Wie sich Unternehmensnachfolge in deutschen Familienunternehmen zwischen 2006 und 2026 verändert hat

Wenn man in das Archiv des wir-Magazins blickt, sieht man, wie sich eine ganze Kultur verändert hat. Seit dem ersten Heft im Jahr 2006 hat die Redaktion des wir-Magazins Hunderte Nachfolgegeschichten dokumentiert: Übergaben, die geglückt sind, Erbschaften, die Familien gespalten haben, Töchter, die das Unternehmen besser führen als ihre Vorgänger es erwartet hätten, und Söhne, die sagten: Nein, das ist nicht mein Weg. Zum 20-jährigen Jubiläum des Magazins hat die Redaktion diese Geschichten noch einmal gelesen. Wie zwei Jahrzehnte Haltungen und Strukturen in Unternehmerfamilien verändert haben, lässt sich auf der Sonderseite zum Jubiläum nachlesen. Dort finden sich Interviews, Berichte, Reportagen und Kolumnen, die den Blick zurück, aber auch nach vorn auf die nächsten zwanzig Jahre Unternehmensnachfolge werfen. Dieser Text soll ergänzen um Zahlen und Thesen.

Die Ausgangszahl hierbei ist nüchtern: Laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn stehen zwischen 2026 und 2030 rund 186.000 Familienunternehmen in Deutschland vor einer Übergabe. Das sind weniger als im Zeitraum 2022 bis 2026, in dem noch 190.000 übergabereife Betriebe gezählt wurden. Der Rückgang erklärt sich nicht damit, dass Inhaber jünger werden. Er erklärt sich aber auch damit, dass immer mehr Betriebe wirtschaftlich zu schwach für eine Übernahme sind. Erstmals übersteigen laut KfW-Nachfolgemonitor die jährlichen Stilllegungspläne die Nachfolgepläne: 114.000 Unternehmen planen, bewusst aufzuhören, ohne jemanden zu suchen, der weitermacht. Eine Zahl, die 2006 unvorstellbar gewesen wäre.

Wie lief Unternehmensnachfolge in deutschen Familienunternehmen um 2006 ab?

Das Jahr 2006, in dem das erste wir-Magazin erschien, war ein Jahr der Selbstverständlichkeiten. Wer ein Familienunternehmen führte, übergab es meist an den Sohn, seltener an die Tochter. Beiratsbesetzungen entstanden in der Steuerberaterkanzlei oder der Hausbank des Unternehmens. Coaches und Nachfolgeberater gab es zwar schon, aber sie in Prozesse miteinzuschließen war die Ausnahme. Das IfM Bonn dokumentierte damals, dass 62 Prozent der befragten Nachfolgeberater in den Vorjahren erstmals eine wachsende Sensibilisierung ihrer Klienten für das Thema feststellten – ein indirektes Zeugnis dafür, wie neu das Feld noch war, aber auch, dass es mehr in den Fokus rücken sollte. Das Durchschnittsalter der KMU-Inhaber lag seinerzeit bei 45 Jahren, nur zwölf Prozent waren über 60.

Zwei Porträts aus dem wir-Archiv dieser frühen Jahre zeigen die Bandbreite der Ausgangslage. Cornelius Grupp stellte sich 2007 die damals klassische, heute immer noch ungelöste Frage: Was passiert, wenn mehrere Familienmitglieder bereitstehen und nur einer übernehmen kann? Zwei Jahre später folgte ein Artikel, der rückblickend noch stärker wirkt: Carola Landhäuser sagte 2009 in einem Interview, sie wolle nicht als Vorzeigefrau behandelt werden – und wurde es trotzdem.

Wie professionalisierte sich die Nachfolgeberatung in Deutschland zwischen 2006 und 2012?

Die erste Dekade nach der Jahrtausendwende brachte eine Veränderung, die kaum jemand als Revolution beschrieb, weil sie ohne Lärm stattfand. Nachfolge wanderte langsam aus der Steuerberaterkanzlei in spezialisierte Büros. Begriffe wie „Familienverfassung“, „Nachfolgemoderation“ und „Fairnessprozess“ tauchten in der Fachsprache auf. Das war neu. Familien, die früher allein entschieden hatten, lernten, dass man eine dritte, neutrale Person hinzuziehen kann, ohne damit Schwäche zu zeigen.

Gleichzeitig begann der demografische Druck zu wirken. Die Babyboomer-Jahrgänge, in Deutschland besonders stark mit den Geburtsjahren 1955 bis 1965, rückten ins Übergabealter. Das IfM begann, regelmäßig fünfjährige Übergabevolumen zu schätzen, und die Zahlen wuchsen. Was sich in dieser Phase noch nicht verändert hatte, war der grundlegende Wunsch, das Familienunternehmen an die eigenen Nachkommen zu übergeben. Mehr als die Hälfte aller Übergaben gingen in die Familie. Daran hat sich bis heute wenig geändert – aber dieser Anteil sinkt, langsam und unaufhaltsam.

