Der Fachkräftemangel ist bis zum Jahr 2020 die größte Baustelle für den Mittelstand, sagt eine aktuelle Studie. So weit, so bekannt. Aber welche konkreten Handlungsschwerpunkte leiten Unternehmen wie Freudenberg, Henkel oder Krones daraus ab?

Andreas Horn scheint die Frage nach dem Personalbedarf seines Unternehmens auf den ersten Blick keine schlaflosen Nächte zu bereiten. Als HR-Chef der Krones AG ist Horn nicht nur für die aktuell mehr als 13.000 Mitarbeiter verantwortlich, die weltweit für den Anlagenbauer mit Hauptsitz im oberpfälzischen Neutraubling arbeiten, sondern auch für die, die noch hinzukommen sollen. „Heute können wir unseren Personalbedarf in der Zentrale und an anderen Standorten in Deutschland gut decken. Die Mitarbeiter kommen überwiegend aus der Region, doch inzwischen wächst der Anteil der Mitarbeiter und Führungskräfte von außerhalb“, sagt Horn. Allerdings weiß er, dass die echten Herausforderungen bei den Themen Recruiting und Fachkräftemangel: Ein Bild mit Seltenheitswert? Der Mittelstand hat Schwierigkeiten beim Recruiting von Fachkräften. noch bevorstehen. „Die Zahl der Erwerbstätigen wird langfristig auch in unserer Region sinken. Zudem stellen wir fest, dass als Folge der Alterung unserer Belegschaft der Krankenstand langsam, aber kontinuierlich steigt.“ Probleme, die nicht nur Krones kennt. Vielerorts in Deutschland gilt: Die Belegschaften werden durchschnittlich älter, die Innovationszyklen kürzer, es drohen Know-how-Verlust und Wettbewerbsnachteile.

Finden und binden

Kein Thema beschäftigt die Topmanager im Mittelstand derzeit so intensiv wie der Personalbedarf, so das Ergebnis der aktuellen Studie „HR-Strategie 2020. Trends und Treiber für Human Resources im Mittelstand“, herausgegeben von Cornerstone On Demand, Hoyck Management Consultants und Frankfurt Business Media – Der F.A.Z.-Fachverlag. Die Untersuchung basiert auf einer quantitativen Befragung von 300 Unternehmen mit mindestens 400 Mitarbeitern bzw. einem Jahresumsatz von mindestens 50 Millionen Euro. Ergänzt wird die Befragung durch qualitative Interviews mit den leitenden HR-Managern von ausgewählten Großunternehmen – darunter auch solche, die mehrheitlich im Familienbesitz sind wie Krones, Freudenberg und Henkel.

Von allen Handlungsschwerpunkten, die die Unternehmen aus ihrer jeweiligen HR-Strategie ableiten, steht das Recruiting von Fachkräften für knapp 43 Prozent der Befragten auf Platz eins. Dass die Besetzung freier Stellen dabei – analog zu den Wachstumsplänen der Unternehmen – immer mehr ein internationales Thema wird, zeigt das Beispiel der Firma Krones. „In Europa und in Amerika haben wir weitgehend gesättigte Märkte, doch China und Afrika bergen noch viel Potential für Neugeschäft“, sagt Personalvorstand Horn im Interview für die Studie. Folglich brauche man das neue Personal weniger in der Zentrale in Neutraubling, sondern näher bei den internationalen Kunden. Und genau da liegt das Problem. „Im Inland gelingt es uns aufgrund eingespielter Prozesse in der Regel sehr gut, Stellen zügig und qualitativ gut zu besetzen“, so Horn. „Im Ausland fällt das mancherorts schwerer, weil dort auch die Fluktuation höher ist.“ In Deutschland liege die Fluktuation bei knapp 1 Prozent, im Ausland bei 7 Prozent. Um auch im Ausland an ausreichend qualifiziertes Personal zu kommen, sieht Horn nur eine Möglichkeit: „Für unsere Standorte in China und Afrika konzipieren wir eine Berufsausbildung nach deutschem Muster, die dort anerkannt und zertifiziert wird. Angesichts des Ausbildungsniveaus in den genannten Regionen kommen wir nicht umhin, selbst auszubilden.“

