Die Salus Gruppe: Im Schatten des alten Baumes

Ein hoher Baum wirft einen langen Schatten. Otto Greither ist so ein Baum. Seit unvorstellbaren 71 Jahren ist er Geschäftsführender Gesellschafter beim Naturheilmittelhersteller Salus. 1945 übernahm er den Betrieb, den sein Vater 1916 in München gegründet hatte und der im Krieg völlig zerbombt worden war. Seitdem hat Greither aus der Firma, die heute im oberfränkischen Bruckmühl sitzt, ein Unternehmen mit mehr als 400 Mitarbeitern weltweit und rund 100 Millionen Euro Umsatz gemacht. An der Spitze des Unternehmens hat er existentielle Veränderungen erlebt und Krisen durchgestanden: das Wirtschaftswunder, den Mauerbau, Tschernobyl, die Wiedervereinigung, die anhaltende Internationalisierung der Märkte. Der wohl wichtigste Schritt für die Firma auf dem Weg in die Zukunft aber ist Greither erst im vergangenen Jahr geglückt: Er hat einen Nachfolger gefunden, mit 90 Jahren und nach jahrzehntelanger Suche.

„Ich bin eigentlich gar nichts“, sagt Greither verschmitzt, wenn es um seine Ausbildung geht. Mit 18 musste er zum Arbeitsdienst. Als er mit 20 Jahren als Vollwaise aus dem Krieg zurückkam, wartete schon der Trümmerhaufen auf ihn, der einmal die Firma seines Vaters gewesen war. „Es war klar: Ich bin der Älteste, ich muss die Verantwortung übernehmen.“ Aus der Not heraus wird Greither zum Generalisten par excellence: Er macht alles selbst und liest sich in jede Materie ein. Er fährt auf Messen, um die neuesten Maschinen anzuschauen. Er baut sich ein eigenes Labor auf, experimentiert mit Mischungen für Tees, Tabletten und Tonika, probiert Dinge aus, will immer etwas Neues machen. Entscheidungen trifft er mit Menschenverstand und Bauchgefühl. Mit zunehmendem Wachstum lernt er aber auch, wann er fachliche Hilfe von außen braucht. Er sucht einen Apotheker, der ihn bei neuen Produkten berät. Er findet Fachkräfte, denen er Teile seiner Aufgaben übertragen kann, sei es im Export oder der Produktionstechnik. Von 1996 bis 2013 hat er mit seinem guten Freund Hans-Joachim Sutter als stellvertretendem familienexternem Geschäftsführer zusammengearbeitet. Dennoch kam es für ihn nie in Frage, die Firma aus der Hand der Familie zu geben. Und da begann das Problem.

NextGen bei Salus: Söhne, aber keine Nachfolger

Dass es für den Unternehmer schwer war, im Kreise der Familie einen geeigneten Nachfolgekandidaten zu finden, scheint zunächst unverständlich. Immerhin hat er sechs Kinder, darunter mehrere mit Unternehmerlaufbahn, neun Enkel und inzwischen auch 14 Urenkel. Doch er hat das Problem selbst mit verursacht. Denn Greither ist ein hoher Baum, und das weiß er auch. Er hat früh bedacht, dass es die nächste Generation in seinem Schatten sehr schwer haben würde. „Die Leute sagen: Dann gehen wir lieber gleich zum Chef. Das wollte ich für meine Söhne vermeiden“, sagt er. Außerdem gefiel es ihm, die Kontrolle vorläufig nicht zu teilen: „Ich hatte damals noch viel Energie und wollte sie erst mal nicht bei mir in der Firma haben.“ So suchte er den jungen Bäumen lieber gleich ein ganz neues Territorium. Für seine beiden älteren Söhne kaufte er jeweils eine kleinere Firma, die er ihnen übergab. Dass sich beide bewährten, die Firmen sogar größer machten, als Salus es damals war, macht Greither bis heute stolz. Es ist ihm wichtig, dass seine Söhne „ausgesprochene Unternehmertypen“ sind. Was er nicht vorhersah: Sie schlugen, um im Bild zu bleiben, Wurzeln in ihrer Selbständigkeit. Bis heute sind sie als Unternehmer tätig, aber eben nicht im väterlichen Betrieb. Als klar wurde, dass keines seiner Kinder in seine Fußstapfen treten würde, suchte Greither nach Alternativen. Er erwog und verwarf Stiftungsmodelle. Einer seiner Enkel begleitete ihn vier Wochen lang für eine Art „Geschäftsführerpraktikum“ – und kam zu dem Schluss, dass ihm die Tätigkeit des Chefs nicht gefällt. Erst in dieser Generation kamen auch die Frauen der Familie ins Gespräch: Könnte es auch eine der Enkeltöchter sein?

