Nadine Kammerlander: Von Single Family Offices lernen

Nadine Kammerlander, gibt es heute mehr Single Family Offices in Deutschland als noch vor 20 Jahren?Es gibt definitiv mehr. Als ich mit der Familienunternehmensforschung angefangen habe – zwischen 2010 und 2015 –, da waren Family Offices noch kein Thema für die Forschung. Es gab nur wenige Family Offices, die vor allem nach der Bankenkrise im Jahr 2008 gegründet wurden, als Unternehmer den Banken nicht mehr richtig vertrauten. Heute sehe ich andere Gründe: Erstens erkennen Unternehmer, dass sie mehr diversifizieren müssen. Wir hatten über viele Jahrzehnte in der deutschen Wirtschaft den klassischen Hidden Champion. Das war lange Zeit ein Vorteil, aber mit der Konkurrenz aus Asien und technologischen Umbrüchen sehen wir, dass diese Spezialisierung höchst riskant ist. Deswegen entdecken Unternehmer immer mehr das Family Office für ihre unternehmerische Diversifikation. Der zweite Grund ist ein bisschen trauriger: Es ist die hohe Anzahl an Unternehmensverkäufen, die wir im Mittelstand sehen und die in den vergangenen Jahren dramatisch zugenommen hat. Es ist mehr liquides Vermögen vorhanden, das gemanagt werden muss.Es heißt oft, mit dem Verkauf verliere die Familie ihr identitätsstiftendes Element und ein Family Office könne eine Art neues „Wir-Gefühl“ schaffen.Das lässt sich nicht so einfach beantworten, weil die Familie vor der schwierigen Fragestellung steht, was mit der Liquidität im Family Office eigentlich passieren soll. In einem Familienunternehmen, das der Uropa gegründet hat, stellt sich im Normalfall die Frage nicht, ob beispielsweise statt Fensterrahmen plötzlich Gartendünger hergestellt werden soll. In einem Family Office ist der Möglichkeitsraum viel größer, was den Einsatz des Vermögens betrifft. In welche Industrien soll investiert, wie viel Profit versus Social Impact soll erreicht werden? Wie viel Risiko ist man bereit einzugehen? Mag man Start-ups oder nicht? Es ist sehr schwierig, eine Familie dazu zu bringen, sich auf eine Sache zu einigen. Ich habe zum Teil sehr konträre Diskussionen zwischen der alten und der jungen Generation miterlebt, auch unter Geschwistern. Insofern wäre es manchmal sogar einfacher, wenn jedes Familienmitglied über seinen Teil des Vermögens allein entscheidet, in was er oder sie investieren möchte. Allerdings verliert man dann den Skalierungseffekt. Wenn sich zehn Personen einer vermögenden Familie zusammentun, dann könnten sie gemeinsam zum Beispiel die Mehrheit eines Investitionsobjekts übernehmen. Als Einzelperson mit dem eigenen Privatvermögen ist das schwieriger. Dann sind auch die spannenden Deals nicht offen für einen.Info Gefällt Ihnen, was Sie lesen? Das wir-Magazin widmet sich seit 20 Jahren Themen rund um Unternehmerfamilien. Zu unserem Jubiläum haben wir eine ganz besondere Zusammenfassung gestaltet: 20 Jahre „wir-Magazin“ – Wie überdauern Familienunternehmen?Die ältere Generation erhofft sich manchmal, mit einem Family Office die junge Generation an sich zu binden, falls diese nicht ins Unternehmen einsteigen möchte.Nachfolge ist ein komplexes Thema, und die Wissenschaft ist gerade dabei, das Thema Nachfolge im Kontext von Family Offices zu verstehen. Forschungen dazu laufen aktuell, aber wir wissen noch nicht genug darüber. Was wir wissen: Family Offices bieten für die nächste Generation viele Chancen, aber auch Herausforderungen. Eine große Chance liegt in der Mobilität: Ein Family Office muss nicht auf der Schwäbischen Alb sitzen, nur weil das Familienunternehmen dort ist – mit dem Family Office kann die NextGen auch in Berlin, München oder Frankfurt am Main arbeiten. Manch junge verwöhnte Menschen müssten sich dann nicht zum Umzug ins Ländliche verpflichten. Zudem gibt es im Family Office eine Fülle von Themen, in denen sich die NextGen verwirklichen kann, sei es klassisches Asset-Management, Impact-Investment oder Philanthropie. Eine große Herausforderung liegt in der Qualifikation. Oft wird unterschätzt, was ein guter Family Officer können muss. Jemand, der nicht ins Operative des Unternehmens einsteigen kann oder möchte, ist nicht notwendigerweise gut genug, um dann das Family Office zu leiten. Außerdem sehen wir beim Thema Nachfolge, dass es viel schwieriger ist, mit einem Family Office, das einen Kunstnamen hat und irgendwo in der siebten Etage im Hamburger Hafen sitzt, eine Identität zu schaffen, als wenn man ein Unternehmen hat mit Produkten, die man anfassen kann.Welche