Ortwin Goldbeck und die Unternehmenskultur

„Unternehmenskultur kann man nicht kaufen. Auch nicht beim Unternehmensberater“, sagt Ortwin Goldbeck. „Und sie lässt sich auch nicht so einfach ‚herbeibeschließen‘.“ Wer so selbstbewusst spricht, muss von der Kultur des eigenen Unternehmens überzeugt sein. Dabei fällt es dem 71-jährigen Firmengründer aus dem Stand heraus gar nicht so leicht, genau zu definieren, was das denn überhaupt sei: Unternehmenskultur.

„Das, was das Bild des Unternehmens nach innen wie nach außen prägt“, tastet Ortwin Goldbeck sich vor. Also doch nur ein hochtrabender Begriff fürs Image? Nein, nicht nur ums Bild geht es Goldbeck. Sondern um die Wirklichkeit. „Wie der Charakter von Menschen, ist die Unternehmenskultur der Charakter des Unternehmens.“ Mit dieser Umschreibung scheint er halbwegs zufrieden.

Aber vielleicht lässt sich die Wirklichkeit ja ohnehin besser anhand konkreter Erlebnisse fassen als anhand abstrakter Definitionen. Goldbeck erzählt, wie er im heimatlichen Bielefeld für eine Routineuntersuchung beim Arzt war. Bei einem Arzt, zu dem auch viele seiner Beschäftigten gehen. Er habe nur selten so viel Gutes über ein Unternehmen gehört, habe der Mediziner nebenbei gesagt, erzählt der Firmengründer. Wenn er von solchen Erlebnissen berichtet, dann richtet er seinen Oberkörper ein wenig auf, und seine Augen beginnen zu leuchten. Am Anfang der Goldbeck GmbH stand jedenfalls kein Produkt, erinnert er sich. Das habe er sich erst gesucht – nachdem er 1969 beschlossen hatte, mit anderen Menschen zusammen ein eigenes Unternehmen aufzubauen (siehe Kasten).

Zwei Vorteile habe die Firma bei ihrem Start gehabt, scherzt Goldbeck: „Wir hatten keine Erfahrung und keine Fachleute.“ Aber immerhin hatte sie einen gelernten Schlosser und studierten Stahlbau- Ingenieur als Gründer, der viele Ideen hatte. Und die Firma hat Erfolg. Seit Mitte der 90er Jahre setzt das Unternehmen, das als klassischer Stahlbauer startete, verstärkt auch auf Dienstleistungen wie Gebäudemanagement und baut seine internationalen Aktivitäten vor allem in Osteuropa aus. 2008 bekam Goldbeck als Generalunternehmer den Auftrag, in Rumänien schlüsselfertig ein neues Nokia-Werk zu bauen – als Ersatz für das Werk in Bochum, dem Standort, der dem Mobiltelefonhersteller zu teuer geworden war.

Ortwin Goldbeck: Einfach mal lächeln

Heute ist die Goldbeck GmbH an 23 Standorten in Deutschland und an neun Standorten im Ausland vertreten, setzt etwa 1 Milliarde Euro um und beschäftigt mehr als 2.000 Mitarbeiter. Der Umgang mit ihnen ist der Faktor, der für Ortwin Goldbeck zuallererst die Unternehmenskultur prägt. Und das fängt bei den kleinen, fast schon banalen Dingen an. Vor Jahren sei er von einem Mitarbeiter gefragt worden, warum er immer so ein „ernstes Gesicht“ mache, wenn er durch den Betrieb geht, berichtet her. „Seither verbreite ich immer gute Laune mit fröhlichem Gesicht.“ Die freundliche Miene hat seiner Erfahrung nach einen doppelten Effekt: „Das tut den Mitarbeitern gut, das tut aber auch mir gut.“

