Eine aktuelle Studie aus der Schweiz über Nachfolge zeigt: Söhne haben höhere Posten als Töchter, Schwestern lassen ihren Brüdern den Vortritt. Wenn aber die Söhne fehlen, bleibt den Eltern keine Wahl. „wir“ hat mit Schweizer Nachfolgerinnen über ihre Erfahrungen gesprochen.

Carla Tschümperlin ist eine Vorzeigefrau. Die 47-Jährige ist CEO des Schweizer Baustoffherstellers Tschümperlin AG und damit Familienunternehmerin in dritter Generation. Die Firma wurde 1918 von ihrem Großvater Alois Tschümperlin gegründet, 1958 übernahmen dessen Söhne Alois und Johann Tschümperlin die Leitung des Betriebes. Enkelin Carla stieg im Jahr 2000 ins Familienunternehmen ein, seit 2003 ist sie CEO, seit 2007 hält sie die Aktienmehrheit und sitzt dem Verwaltungsrat vor – als eine von wenigen Frauen in Führungspositionen in einer traditionell stark männerdominierten Branche. Rückblickend klingt das wie eine stringente
Erfolgsgeschichte. Wer allerdings glaubt, dass hinter Tschümperlins erfolgreicher Nachfolge Plan und Weitsicht auf Seiten der Familie steckten, der irrt.

Die Nachfolge von Töchtern in der Leitung von Familienunternehmen ist immer noch keine Selbstverständlichkeit, so lautet die ernüchternde Zusammenfassung einer aktuellen Studie „Generation Töchter“ der Unternehmensberatung PwC Schweiz. Dafür wurden 189 Frauen aus den Inhaberfamilien von Schweizer Familienunternehmen im Alter von 20 bis 45 Jahren nach ihren Erfahrungen und Plänen befragt. Die ausgewählten Unternehmen befinden sich heute mehrheitlich in der zweiten (27 Prozent) und dritten (34 Prozent) Generation. Von allen Teilnehmerinnen haben 65 Prozent eine aktive Rolle im Unternehmen. Am häufigsten
ist mit 36 Prozent die Position der Verwaltungsrätin vertreten, 31 Prozent sind (Mit-)Inhaberinnen, 24 Prozent Mitarbeiterinnen. Platz vier teilen sich mit jeweils 23 Prozent die Positionen CEO/Geschäftsführerin und Geschäftsleitungsmitglied.

Interessant ist: Ob und in welcher Funktion Töchter im Familienunternehmen tätig sind, hängt laut der Studie stark von der Geschwisterkonstellation ab. Dabei schneiden Familien mit mehreren Töchtern am besten ab. Von den Befragten, die ausschließlich Schwestern haben, haben 79 Prozent eine aktive Rolle im Unternehmen. Zum Vergleich: Nur 57 Prozent der Befragten, die Brüder und Schwester haben, haben auch eine Rolle im Familienunternehmen. Gibt es nur Brüder, sind es 59 Prozent. Zwei Schlussfolgerungen liegen nahe: Brüder genießen bei der Unternehmensnachfolge Vorfahrt. Und: Schwestern sehen sich untereinander offenbar weniger als Konkurrentinnen – und womöglich sogar mehr als Mitstreiterinnen.

Kein Druck, kein Plan

Hat die Unternehmensnachfolge angetreten: Carla Tschümperlin übernahm den CEO-Posten von ihrer älteren Schwester.