Tatsächlich hat Greither seinen Nachfolger in der Enkelgeneration gefunden, wenn auch nicht in der Blutsverwandtschaft. Bei einem Familientreffen in Elmau bekam er Gelegenheit, Florian Block, Jahrgang 1979, den Mann seiner Enkelin Katrin, näher kennenzulernen. Block ist Betriebswirt und Rechtsanwalt mit Schwerpunkt Gesellschaftsrecht und M&A. „Das hat mir viel Spaß gemacht, aber es hat etwas gefehlt“, sagt Block rückblickend. Zum Zeitpunkt des Treffens in Elmau war er bereits auf die Unternehmensseite gewechselt und bildete gemeinsam mit seiner Frau die Geschäftsführung von Medicom, einem kleineren Unternehmen der Gruppe, das Vitalstoffpräparate direkt an Endverbraucher verkauft. Die Nachfolgeentscheidung traf Greither aus dem Bauch heraus. „Er muss mir gefallen“, sagt er lachend, aber mit dem Selbstbewusstsein des Alleinentscheiders über die wichtigste Eigenschaft seines Nachfolgers. Vor allem die soziale Einstellung Blocks gefiel ihm. Gemeinsam mit Katrin Greither-Block setzten sie sich zusammen, um über die Möglichkeiten der Nachfolge zu sprechen. Mit Erfolg.

Wenn die beiden heute nebeneinander sitzen, ist das Bild von Großvater und Enkel nicht fern. Geradezu freundschaftlich scheint ihr Verhältnis, die Stimmung ist gelöst, was kaum verwundert. Denn bei aller Überzeugung, dass er noch lange fit sein wird: Die Tatsache, dass über Jahrzehnte kein Nachfolger in Sicht war, muss Otto Greither belastet haben und mit ihm das Unternehmen. Zudem ist Greither Familienunternehmer aus Überzeugung. Bei allem Respekt für den Erfolg seiner Söhne: Dass beide die „Übungsfirmen“, die er ihnen damals übergeben hatte, an einen Investor verkauft haben, um ihre eigene unternehmerischen Ideen zu realisieren, scheint er bis heute nicht gutzuheißen. „Ich habe sie beide schon mehrfach gefragt, ob ihnen das, was sie jetzt machen, besser gefällt. Sie sagen beide ja.“

