenden aber nicht. Den zeitlichen Vorsprung beim Wissensstand könne man nur durch wiederholende Kommunikation wettmachen, so Vogel.
Und der Faktor Eigentümer war offenbar kein Garant dafür, Unsicherheiten auszuräumen. „Selbst wenn man Namensträger des Unternehmens ist und gleichzeitig CEO, heißt das nicht, dass das ganze Unternehmen folgt“, sagt Daniel Hager über die Abgänge. Auch oder vor allem er habe sich in der Organisation Verbündete suchen müssen, die den Mut hatten, alte Strukturen aufzubrechen. Darüber hinaus habe der Prozess erhebliche Schritte nach vorn gemacht, als frische Kräfte ins Unternehmen gekommen seien, die in den neuen Strukturen gut hätten arbeiten können.
Daniel Hager: Angekommen, um zu gehen
Heute scheint Daniel Hager nach einem weiten Weg angekommen zu sein. „Das Großdenken ist im Unternehmen verankert“, sagt er. So tief, dass er die Stelle des CEO an Sabine Busse abgibt und in den Aufsichtsrat wechselt. Sein Ziel sei es immer gewesen, dass das gesamte Management diesen Kurs teilt, sagt Daniel Hager. Vor ein paar Jahren habe er schon gemerkt, dass sich die neuen Denk- und Handlungsansätze verbreiten. Es mache ihn zufrieden, wenn er sehe, wie die Transformation gewirkt habe. Die Hager Group sei nun mit der neuen Kultur als Lösungsanbieter in der digitalen Welt gut aufgestellt: „Ich habe das Unternehmen ins 21. Jahrhundert geführt und alles gegeben, was ich in diesem Prozess beitragen konnte. Mit Blick auf KI und die neuen Bewegungen in der digitalen Welt müssen andere im Unternehmen Vorreiter werden.“
Für Daniel Hager geht es also nun in den Aufsichtsrat. Dort will er getreu dem Familiencredo wieder seinen Beitrag zum großen Ganzen leisten. Den Weg für die vierte Generation will er ebnen und deren Teilhabe am Unternehmen organisieren. „Die Familie soll nie komplett verschwinden, das ist das A und O für uns“, sagt Daniel Hager. Demnach will er auch das Gremium so auf- und umbauen, dass die Kultur und die Zusammenarbeit mit dem Vorstand so funktionieren, dass die Familie auch in vierter Generation zum großen Ganzen des Unternehmens beitragen kann – auch für den Fall, dass sich niemand findet, der, wie damals Daniel Hager, seine Berufung in der operativen Arbeit sieht.
Hat Internationalen Journalismus in Magdeburg studiert. Schrieb schon davor für die Südwest Presse in seiner Heimat Ulm. Sammelte zudem Auslandserfahrung bei der Allgemeinen Zeitung in Windhoek, Namibia, sowie bei Kwanza TV in Daressalam, Tansania. Seit 2017 Redakteur bei F.A.Z. BUSINESS MEDIA und Mitglied im Redaktionsteam des wir-Magazins.