Zunächst: Herzlichen Glückwunsch zu 20 Jahren „wir“-Magazin!
Ich habe mir den Beitrag von 2011 noch einmal angesehen. „Jung und hungrig“ lautete damals die Überschrift. Mit 50 würde ich sagen: Die zweite Hälfte stimmt noch.
Einen Satz würde ich heute genauso wieder sagen: Entscheidungen dürfen nicht von einer einzelnen Person abhängen. Als ich zu HRS kam, lief sehr viel über den Schreibtisch meines Vaters. Das war über viele Jahre auch eine Stärke, weil er das Unternehmen aufgebaut hatte, die Branche kannte und sehr viele Zusammenhänge selbst im Kopf hatte. Mit zunehmender Größe und Internationalisierung war für mich klar, dass wir Verantwortung breiter verteilen mussten. Damals habe ich deshalb begonnen, ein Managementteam aufzubauen.
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Heute denke ich diesen Gedanken konsequenter weiter. Wir haben Verantwortung bei HRS deutlich dezentraler organisiert. Fachliche Entscheidungen sollen möglichst dort getroffen werden, wo die entsprechende Expertise liegt. Titel haben mich dabei nie besonders interessiert. In Meetings geht es für mich um den Wettbewerb der Ideen. Die beste Idee soll gewinnen, unabhängig davon, von wem sie kommt. Am Ende muss trotzdem jemand entscheiden und für das Ergebnis einstehen. Genau darin liegt für mich Führung.
Tobias Ragge: Unternehmertum bedeutet Verzicht
Auch den Satz, dass sich ein solcher Job nicht mit 50 Stunden pro Woche machen lässt, würde ich heute wieder sagen. Wenn man als Unternehmer einen hohen Anspruch hat, ist das aus meiner Erfahrung ein All-in-Modell. Ich vergleiche das ein Stück weit mit Leistungssport. Auf Spitzenniveau gehören Disziplin und die Bereitschaft dazu, auf anderes zu verzichten. Das betrifft auch Zeit mit Familie und Freunden. Entscheidend ist für mich, dass man sich bewusst dafür entscheidet. Ich habe diesen Einsatz nie als etwas empfunden, das mir aufgezwungen wurde. Ich mache das mit großer Leidenschaft und habe bis heute nicht das Gefühl, deshalb ein anderes Leben verpasst zu haben. Im Gegenteil: Die Möglichkeit, aus einer eigenen Überzeugung etwas aufzubauen und anschließend am Markt zu sehen, ob es funktioniert, ist für mich einer der erfüllendsten Aspekte des Unternehmertums.
Analytik versus Bauchgefühl
Eine Stelle würde ich heute anders formulieren: die Gegenüberstellung zwischen meinem Vater und mir. 2011 habe ich ziemlich klar gesagt, dass ich analytisch arbeite und Entscheidungen stärker mit Zahlen unterlege, während mein Vater vieles aus dem Bauch heraus entschieden hat. Das stimmt als Beschreibung. Was dabei leicht untergeht, sind die sehr unterschiedlichen Voraussetzungen, mit denen wir damals auf dieselben Fragen geschaut haben.
Als ich zu HRS kam, war ich gut ausgebildet, hatte aber wenig unternehmerische Erfahrung. Mein Vater hatte zu diesem Zeitpunkt bereits mehr als drei Jahrzehnte ein Unternehmen aufgebaut und die Branche aus nächster Nähe erlebt. Rückblickend war ich in unserer Konstellation häufig der Theoretiker. Er konnte vieles aus Erfahrung einschätzen, wofür ich zunächst Zahlen und Analysen brauchte. In den Jahren unserer Zusammenarbeit habe ich enorm davon profitiert. Ich habe später einmal gesagt, dass ich in wenigen Jahren im Grunde 35 Jahre seiner Berufserfahrung komprimiert mitbekommen habe. Das trifft es ziemlich gut.
Heute verstehe ich auch eine andere Seite seiner Rolle besser. Mein Vater war als Familienmensch ein anderer als in seiner Rolle als Unternehmer. Im Unternehmen musste er gestalten, sich behaupten und Druck aushalten. Seit ich selbst Vater von drei Kindern bin, kann ich diesen Wechsel zwischen unternehmerischer Verantwortung und Familie sehr viel besser nachvollziehen. Das verändert auch meinen Blick auf unsere gemeinsame Zeit.
Verantwortung delegierbar?