Otto Greither und Florian Block: Übergabe ohne Deadline

Die Herangehensweise, die Otto Greither und Florian Block für den Nachfolgeprozess getroffen haben, würde den meisten Beratern die Haare zu Berge stehen lassen. „Wir haben das nicht formalisiert“, sagt Florian Block. „Wir sprechen viel ab und sehen uns jeden Tag. Das klappt völlig unkompliziert.“ Will sagen: Weder gibt es eine definierte Aufgabenverteilung noch einen konkreten Zeitpunkt, zu dem die Übergangsphase abgeschlossen sein soll. „Ich lasse ihn schon ganz gut walten“, kommentiert Otto Greither, ganz Patriarch, den Status quo des Übergangs. „Ich habe sein Wort bekommen, dass ich, wenn ich möchte, bis zum Ende meines Lebens Geschäftsführer bleiben kann.“ Offensichtlich ist beiden klar, dass das der wahrscheinlichste Fall ist. Dabei wirkt Greither gar nicht verbissen, sondern schlicht begeistert vom Unternehmerdasein. Und dass Florian Block das sehr gelassen nimmt, liegt womöglich genau darin begründet, dass er nicht mit der Rolle des Nachfolgers aufgewachsen ist. Es scheint ihm nichts auszumachen, den Senior erzählen – und machen – zu lassen. Auch der Chef übt sich seinerseits schon seit längerem im Machen lassen. Zweimal im Jahr ist er für rund vier Wochen in Chile, wohin er nach der Atomkatastrophe von Tschernobyl einen Teil der Kräuterproduktion verlagert hat. Nicht zu vergessen die mehrwöchigen Urlaube in Frankreich in seinem Haus am Meer. „Ich bin immer ein Viertel des Jahres außer Haus und habe meine Mannschaft selbständig machen lassen. Man muss gute Leute haben“, sagt er, wobei er nie auf seinen morgendlichen Anruf und das tägliche Fax verzichten wollte.

Als Chef ist er stolz darauf, dass viele Mitarbeiter, die bei Salus gelernt haben, dort heute in Führungspositionen sind, „der Exportmann, der Computermann, die Personalchefin“, zählt er auf. Sie – allesamt Mitte 50 – sind es auch, die Greither meint, wenn er vom „jungen Volk“ redet, das ihn umgebe. Seine Rolle als Arbeitgeber nimmt er ernst. Er bezuschusst das staatliche Kindergeld, richtet Feste für seine Mitarbeiter aus. Zu seinem 90. Geburtstag hat er der Belegschaft eine neue Kantine geschenkt, in der nur Biolebensmittel verarbeitet werden. Jeden Freitag gibt er den Mitarbeitern dort eine Brotzeit aus. „Natürlich muss die Firma Gewinn machen. Aber es braucht kein Gewinn zu sein, den man entnehmen müsste“, so Greither. „Mir war es immer genug, wenn es für mich und meine Familie reicht und ich meinen Leuten eine gute und sichere Arbeitsstätte bieten kann.“ Er ist der Versorger, der Ernährer. Familien- und Firmenvorstand sind bei ihm untrennbar. Dass Otto Greither dennoch – oder gerade deswegen – am Ende der Alleinentscheider ist, ist allen Beteiligten klar. Auf seiner Suche nach neuen Wegen ist er auch mehrmals grandios gescheitert. Vor vielen Jahren etwa hat er beim Versuch, mit den Drogeriemärkten ins Geschäft zu kommen, den Gewinn eines ganzen Jahres und mehr in den Sand gesetzt. „Ich habe in meinem Leben unheimlich davon profitiert, dass ich die Firma allein leiten konnte“, sagt er. „Wenn die Firma nicht mir gehört hätte, hätte ich als Geschäftsführer wahrscheinlich schon dreimal meine Entlassung bekommen.“ Zudem sieht er die Gefahr, dass die Firma stehenbleibt und sich nicht mehr weiterentwickelt, wenn die Anteile auf mehrere Familienmitglieder verteilt sind. Sein Plan für die zukünftige Verteilung der Anteile, die zwischen ihm und seinem zweiten Sohn aufgeteilt sind, ist noch nicht offiziell, aber klar umrissen.

Kann man nach 70 Jahren noch lernen, die Kontrolle über ein Unternehmen abzugeben? Für Otto Greither wäre die Antwort wohl, ja und nein. Er plant, in Zukunft noch weniger im Büro zu sein, vor allem Reisen reizen ihn. Zugleich scherzt er darüber, dass er sich einige Firmen innerhalb der Gruppe vorbehalten habe, wo er noch allein wirtschaften könne. Otto Greither hat in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder gezeigt, dass er kein Problem damit hat, sich aus dem Unternehmen herauszuziehen und Verantwortung an andere anzugeben – solange er selbst immer noch mitmischen und entscheiden kann.