Zur guten Stimmung sollen auch klassische Betriebsfeste beitragen. Bei der Weihnachtsfeier habe er immer versucht, in seiner Ansprache den Beschäftigten eine Botschaft mitzugeben, sagt Goldbeck. „In dieser Zeit sind die Leute empfänglich.“ Dabei muss es nicht immer nur ums Geschäft gehen. Die Leute können auch mal etwas über den Menschen erfahren, der an der Spitze des Unternehmens steht: „Ich bin überzeugter Christ, das sollen die Leute auch ruhig wissen.“ Beim alljährlichen Sommerfest können die Mitarbeiter auch ihre Angehörigen mitbringen, damit die auch mal die Firma sehen. Und den Chef. „Beim letzten Mal hatten wir 400 Kinder hier auf dem Gelände“, sagt Goldbeck mit einer fast großväterlichen Freude, „alles Kinder der Mitarbeiter.“

Mit Freundlichkeit und Feiern allein ist es für ihn dann aber doch nicht getan. Seit Mitte der 80er Jahre können sich Mitarbeiter als stille Gesellschafter am Unternehmen beteiligen. Es sei damals auch darum gegangen, Eigenkapital fürs Unternehmen zu bekommen, sagt Goldbeck. Und darum, die Beschäftigten an den Arbeitgeber zu binden. Der erste Grund sei schnell wieder in den Hintergrund getreten, der zweite „spielt für uns bis heute eine Rolle“. Eine Folge dieses Schrittes: „Wir müssen den Mitarbeitern über Gewinn und Verlust Bericht erstatten.“ Das sei auch der Grund, warum viele andere Unternehmer vor so einem Modell zurückschrecken, meint Goldbeck. Ihre Befürchtung: Seien die Zahlen gut, würden Begehrlichkeiten geweckt. Seien die Zahlen schlecht, werde Verunsicherung gesät.

Keine Zahlengeheimnisse

Bei Goldbeck allerdings scheinen sich die Beschäftigten um ihre Einlagen keine Sorgen zu machen. Wenn jemand Anteile zurückgebe, dann eigentlich nur, um eigene Anschaffungen zu bezahlen, sagt der Firmengründer – und nicht aus Sorge, das Geld könnte mitsamt dem Arbeitgeber den Bach runtergehen. Damit die Beschäftigten Vertrauen haben, sei Transparenz ihnen gegenüber wichtig. „Man kann auch mal sagen, was nicht so gut gelaufen ist“, meint Goldbeck. Eine Grundregel: „Alle Informationen, die nach draußen gehen, gehen vorher nach drinnen. Es erfährt keiner aus der Zeitung, wie es dem Unternehmen geht.“ Das heißt konkret: Einen Tag vor der Jahrespressekonferenz wird den Mitarbeitern schon verkündet, was einen Tag später den Medien mitgeteilt werden soll. Obwohl – andererseits – auch der Umgang mit der Außenwelt für Goldbeck zur Unternehmenskultur gehört.

Das spiegelt sich schon in der Architektur der Firmenzentrale wider. Als das Bielefelder Goldbeckhaus 1975 eingeweiht wurde, sorgte der in Stahlskelettbauweise errichtete, viergeschossige kubische Bau aufgrund seiner Architektur für Aufsehen. Und stand zu zwei Dritteln leer. Das Gebäude war eben mehr als ein Zweckbau, es war Programm – Ausdruck von Firmenkultur. Programm ist es auch, dass das Gelände bis heute nicht eingezäunt ist. „Unser Hof war ursprünglich eine Straße“, sagt Goldbeck. Und deshalb liefen bis heute viele Passanten durch. Die großen Fenster seines eigenen Büros erlauben den Blick nach draußen, auf Baumkronen, eine viel befahrene Straße, Wiesen, eine Einfamilienhauskolonie in der Ferne.

Wer wollte und den passenden Blickwinkel fände, der könnte umgekehrt auch von draußen hereinschauen und dem Firmengründer bei der Arbeit zusehen. Aber dem ist ohnehin bewusst, dass er als Unternehmer beständig unter Beobachtung steht: „Wenn ich mich schlecht benehme, fällt das aufs Unternehmen zurück.“ Nicht umsonst hat er sich als Präsident der Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld zum Ziel gesetzt, das Bild des Unternehmers in der Öffentlichkeit zu verbessern. „Ich habe das auch unseren Kindern gesagt: ,Ihr müsst Vorbild sein.‘“ Die Kultur eines Unternehmens, das ist eben auch die Kultur eines Unternehmers.

