Julia Esterer steigt mit 35 Jahren ins väterliche Unternehmen ein und räumt auf. Seitdem macht kein Mitarbeiter mehr den Job, den er vorher gemacht hat. Geplant war das nicht. Notwendig schon.

Bevor Julia Esterer (38) ihre internationale Managerkarriere bei BMW aufgab, war die Welt im kleinen beschaulichen nordhessischen Helsa noch in Ordnung. In einem idyllischen Tal in der Nähe von Kassel, eingerahmt von Wald und Feldern, liegen die Produktionshallen und der kleine Verwaltungsbau der Dr.-Ing. Ulrich Esterer GmbH & Co. Fahrzeugaufbauten und Anlagen KG. Hier schrauben rund 150 Mitarbeiter Aufbauten für Tankwagen zusammen. Täglich verlassen zwei fertige Tanklaster den Hof und treten ihre Reise zu Kunden in der ganzen Welt an. Das Unternehmen Esterer ist in seiner Nische sehr erfolgreich. Weltweit gibt es nur zwei Handvoll Konkurrenten, die vergleichbare Aufbauten für Mineralöltransporte und Flugfeldbetankung fertigen.

Julia Esterer: Methoden aus Japan

Trotz dieses Erfolges ist bei Esterer in den vergangenen drei Jahren einiges durcheinandergeraten. Schuld ist die Juniorchefin Julia Esterer. Seit neuestem sagt sie den Mitarbeitern, wie sie ihren Job zu machen haben und wie sie ihre Werkbänke aufzuräumen haben. „Ich gehe jeden Abend durch die Halle und nehme alles mit, was nicht aufgeräumt wurde. Wenn jemand etwas vermisst, kann er das ja bei mir abholen“, lacht Julia Esterer. Aber sie meint das ganz ernst. Julia Esterer hat den Fertigungsprozess im Unternehmen neu strukturiert. Sie hat schlanke Produktionsmethoden nach japanischem Vorbild eingeführt. Jedes Werkzeug hat jetzt seinen Platz. Kaffeebecher am Arbeitsplatz sind tabu. Damit hat sie sich nicht gerade beliebt gemacht.

„Viele unserer Mitarbeiter sind Tüftler. Die sind zu Hause schon genervt, wenn ihnen ihre Frauen sagen, sie sollen aufräumen. Jetzt haben sie mit mir auch noch am Arbeitsplatz so eine“, beschreibt Julia Esterer die anfängliche „Begeisterung“ der Produktionsmitarbeiter angesichts der neuen Arbeitssituation. Aber mit solchen Reaktionen kann Julia Esterer umgehen. Sie hat schon ganz andere Sachen durchgestanden. Diverse Marathons, einen Transalpin Run über die Alpen, bei dem man an acht aufeinanderfolgenden Tagen eine Marathon dis tanz und unzählige Höhenmeter überwindet. Oder aber Markterschließungsstrategien für BMW in Südostasien von Bangladesch bis Tahiti und Südkorea bis Indonesien entwickelt und mit internationalen Teams umgesetzt.

Dass in Helsa eine ähnliche Mammutaufgabe auf sie wartete, hatte sie allerdings bei ihrem Eintritt ins väterliche Unternehmen nicht geahnt. Ihr Einstieg war mehr Zufall als Plan. Nach zehn Jahren bei BMW, die sie zum Großteil in Südostasien, in vielen Flugzeugen und noch mehr Hotels verbracht hatte, war es Zeit für Veränderung. „Ich wollte zurück nach Deutschland, und ich wollte in einer kleineren Struktur arbeiten“, erinnert sie sich an ihre Entscheidung zum Ausstieg bei BMW. „Ich habe dort zu viele Menschen getroffen, denen es gar nicht um die Kunden oder das Unternehmen ging, sondern nur um das eigene Fortkommen. Außerdem hat man im Konzern zu wenig unternehmerische Freiheiten“, erklärt sie.

Ein Jahr Probezeit

Mit dem Familienunternehmen hatte sie bis dahin so gut wie nichts zu tun gehabt. Ihr Vater, mit 69 Jahren immer noch einziger Gesellschafter und Geschäftsführer im Unternehmen, hatte sich sowohl mit dem Unternehmensverkauf als auch mit dem Aufbau eines Fremdmanagers versucht. Beides erfolglos. Mit seiner Tochter einigte er sich im Jahr 2008 auf ein gemeinsames Probejahr in der Firma.

