Randolf Rodenstock verkaufte das Familienunternehmen. Das war wie ein Abschied eines Familienmitglieds, empfindet Tochter Beatrice. Nicht nur die Familie muss sich jetzt neu finden. Auch Lebenspläne müssen angepasst werden. Denn sie wäre vielleicht als fünfte Generation ins Unternehmen eingestiegen.

Den Umzug haben wir selber gemacht, Kisten eingepackt, geschleppt und wieder ausgepackt. Wir sind ja noch ein kleines Unternehmen. Da guckt man schon genau auf die Kosten.“ Beatrice Rodenstock führt durch den breiten Flur mit dunklem Boden. In den angrenzenden Räumen sind die Schreibtische leer. Für Ordner ist noch viel Platz in den Regalen. Vor zwei Wochen hat sie mit ihren Kollegen das neue Büro mitten in München bezogen. Als geschäftsführende Gesellschafterin des Beratungsunternehmens NaviGet regiert sie gemeinsam mit zwei Partnern ihr kleines Reich. Es hätte auch anders kommen können.

Sie könnte heute auch über ein kleines Imperium mit 4.500 Mitarbeitern herrschen, einen Umsatz von 350 Millionen Euro managen. Doch seit Januar 2007 liegen alle Anteile des traditionsreichen Brillenherstellers Rodenstock GmbH in den Händen von Bridgepoint, einem britischen Finanzinvestor. Im Jahr 2003 brauchte Rodenstock dringend Eigenkapital. Die Restrukturierungen der neunziger Jahre und vor allem die Expansion in die USA hatten viel mehr Ressourcen verschlungen als erwartet. Das Eigenkapital war fast aufgebraucht. Die Familie verkaufte zunächst 49 Prozent der Anteile an den Finanzinvestor Permira. Drei Jahre später reichte Permira das 1877 gegründete Unternehmen an die nächste Private-Equity-Gesellschaft weiter. Ihr Vater, größter Anteilseigner innerhalb der Familie, verkaufte die restlichen Anteile. Übrig geblieben ist viel Geld, das verwaltet werden will.

Beatrice Rodenstock und vertauschte Rollen

„Als mein Vater mir sagte, er würde knapp die Hälfte des Unternehmens verkaufen, war ich zwar nicht überrascht, aber mir hat das doch die Kehle zugeschnürt“, erinnert sich die 35-Jährige. „Es war nicht so, dass meine Lebenspläne auf einmal in Scherben vor mir lagen. Denn ich hatte zu jenem Zeitpunkt noch nicht klar vor Augen, ob und wann ich einmal ins Unternehmen einsteigen wollte. Ich hatte ja bereits mein eigenes Unternehmen gegründet. Es war mehr ein Gefühl des Schmerzes, das ich für meinen Vater empfand. Was für eine Last musste er schultern. Sein Urgroßvater, sein Großvater und sein Vater hatten das Unternehmen groß gemacht.“

Vater Randolf nahm seine Tochter mit zu den Verhandlungen. „Mich überkam ein starkes Gefühl, ich wollte meinen Vater einfach nur beschützen. Ich weiß, das klingt ein wenig albern“, sagt sie und lacht. „Aber wir Soziologen mit Erfahrung in der Psychologie wissen, dass es ein Grundbedürfnis eines Kindes ist, dem Vater helfen zu wollen.“ Auf der einen Seite sah sie ihren Vater vor sich, der das Lebenswerk seiner Vorfahren verkauft. Auf der anderen Seite standen die Käufer. „Die haben sich zwar sehr professionell und fair verhalten. Aber für sie war der Deal nur einer von vielen. Was macht es da schon, wenn nicht präzise und genau recherchiert wurde? Wenn da ein kleines Booklet auf dem Tisch liegt, in dem die gesamte Lebensgeschichte des Unternehmens in Bullet Points zusammengefasst ist? Schlimm waren auch die Momente, in denen der Kaufpreis verhandelt wurde. Jeder Preisabschlag wird mit einem Defizit im Unternehmen gerechtfertigt. Das ist – plakativ gesprochen – ein bisschen so, als bewerte jemand Ihr Kind. Und es kriegt eine schlechtere Note, weil die Ohren abstehen oder die Füße zu groß sind. Das schmerzt. Und ich habe das meinem Vater angesehen.“ Für Rodenstock ist mit dem Unternehmen auch ein Teil der Familie fortgegangen. Daher hat sie mit dem Unternehmensverkauf auch noch nicht abgeschlossen. „Mit dem Unternehmen ist ein Stück eigene Identität weggebrochen. Da ist nun ein Vakuum. Und das wirft Fragen auf“, sagt sie. Fragen, die ans Eingemachte gehen, und tief in die Seele und die Welt der Gefühle eindringen. „Die kann man nicht einfach nebenbei am Frühstückstisch diskutieren.“ Solche Gespräche müssen gut vorbereitet sein, weiß Rodenstock.