Neben dem Recruiting identifiziert die Studie die Führungskultur als wichtigen Handlungsschwerpunkt von HR – ein Thema, das unmittelbar mit der Bindung der bestehenden Mitarbeiter zu tun hat. „Was hält einen Mitarbeiter im Unternehmen? Spannende Aufgaben und gute Führung“, resümiert Hartmuth Posner, globaler HR-Chef bei Freudenberg. Die Unternehmensgruppe mit Sitz in Weinheim beschäftigt weltweit mehr als 40.000 Mitarbeiter. Beim Thema Führungskultur sieht Posner ein grundsätzliches Dilemma. „Viele Menschen wollen Führungskraft sein, aber niemand will Menschen führen“, so der Personalchef. „Führung bedeutet, mit Menschen zu sprechen und sie persönlich und fachlich zu führen, Feedback und konstruktive Kritik zu geben sowie Perspektiven aufzuzeigen.“

Die Freudenberg-Gruppe will ihre Führungskräfte mit konkreten Tools stärker in ihrer Arbeit unterstützen, etwa bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen. „Aktuell haben wir den Mitarbeitergesprächsprozess im Talentmanagement erweitert. Dabei bewertet nicht nur der Vorgesetzte, sondern auch der Mitarbeiter seine eigene Leistung. Der nächste Schritt ist ein Gespräch miteinander“, so Posner. „Durch diesen Ansatz können sich HR-Mitarbeiter und Führungskräfte besser auf ein Personalgespräch vorbereiten. Zugleich muss die Führungskraft eine kritische Bewertung des Mitarbeiters mit Argumenten belegen. Das steigert die Gesprächsqualität.“ Auch für die Zukunft plant Posner, weiterhin in Leadership- und Trainingsprogramme zu investieren. Denn: „Wir wollen drei Viertel der vakanten Führungspositionen intern besetzen.“

Wann digital, wann analog?

Sehr unterschiedliche Antworten finden die Unternehmen auf die Frage, wie viel Digitalisierung das Talentmanagement und andere HR-Prozesse brauchen. „In diesem Zusammenhang beschäftigen wir uns gerade intensiv mit der Auswahl einer für uns geeigneten Talentmanagementsoftware“, sagt Andreas Horn von Krones. „Wir haben erst einige für uns zentrale Elemente aus dem klassischen Talentmanagement etabliert und bauen ein umfassendes Managementsystem hierzu erst noch auf.

Bei Henkel arbeitet die HR-Abteilung zwar mit einem einheitlichen SAP-System, das den Zugriff auf einen großen Bestand an mitarbeiterbezogenen Daten ermöglicht. Dennoch sieht Kathrin Menges, Personalvorstand bei dem Konsumgüterkonzern mit knapp 50.000 Mitarbeitern, die Digitalisierung der Organisation in anderen HR-Bereichen stärker gefragt, etwa beim Recruiting. „Bereits heute kennen wir Active Sourcing“, so Menges. „Arbeitgeber gehen aktiv in soziale Netzwerke oder auf andere Plattformen, um einen Kandidaten für eine Stelle zu finden, auf die er sich noch gar nicht beworben hat. Das werden wir in Zukunft sicher noch öfter sehen. Auch das Thema Learning wird sich durch die Digitalisierung stark verändern, Stichworte sind hier Massive Open Online Courses und Gamification.“ Deutlich weniger Veränderung erwartet Menges in Zukunft beim Talentmanagement: „Hier steht der persönliche Kontakt mit den Menschen weiterhin im Vordergrund.“

Ob die ergriffenen Maßnahmen erfolgreich sind, wird laut der Studie in erster Linie an der Kenngröße Kosteneffizienz gemessen. Erst an zweiter Stelle steht nach Angaben der Befragten das erfolgreiche Recruiting von Fachkräften.

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