„Ich habe mit einem ganz kleinen Gehalt angefangen und erst mal Marketing gemacht.“ Im Grunde habe sie den Internetauftritt gemacht, relativiert sie. Aber dann war da die neue Halle, die dringend gebraucht wurde und die ihr Vater schon lange hatte bauen wollen. Auch Unternehmensberater waren schon da gewesen und hatten Ideen entwickelt, wie mit dem Umzug in die neue Halle gleichzeitig die Produktion effizienter gestaltet werden könnte. Esterer hatte ein Auftragsvolumen in den Büchern, das mit der bisherigen Fertigungsweise nicht mehr gestemmt werden konnte. „Mein Vater bat mich, dieses Projekt zu leiten“, erinnert sich Julia Esterer.

Info

Julia Esterer führt das Familienunternehmen in dritter Generation gemeinsam mit ihrem Vater Harold Esterer. 1955 gegründet, erwirtschaftet das Unternehmen heute mit 150 Mitarbeitern einen Umsatz von 40 Millionen Euro. In der Flugfeldbetankung gehört das Unternehmen weltweit zu den drei größten Anbietern. Im Geschäftsfeld Straßentankfahrzeuge ist Esterer die Nummer eins in Deutschland. Die Hälfte der gefertigten Fahrzeuge geht an Kunden in Deutschland, die andere Hälfte rollt in die ganze Welt. Zu den Kunden gehören große Mineralölkonzerne wie Shell, Exxon und BP sowie kleine lokale Mineralölhändler um die Ecke, Esterer beliefert kommerzielle Flughafenbetreiber sowie eine Anzahl internationaler Militärs. Hauptmärkte außerhalb Deutschlands sind Europa und der Mittlere Osten, derzeit wird stark nach Russland, Südamerika und natürlich Südostasien expandiert.

Eigentlich ging es „nur“ um die Umstellung der Produktion auf eine getaktete Fließfertigung mit dem Ziel, die Durchlaufzeiten um bis zu 75 Prozent zu reduzieren. Zu viel Zeit ging bis dato verloren mit dem Suchen nach Werkzeugen, dem Warten auf Bauteile oder aufgrund fehlender Standardisierungen einzelner Baugruppen. Mit der Umstellung wurden die Arbeitsschritte pro Arbeitsstation exakt definiert, Einbauzeiten begrenzt, Bauteile vorgefertigt, unnötige Handgriffe abgeschafft und soweit möglich standardisiert. Aber nicht nur die Produktion war von der Umstellung betroffen. Auch Vertriebler, Konstrukteure und Einkäufer mussten ihre Arbeitsweise an dem neuen Ziel ausrichten. Das Produkt sollte schneller und besser beim Kunden ankommen. Jeder Arbeitsschritt wurde überdacht, Verantwortlichkeiten umgehängt, Prozesse radikal umstrukturiert. Am Ende machte niemand mehr den Job, den er vorher gemacht hatte.

Und das in einem mittelständischen Betrieb, in dem das Gros der Mitarbeiter wenig Interesse an Kaizen, KVP oder 5S hat und bei der Arbeit eigentlich nur in Ruhe gelassen werden möchte. „Ich musste lernen, dass die Menschen hier andere Prioritäten haben als die Arbeit“, sagt die Exmanagerin, deren Terminkalender einst bis zu einem Jahr im Voraus bis auf das letzte Wochenende verplant gewesen war.

Julia Esterer: „Wir haben Material im Wert von zwei Einfamilienhäusern weggeschmissen.“

Es gab offenen Widerstand und noch mehr versteckten, und es gab einige Dinge, die Julia Esterer nicht so umsetzen konnte, wie sie sich das vorgestellt hatte. „Ich habe eine unglaubliche Lernkurve hinter mir“, berichtet sie. „Vor allem habe ich gelernt, dass Veränderung Zeit braucht und oft nur in kleinen Schritten geht. Ein Mitarbeiter hat das ganz anschaulich formuliert: ‚Frau Esterer, Sie kommen hier mit 250 Stundenkilometern in Ihrem BMW auf der Autobahn an. Wir aber sitzen in einem Tanklaster, der eigentlich nur 80 Stundenkilometer fahren soll. Und wir treten aufs Gas und machen und tun und schaffen die 120 Stundenkilometer. Aber der Wagen ächzt und stinkt und quietscht, und es ist außerdem noch gefährlich.‘“

Hat sie sich da jemals gefragt, ob das alles so richtig ist? Und was sagt der Vater zu dem neuen Kurs? „Mein Vater unterstützt mich, wo er kann. Denn die Idee dahinter findet er gut und richtig. Hinter dem Ganzen stecke ja eine Philosophie: „Wir wollen Verschwendung aus dem Prozess nehmen. Verschwendung von Zeit, von Material und von Ressourcen. Nur so können wir langfristig international wettbewerbsfähig sein.“ Ihr Vater habe das, was sie jetzt in Angriff genommen hat, schon lange tun wollen, aber mit Ende sechzig wohl nicht mehr die Kraft dazu gehabt, sagt sie.