Foto: Tschümperlin AG

Tatsächlich hat sich auch Carla Tschümperlin zunächst gemeinsam mit ihrer älteren Schwester für die Unternehmensnachfolge bei der Tschümperlin AG entschieden. Dass die beiden dafür die Rückendeckung der jeweils andern suchten, ist kaum verwunderlich, denn Vater Alois Tschümperlin hatte den Töchtern zuvor nicht gerade goldene Brücken in den Betrieb gebaut. „Meinem Vater war sehr wichtig, dass wir ein gesundes Selbstbewusstsein bekommen, eine gute Ausbildung haben und nie von Ehepartnern abhängig sind“, sagt Carla Tschümperlin. Sie betont, dass ihr Vater nie Druck zur Unternehmensnachfolge auf sie oder ihre Schwester ausgeübt habe. Allerdings habe er auch viele Dinge unterlassen, die sie an das Unternehmen oder die Idee der Unternehmensnachfolge hätten heranführen können, geschweige denn den Wunsch zum Einstieg seiner Töchter geäußert. „Wir haben zu Hause nur äußerst selten über die Firma gesprochen, unser gemeinsames Thema war immer der Pferdesport“, sagt Carla Tschümperlin. „Ich hatte keine konkrete Vorstellung von seiner Arbeit, und sei es nur, ob sie ihn belastet oder begeistert.“

Laut der Studie haben 59 Prozent der Befragten gar keinen und 31 Prozent nur geringen Druck zur Unternehmensnachfolge wahrgenommen. Allerdings gibt die Befragung keinen Aufschluss über die Gründe dafür. So könnte dahinter der Wunsch gesteckt haben, dass die Töchter sich möglichst frei entfalten sollen. Ebenso wäre möglich, dass sie seltener als Nachfolgerinnen in Erwägung gezogen wurden. Diese Interpretation könnte durch die Einschätzung gestützt werden, dass ein Drittel der Befragten den Druck, in das Familienunternehmen einzusteigen, bei den männlichen Nachfolgern als größer bewertet.

Die Schwestern Marie (29) und Valentine (28) Barbier-Mueller vertreten seit einigen Jahren die dritte Generation im General Management der Schweizer Groupe SPG-Rytz. Wie Carla Tschümperlin haben auch sie von ihren Eltern keinen Druck zur Unternehmensnachfolge erfahren, doch der Wunsch und auch die Attraktivität dieser Option wurden von Beginn an klar kommuniziert. „Unser Vater hat immer deutlich gemacht, dass das Familienunternehmen gute Möglichkeiten bietet, um sich zu entfalten“, sagt Marie Barbier-Mueller. „Ich bin mit der Vorstellung aufgewachsen, eines Tages vielleicht ins Familienunternehmen einzutreten“, ergänzt ihre Schwester Valentine.

Sprung ins kalte Wasser

Zu der klaren Kommunikation der Eltern gehörten auch konkrete Bedingungen für einen Einstieg: ein Studium im Ausland, ein Masterabschluss, mindestens zwei Fremdsprachen und eine erste Stelle außerhalb der Gruppe – ein Anforderungskatalog, den beide Schwestern erfüllt haben. Der Einstieg selbst gestaltete sich dann allerdings deutlich weniger strukturiert. „Es gab bei uns keine konkreten Ausbildungs- oder Nachfolgepläne“, sagt Marie Barbier-Mueller – damit teilt sie die Erfahrung von 30 Prozent der Befragten in der PwC-Studie. „Wir wurden gleich am ersten Tag ins kalte Wasser gestoßen und mussten sehr schnell einsatzfähig sein.“ Das Unternehmen und die Branche kennenlernen und zugleich operativ durchstarten, sich selbst strukturieren, Affinitäten entdecken, erste Projekte an den Start bringen, den eigenen Platz finden – darin lagen für die Schwestern die zentralen Herausforderungen. Statt eines ausgearbeiteten Plans stellte der Vater den Töchtern lieber einen Mentor zur Seite: Dafür gewann er einen Coach mit viel Branchenerfahrung, der ihn und die Familie seit rund 30 Jahren kennt und seine Töchter nun bei Bedarf berät. Sich in dieser Form Hilfe von außen zu holen scheint eine durchaus gängige Lösung zu sein: 60 Prozent der Befragten können auf regelmäßiges Mentoring oder Coaching zurückgreifen.