Verändert hat sich ebenso meine eigene Rolle. 2011 führte ich HRS operativ bereits weitgehend, die Eigentümerverantwortung lag aber noch bei meinem Vater. Heute trage ich als Geschäftsführender Gesellschafter auch diese Verantwortung selbst. Für mich bedeutet das vor allem, dass die Konsequenz einer Entscheidung am Ende bei einem selbst liegt. Man kann sich Rat holen, Widerspruch organisieren und sollte Menschen um sich haben, die offen ihre Meinung sagen. Die letzte Verantwortung lässt sich trotzdem nicht weiterreichen.
Steiniger Weg bei HRS
Beim Firmenkundengeschäft war ich 2011 mit der Richtung richtig, hatte aber kein fertiges Bild davon, was daraus einmal werden würde. Im Interview habe ich damals gesagt, dass große Unternehmen andere Prozesskostenlösungen und integrierte Dienstleistungen brauchen. Genau daraus ist später ein wesentlicher Teil unseres heutigen Geschäfts entstanden.
Wenn man diese Entwicklung heute erzählt, klingt sie schnell sehr strategisch und geradlinig. So war sie nicht. Ich bin jahrelang zu Kunden gefahren und habe gefragt: Wo liegt das Problem? Was funktioniert nicht? Was braucht ihr? Dann haben wir etwas gebaut. Beim Lösen eines Problems haben wir das nächste verstanden. Aus der Hotelbuchung kamen Procurement, Payment und Abrechnung hinzu. Aus einem deutschen E-Commerce-Unternehmen entwickelte sich über viele Jahre ein globales Technologieunternehmen für große Konzerne. Einen Masterplan, der dieses Endbild von Beginn an beschrieben hätte, gab es nicht.
Eine der wichtigsten unternehmerischen Erfahrungen aus dieser Zeit ist für mich, dass der Erfolg eines Geschäftsmodells wenig darüber aussagt, wie lange es noch trägt. Unser damaliges Portalgeschäft lief sehr gut. Gleichzeitig wurde für mich früh sichtbar, dass globaler E-Commerce immer stärker über Netzwerkeffekte, Kapital und Skalierung entschieden wurde. Booking, Expedia und andere internationale Plattformen hatten finanzielle Möglichkeiten, wohingegen wir als eigenfinanziertes Familienunternehmen nicht dasselbe Spiel spielen konnten. Wir mussten deshalb herausfinden, auf welchem Feld wir langfristig wirklich gewinnen können, und begannen ein neues Geschäft aufzubauen, während das bestehende noch erfolgreich war. Gerade darin liegt eine der schwierigsten unternehmerischen Entscheidungen: etwas in Frage zu stellen, obwohl die aktuellen Zahlen noch keinen unmittelbaren Grund dafür liefern.
KI verlangt Entscheidungen
Auf die nächsten 15 Jahre schaue ich deshalb mit einer gewissen Demut. Ich habe nie besonders an Fünfjahrespläne geglaubt. Ein Unternehmen braucht einen klaren Nordstern. Einen seriösen Plan bis 2041 könnte ich heute trotzdem nicht aufschreiben.
Eine Richtung ist für mich sehr klar. Künstliche Intelligenz ist die größte unternehmerische Chance, die ich in meinem Berufsleben erlebt habe, aus meiner Sicht wahrscheinlich die größte der vergangenen 250 Jahre. Dabei denke ich oft an meinen Vater. Er hat selbst nie einen Desktop-Computer benutzt und HRS trotzdem bereits 1995 konsequent ins Internet gebracht, weil er verstanden hatte, was diese Technologie für sein Geschäft bedeuten würde. Das finde ich bis heute bemerkenswert. Man muss eine Technologie nicht persönlich lieben oder jedes technische Detail beherrschen. Entscheidend ist, früh genug zu verstehen, was sie mit dem eigenen Geschäftsmodell macht.
Vor dieser Frage stehen Unternehmen heute wieder. Wie HRS 2041 im Detail aussehen wird, weiß ich nicht. Ich bin aber überzeugt, dass KI Prozesse, Entscheidungen und die Art, wie Unternehmen organisiert sind, grundlegend verändern wird. Die unternehmerische Aufgabe bleibt damit erstaunlich ähnlich wie 2011: Veränderungen früh erkennen, das eigene Modell immer wieder überprüfen und bereit sein, rechtzeitig zu handeln.
Fünfzehn Jahre später hat sich vieles verändert. Hungrig bin ich geblieben.