Julia Esterer fühlt sich der Aufgabe gewachsen. Schließlich ist sie kein Unternehmerkind mit BWL-Abschluss und ein paar Jahren Praxiserfahrung, sondern hat schon in ihrem Job bei BMW Strukturen ähnlicher Größe geleitet und ähnliche Budgets verantwortet. Welche Dimension das Projekt „Fertigungsumstellung“ annehmen würde, hatte sie allerdings nicht geahnt. Was mit dem Ausmisten von Materialbeständen („Wir haben Material im Wert von zwei Einfamilienhäusern weggeschmissen.“) anfing, wurde zur Kulturrevolution im Unternehmen.

„Es war ein Fehler, das Ganze ‚Projekt‘ zu nennen“, sagt sie. Es sei vielmehr ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Ein Prozess, an dessen Ende allerdings ein ganz anderes, neues Unternehmen stünde. „Ich glaube, einige halten immer noch den Atem an und warten darauf, dass es bald vorbei ist. Aber das geht nicht vorbei.“ Um die Mitarbeiter bei diesem Prozess mitzunehmen statt zu überrollen, braucht Julia Esterer vor allem Führungskräfte, die mit ihr in dieselbe Richtung marschieren. Menschen, die Menschen motivieren können. „Bei Ingenieuren ist das schwierig“, sagt sie unumwunden, „Ingenieure sind es gewohnt, fachlich zu führen.“ Aber in einem solchen Veränderungsprozess müsse man mehr tun, man müsse vor allem aus Betroffenen Beteiligte machen. Deshalb stehen für das ganze Führungsteam in den nächsten Wochen Train-the-Trainer-Workshops an. Nicht jedermanns Sache. Die Vorfreude hält sich bei den Betroffenen in Grenzen.

Aber bislang hat noch niemand gekniffen. Das Unternehmen hat sich von keinem Mitarbeiter im Zuge des Prozesses getrennt. Ungewöhnlich. Wäre das alles nicht viel schneller gegangen, wenn Julia Esterer sich junge, motivierte, dynamische „Change Manager“ ins Unternehmen geholt hätte? Sie schüttelt den Kopf. Das sei keine Option gewesen. „Das muss man schon mit den vorhandenen Mitarbeitern machen“, sagt sie. „Und das ist ja gerade das Tolle an meinem Job: zu sehen, wenn jemand über sich hinauswächst.“

Lebensverändernd

Menschen motivieren ist ihre Spezialität. Führen macht ihr sichtlich Spaß. Und die durchweg freundlichen Reaktionen der Mitarbeiter bei ihrem Auftauchen in der Fertigungshalle lassen auch darauf schließen, dass sie sich mit ihren radikalen Forderungen nach Veränderungen noch nicht komplett unbeliebt gemacht hat. Dabei ist ihr Führungsstil anders als der ihres Vaters. Ihr Vater sei das Gegenteil eines klassischen Patriarchen, teamorientiert und stark an die Eigenverantwortung der Mitarbeiter glaubend. „Das hat das Unternehmen geprägt. Wir haben tolle Leute hier. Aber ich glaube, wenn man Veränderungen anschieben will, muss man ein bisschen anders führen“, sagt sie.

Als Nächstes steht eine Neuorganisation der Personalstruktur an. In der obersten Führungsebene werden Verantwortlichkeiten neu verteilt. Und da holt sich Julia Esterer dann doch einen neuen Mann. „Ich brauche jemanden, der mir den zeitintensiven Job der Fertigungsumstellung abnimmt.“ Nicht nur für die Mitarbeiter hat sich mit dem Einstieg der Juniorchefin einiges verändert. Auch für Julia Esterer hätte der Einschnitt in ihrem Leben kaum drastischer sein können: statt der immer neuen Exotik wechselnder fremder Länder lebenslang im nordhessischen Helsa, statt Karriereleiter Konzern Endstation in der Geschäftsführung eines 150-Mitarbeiter-Unternehmens, statt multinationaler Kollegen mit Elite-Uni-Abschluss Mechaniker und Ingenieure mit Reisephobie. Statt Familiengründung als Expat in Südostasien wieder Single in Nordhessen. Denn der Entschluss, den Lebensmittelpunkt nach Kassel zu verlegen, hatte auch private Konsequenzen. „Aber es ist alles genau so richtig.“ Julia Esterer. Sie lächelt: „Das ist der Job, den ich machen will.“

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