Auch bei der Tschümperlin AG gab es keinen konkreten Nachfolgeplan, der Weg von Carla Tschümperlin in die Unternehmensleitung erfolgte in Etappen. Nachdem sie gemeinsam mit ihrer Schwester den Entschluss gefasst hatte, die Unternehmensnachfolge zu wagen, stiegen beide noch während des Studiums in den Verwaltungsrat der Firma ein. „Das war ein guter Schritt, um die Grundzüge des Unternehmens kennenzulernen“, sagt sie heute. Nach dem Studium entschied sich Carla Tschümperlin dafür, als Praktikantin ins Familienunternehmen einzusteigen und so eine Abteilung nach der anderen kennenzulernen. Dabei war von einer klaren Struktur
ebenso wenig zu spüren wie von einer möglichen Privilegierung oder auch nur einem Mentoring durch den Vater. „Er hatte die Eigenart, Menschen ins kalte Wasser zu werfen“, beschreibt Tschümperlin. „Wenn sie schwimmen, ist es gut, wenn nicht, dann nicht – sie hatten ihre Chance.“ Als sie ihren Vater darauf hinwies, dass ihr Gehalt unter dem Mindestlohn liege und jeder Arbeiter in der Firma mehr verdiene, antwortete er schlicht: „Die arbeiten ja auch was.“

Heute ist Carla Tschümperlin froh, dass sie sich auf diesen Deal eingelassen hat. „So habe ich nicht nur die Firma kennengelernt, sondern die Mitarbeiter auch mich.“ Widerstände und Vorurteile wie: „Die versteht nichts von Technik“ oder: „Die ist arrogant“ entstünden oft, wenn die Leute sich kein eigenes Bild von der Person machen können. Dass sie die Distanz gegenüber der Belegschaft abgebaut habe, darin sieht Carla Tschümperlin eine wichtige Grundlage für ihre Akzeptanz im Betrieb und damit auch für ihre heutige Tätigkeit als CEO – übrigens eine Tätigkeit, die sie ursprünglich gar nicht angestrebt hatte. Zunächst hatte ab dem Jahr 2001 ihre ältere Schwester diese Position inne: Sie war anders als die zwei Jahre jüngere Carla nach dem Studium direkt auf Leitungsebene ins Unternehmen eingestiegen, verließ dieses aber nach fünf Jahren wieder. Nach einer guten Woche Bedenkzeit entschied sich Carla Tschümperlin, den Vorschlag des Vaters anzunehmen und mit 29 Jahren Chefin des Familienunternehmens zu werden.

Kraft der Schwestern

Carla Tschümperlins Schwester sitzt nach wie vor gemeinsam mit ihr im Verwaltungsrat – ein Argument mehr für Tschümperlin, Töchter frühzeitig mit Verwaltungsratsmandaten auszustatten: „Der Verwaltungsrat kann der rote Faden sein, der auch Töchter auf Dauer mit dem Unternehmen verbindet“, sagt sie. So bewahre man sich das Potential der Töchter auch über verschiedene Lebensphasen hinweg, zum Beispiel auch mit Blick auf eine operative Nachfolge zu einem späteren Zeitpunkt. „Manche Frauen haben erst ab 40 wieder die Hände frei.“ Mit diesem Fokus auf ein Verwaltungsratsmandat ist Tschümperlin offenbar nicht allein, wie die Nachfolgerinnen-Studie zeigt: Nicht nur bei den aktuellen Positionen der Befragten ist am häufigsten die Verwaltungsrätin vertreten. Auch bei den zukünftig angestrebten Positionen liegt die Verwaltungsrätin mit 24 Prozent an der Spitze, zudem wollen 17 Prozent Verwaltungsratspräsidentin werden. Das Amt als CEO fassen derweil nur 19 Prozent ins Auge.

Stand heute wollen sich Marie und Valentine Barbier-Mueller später den CEO-Posten bei der Groupe SPG-Rytz teilen. Zugleich betonen sie, dass auch für die jüngeren Schwestern, die sich zum Teil noch in der Ausbildung befinden, die Tür offen steht. Dass sie fünf Schwestern sind, sehen die beiden Ältesten als klaren Vorteil. „Männer neigen eher zur Konkurrenz untereinander“, sagt Marie Barbier-Mueller.

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