Sie hat sich intensiv mit den psychologischen Aspekten in der Organisationsberatung beschäftigt. „Mir schwirren so viele Fragen im Kopf herum. Worüber definieren wir uns als Familie? Welche Werte hat die Firma eigentlich in die Familie transportiert und umgekehrt? Was hat uns bisher zusammengehalten, was wird uns in Zukunft zusammen halten? Befinden wir uns jetzt in einem Erwartungswertestrudel? Ich weiß allerdings selbst noch nicht, wie wir das Thema anpacken werden. Vielleicht über eine Familienaufstellung. Mal sehen.“

Auch wenn die geistige Trennung vom Unternehmen noch nicht abgeschlossen ist, ist die Familie durch den Verkaufsprozess enger zusammengerückt, „weil wir sehr viel miteinander gesprochen haben.“ Am allermeisten hat sich Rodenstock mit ihrer Familie ausgetauscht, mehr noch als mit engen Freunden. Mit jedem hat sie eine andere Kommunikationsebene gefunden. „Meine Mutter und ich haben gemeinsam überlegt, wie wir meinen Vater begleiten und unterstützen können. Denn die Entscheidung treffen und mit den Folgen leben, das muss er letztendlich allein. Mit meinem Vater habe ich auch viel gesprochen. Aber da ging es mehr um das Unternehmen und um das Inhaltliche bei den Verhandlungen.“ Gerade weil es schwieriger ist, in dieser Situation über das Emotionale zu sprechen, empfand sie es als einen Segen, bei den Verhandlungen dabei gewesen zu sein. „So haben wir den Abschied von einer familiären Gemeinsamkeit geteilt.“

Harmonie vorerst gerettet

Beatrice Rodenstock ist stolz auf ihren Vater. „Ich ziehe meinen Hut vor ihm. Er hat sich dem Prozess gestellt und hatte den Mut, zum richtigen Zeitpunkt seine persönlichen Befindlichkeiten zurückzustellen.“ Sie ist dankbar für das enge Verhältnis. Denn auch das hätte anders kommen können. „Wäre ich eines Tages in das Unternehmen eingestiegen, hätten mein Vater und ich vielleicht ganz schöne Auseinandersetzungen gehabt. Denn natürlich hätte ich zeigen wollen: ‚Guck mal. Was Du kannst, kann ich auch. Aber ich erreiche meine Ziele über andere Wege, mit anderen Mitteln.’ Ich bin zwar niemand, der Konflikte scheut. Aber wenn man sich gut versteht und sich schätzt, ist es schön, wenn eine äußerliche Situation dieses Verhältnis nicht stört.“