Expertise braucht die Leitung eines Family Offices?Man braucht vor allem Know-how im Asset-Management; der Finance-Bereich ist unglaublich wichtig. Denn wenn man als Investor auftritt, muss man Assets bewerten können. Man muss aber auch eine gute Due Diligence machen können oder mit Leuten zusammenarbeiten, die das können. Auf der anderen Seite ist es aber auch wichtig, im Family Office ein Gefühl für die Unternehmerfamilie zu haben. Da geht es in Richtung Psychologie: Auch wenn es finanziell zum Beispiel die beste Entscheidung wäre, in alkoholische Getränke zu investieren, die erste Frau von Onkel Sebastian aber an Leberzirrhose gestorben ist, dann lasse ich besser die Finger von diesem Investment – sonst lässt Onkel Sebastian sich auszahlen und das ganze Family Office bricht wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Man denkt immer, Finance und Familienpsychologie wären so weit auseinander. Im Family Office liegen sie aber ganz nah beieinander.Überschätzen Unternehmer ihre Expertise und ihr Know-how?Ich habe Unternehmer mit ihren Family-Office-Aktivitäten scheitern sehen. Nur weil man ein erfolgreicher Unternehmer ist, heißt das leider nicht, dass man ein guter Investor ist. Zwischen dem strategischen und operativen Leiten eines Unternehmens und dem Investieren in Unternehmen liegen oft Welten – vor allem, wenn wir über Start-up-Investments sprechen. Es handelt sich ja oft um ganz neue Businessmodelle, die unglaublich lange benötigen bis zum Breakeven. Und man muss die Teamstrukturen gut einschätzen können. In der Vergangenheit haben wir immer wieder gesehen, dass der CFO des Familienunternehmens den Job des Family Officers übernommen hat. Die Anforderungen sind aber ganz andere. Es ist, als würde man einen Fußballspieler bei der Tour de France mitfahren lassen, weil der ja auch sportlich ist. CFO und Family Officer sind aber Jobs, die nicht miteinander zu vergleichen sind, auch wenn beide irgendwas mit Finanzen zu tun haben.Müssen Family Offices an ihrer Professionalisierung arbeiten?Ja, absolut. Wir sehen bereits heute, dass Privatkundenbetreuer zu Family Offices wechseln. Wenn Unternehmerfamilien in ihrem Family Office nicht das entsprechende Geld ausgeben für Experten aus dem Investment- oder Asset-Management-Bereich, werden sie vom Markt verschwinden – oder passiv im Markt weiter koexistieren, sich also zum Beispiel um ihre Immobilieninvestments kümmern und das Familienvermögen einfach so lange verwalten, bis es vielleicht irgendwann aufgebraucht ist.Wo sehen Sie zukünftig Forschungsbedarf?Bisher haben wir uns vor allem mit grundsätzlichen Fragestellungen wie „Was ist ein Family Office?“ beschäftigt. Aktuell dreht sich die Forschung um die Themen Identität und Legacy einerseits und Philanthropie und Impact-Investing andererseits, weil sich die NextGen für diese Themen interessiert. Den Forschungsbedarf für die Zukunft sehe ich in zwei Feldern: Zum einen wird uns das Thema Nachfolge nicht loslassen, auch im Zusammenhang mit Governance im Family Office. Bei einem Family Office wollen viele Familienmitglieder partizipieren. Es gibt solche, die Wert stiften, und solche, die nur dabei sein wollen. Das wirft Fragen nach einem Regelwerk und guter Governance auf.Ein weiteres Forschungsfeld für die Zukunft ist, wie sich Family Offices am Markt positionieren und wie sie in Konkurrenz mit VCs, Private Equity und institutionellen Anlegern bestehen werden oder wie sie Kooperationen gestalten. Gehört habe ich kürzlich von einer Zusammenarbeit, in der ein Marktteilnehmer die Due Diligence professionell durchführt und das Family Office dafür andere Expertise in die Kooperation einbringt. Wo sind die „competitive advantages“ und „disadvantages“ von Familienunternehmen? Diese Frage wird uns in Zukunft beschäftigen.

Nadine Kammerlander: Von Single Family Offices lernen

Weitere Artikel

Unternehmerfamilie Schaeff: Von Baumaschinen zu Eizellen

Inspiration durch Start-ups: Wie die Böllhoff Gruppe neue Ideen ins Haus holt

Jubiläumsausgabe

fokus_20 jahre „wir“ [04|2026]

Weitere Inhalte zum Thema

Helmut Rothenberger: Aktiver Aufsichtsrat

Ein Interview mit wir-Mitherausgeber Martin Auer

Wie sich Unternehmensnachfolge in deutschen Familienunternehmen zwischen 2006 und 2026 verändert hat

News

Magazin

Events

Research

Ihr Nutzerkonto

Über uns

Mitherausgeber

Mediadaten

FAQ

Kontakt

Nadine Kammerlander: Von Single Family Offices lernen

Weitere Inhalte zum Thema

Ihr Feedback an das wir-Team