Umgekehrt habe es aber nichts mit Unternehmenskultur zu tun, wenn harte Entscheidungen schlicht nicht getroffen werden, obwohl sie anstehen, mahnt er. Und doch: Wenn Betriebe in der Krise ihre Leute nicht einfach auf die Straße schicken, dann sei das nicht nur Ausdruck von Sentimentalität. Dass Unternehmer und Belegschaft einander vertrauen, das könne gerade in schweren Situationen helfen. Prozesse verändern, verbessern, effizienter machen, das gehe nicht vom Reißbrett aus, sondern nur mit den Mitarbeitern: „Sonst weisen die Ihnen schon nach, dass es so nicht geht“, sagt Goldbeck.

Damit die Beschäftigten sich wirklich einbringen, müssten auch Fehler toleriert werden. Damit ist nicht die Lizenz zum Schlampen gemeint. Aber: Wer auf kreative Vorschläge hofft, der müsse damit leben, dass sich manch vielversprechender Vorschlag dann doch nicht bewährt, meint Goldbeck. Ein Freund eines formalisierten Vorschlagswesens war er trotzdem noch nie. Da setzt er lieber auf eine Kultur der persönlichen Begegnung von Chef und Schweißer, denn das ist sein eigenes Lieblingsbeispiel. Auch der müsse einen Sinn in seiner Arbeit sehen, sagt Goldbeck. „Dann ist es ihm auch wichtig, dass er sagen kann: ,Das ist eine gute Schweißnaht, die hält und geht nicht kaputt.‘“ Goldbeck spricht da als jemand, der bis heute stolz auf sein eigenes Gesellenstück ist: eine Gartentür fürs Elternhaus, deren Scharniere ähnlich wie bei einer Autotür in die Rohrkonstruktion versenkt waren.

Zurück zur Familie

Vor allem in den ersten Jahren hat er die Kultur seines Unternehmens auch dadurch geprägt, dass er auf den Baustellen selbst Hand angelegt hat. Mittlerweile allerdings ist der Wechsel an der Spitze vollzogen. Im März 2007 hat sich Goldbeck aus der Unternehmensführung zurückgezogen. Er habe gehofft, dass wenigstens einer seiner drei Söhne weitermacht, sagt der Patriarch. Dann fügt er zufrieden lächelnd hinzu: „Jetzt machen’s alle drei.“ Und sie machen es seiner Einschätzung nach nicht schlecht, ergänzen sich durch ihre unterschiedlichen Charaktere. Ihr Vater macht sich derweil nicht mehr nur über Unternehmenskultur Gedanken, sondern auch über Familienkultur. „Der familiäre Zusammenhalt ist ein großer Wert“, sagt Goldbeck. Doch wie lassen sich die Weichen stellen, damit diese Botschaft einst auch noch bei der Enkel- Generation ankommt?

Eine Regel steht schon einmal fest: Jedes Familienmitglied muss selbst für seinen eigenen Unterhalt sorgen. Notfälle natürlich ausgenommen. Im Übrigen setzt der Patriarch auf Methoden, die sich schon bei der Pflege der Unternehmenskultur bewährt haben. Eine ähnliche Funktion wie die Betriebsfeste könnte das Familientreffen bekommen, das die Goldbecks in Zukunft alljährlich zusammenbringen soll: immer zu Ostern auf Mallorca. Transparenz ist noch so ein Punkt, der dem Firmengründer in der Familie ebenso wichtig ist wie im Betrieb. Auch wenn es um unangenehme Fragen geht: „Wie sieht das mit dem Testament aus?“, nennt er als Beispiel. Für die Pflege des innerfamiliären Umgangs hat er jetzt aber doch eine Beraterin engagiert: seine Frau Hildegard. „Sie hat die Aufgabe, den Familienfrieden zu organisieren“, sagt er. Auch Familienkultur lässt sich halt nicht mal so nebenbei ‚herbeibeschließen‘.