Entscheidung abgenommen

So ist ein großes Konfliktpotential zunächst vorbeigezogen. Und noch etwas wurde ihr mit dem Verkauf des Unternehmens abgenommen: die Entscheidung, sich überhaupt zu einem Ja oder Nein zum Unternehmen durchzuringen. Diese Frage drängte sich von Jahr zu Jahr stärker in ihr Bewusstsein.„ Mich quälte diese Frage immer mehr. Denn für mich hätte ein Ja zum Unternehmen höchstwahrscheinlich ein Nein für die Gründung einer eigenen Familie bedeutet. Ich habe doch gesehen, wie viel mein Vater gearbeitet hat, wie sehr das Unternehmen ihn eingenommen hat. Und oft plagten ihn Sorgen. Ich kann mir gar nicht vorstellen, wie man beides – Familie und ein großes Familienunternehmen – bewältigen kann“, sagt sie. Ihr Sohn ist 18 Monate alt, Geschwister soll der kleine Julius auch bekommen. Eines habe ihr Vater nämlich deutlich gemacht. „Wenn ich eingestiegen wäre, hätte er mich nur in der Geschäftsführung sehen wollen. Der PR-Personal- oder Marketingbereich wäre für mich nicht in Frage gekommen.“

Beatrice Rodenstock blickt zufrieden durch die Büros. Sie bieten noch genügend Platz für weitere Mitarbeiter, zehn Personen arbeiten bereits für NaviGet. Drei Räume waren vor dem Umzug reserviert: Vater Randolf ist dort eingezogen. Immerhin ist er Vorsitzender der Familienholding und kümmert sich um deren Beteiligungen, um die Vermögensverwaltung und um wirtschaftspolitische Themen als Präsident der Vereinigung der bayerischen Wirtschaft. Seiner Tochter steht er auch als Sparringspartner zur Seite und begleitet sie zu einzelnen Beratungsprojekten, vor allem, wenn es sich um Nachfolgethemen handelt. Die Fronten seien aber geklärt, lacht Beatrice Rodenstock. „Im Beratungsgeschäft bin ich die Chefin.“

Auch wenn alles hätte ganz anders kommen können: „Ich bin sehr zufrieden. Mit dem Einstieg in das Familienunternehmen Rodenstock hätte ich niemals Beruf und Familie so unter einen Hut bringen können, wie ich das heute kann. Das ist mir klar geworden. Und wer weiß, vielleicht entsteht hier gerade das nächste Familienunternehmen?“

Info

Wie es in vielen Familienunternehmen heutzutage praktiziert wird, sollten Beatrice Rodenstock und ihr acht Jahre jüngerer Bruder Rupprecht zunächst ihren eigenen Berufsweg gehen, bevor ein Einstieg ins Unternehmen überhaupt zur Debatte stehen würde. In München studierte die 35-Jährige Soziologie, in den Nebenfächern BWL und Psychologie. Ihre Diplomarbeit schrieb sie über systemische Organisationsberatung. Später absolvierte sie ihren Executive MBA an der Universität St. Gallen.

Ihren Jobeinstieg fand sie bei DaimlerChrysler im InhouseConsulting. Der Merger war zur jener Zeit 1999 das Thema Nummer 1. Aber der Konzern war ihr zu groß: „Zu viele Menschen, zu lange Entscheidungswege“. Sie stürzte sich nach einem Jahr Konzernwelt in das andere Extrem. Während des Internethyp baute sie mit Freunden eine Handelsplattform für Werbeflächen auf. Sie erarbeitete einen Businessplan und schloss die erste Finanzierungsrunde ab. „Aber ich merkte ziemlich schnell, dass auch das nicht mein Ding war. In dem Start-up kamen die unterschiedlichsten Charaktere zusammen. Die einzige Verbindung zwischen uns war der Hype, diese Begeisterung. Aber in der Art zu arbeiten und zu denken unterschieden wir uns alle sehr. Auf der Basis kann man langfristig kein Unternehmen aufbauen.“

Schließlich lernte sie eher zufällig zwei ehemalige Siemens-Mitarbeiter kennen. Mit ihnen gründete sie 2003 das Beratungsunternehmen NaviGet. Während sich ihre Geschäftspartner auf das Prozessmanagement konzentrieren, hat sie sich auf Changemanagement spezialisiert. Hier zählen vor allem Mittelständler mit Nachfolgesorgen zu ihren Kunden. Beatrice Rodenstock ist verheiratet und hat einen 18 Monate alten Sohn.

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