Horst-Otto Gerberding erzählte 2011 in diesem Magazin, wie eine Familie ihren Namen vom Familienunternehmen trennen und gleichzeitig behalten kann. Die Symrise-Geschichte ist ein frühes Beispiel dafür, dass ein Überführen in andere Eigentümerstrukturen nicht das Ende des Familiencharakters sein muss. Noch deutlicher formulierte Dietmar Müller-Elmau zwei Jahre später, was es bedeutet, wenn eine Generation nicht nur auf die vorige reagiert, sondern gegen sie antritt. Sein Porträt aus 2013 ist bis heute mit einer der meistgelesenen Unternehmensnachfolge-Texte im wir-Archiv, weil die Frage, die er aufwirft, zeitlos ist: Was bleibt von einem Unternehmen, wenn der Gründer und sein Erbe sich nicht einig werden?

Warum veränderte die NextGen-Generation die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ab 2012?

Diese Jahre markieren einen kulturellen Bruch, der sich auch in der Sprache der Artikel ablesen lässt. Bis etwa 2012 sprachen Nachfolgerinnen und Nachfolger im wir-Magazin überwiegend über Strategie, Struktur, den Übergang. Ab 2013 und 2014 beginnen sie, über sich selbst zu sprechen – über ihre Haltung, ihre Werte, ihren eigenen Weg. Der Begriff „NextGen“ kommt aus der angelsächsischen Family-Business-Konferenzwelt, aber er trifft etwas Reales. Eine neue Generation will nicht mehr nur übernehmen, sie will wählen. Ein neuer Blick entsteht.

Parallel dazu veränderte sich das Geschlecht der Nachfolge. Die Zahl weiblicher Nachfolgerinnen steigt seit Jahren. Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) bestätigt, dass Töchter heute häufiger als potenzielle Nachfolgerinnen wahrgenommen werden als in früheren Generationen.

Was die NextGen dieser Jahre von den Vorgängergenerationen unterscheidet, lässt sich in drei Beobachtungen zusammenfassen.

Erstens: Die externe Ausbildung – nach einem internationalen Studium in eine Unternehmensberatung oder ein Start-up, – wurde zur Norm. Wer direkt aus dem Elternhaus ins Familienunternehmen eintrat, galt zunehmend als Ausnahme. Georgia Näder bei Ottobock steht stellvertretend dafür: erst Start-up, dann Aufsichtsrat. Der Weg ins Familienunternehmen führt heute fast immer über außen.

Zweitens: Die Frage „Muss ich überhaupt?“ wurde erstmals offen gestellt. Wer nachfolgt, tut es heute zu eigenen Bedingungen wie eine Studie der MCI Internationale Hochschule GmbH in Innsbruck feststellt – oder tritt die Nachfolge eben nicht an.

Drittens: Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Sinn wurden Bestandteil des Unternehmenszweckes. Der Artikel über Moritz Ritter benennt es im Titel seines Porträts: Von Schokolade und Energiewende. Rentabilität und Nachhaltigkeit gehen gleichzeitig, ohne dass beide Kriterien in Konkurrenz zueinanderstehen.

Tessa Tessner steht auch für diese Generation. Ihr Porträt aus 2016 zeigt eine Unternehmerin, die die Erwartungen ihrer Generation nicht erfüllt, sondern definiert. Im selben Jahr dokumentierte die wir-Redaktion bei der Salus Gruppe, was passiert, wenn der Schatten des alten Baumes zu groß wird. Ein Nachfolgefall, der zeigt, dass Loslassen auf beiden Seiten eine bewusste Entscheidung ist. Das Porträt von Reinhold und Magdalena Messner aus dem Jahr 2017 bündelt Nähe und Reibung zwischen den Generationen auf eine Weise, die der Redaktion bis heute lesende Nachfolgerinnen und Nachfolger zurückbringt.

Welche neuen Nachfolgemodelle prägen deutsche Familienunternehmen seit 2018?

Die letzten acht Jahre haben das Nachfolgegeschehen strukturell verändert. Vier Entwicklungen stechen heraus.

Warum wählen immer mehr Familienunternehmen die Familienstiftung als Nachfolgelösung?

Was früher die Ausnahme großer Dynastien war, ist zur strategischen Option für den breiten Mittelstand geworden: das Unternehmen nicht zu vererben, sondern in eine Familienstiftung zu überführen. Die Kombination aus Erbschaftsteuerrecht, Gesellschafterstreit-Prävention und dem Wunsch nach generationsübergreifender Kontinuität macht Stiftungen attraktiv.

BHS Corrugated aus Bayern zeigt, wie ein Maschinenbauunternehmen diese Entscheidung durchdenkt und strukturiert. Das Musikhaus Thomann war im Jahr 2025 mit seinem eigenen Weg im wir-Magazin: Hans Thomann regelt seine Nachfolge über eine Stiftung, die das Unternehmen vor dem Zugriff einzelner Erben schützt und gleichzeitig seine Vision dauerhaft verankert. Darüber erzählte Hans Thomann nicht nur im wir-Podcast, sondern live und persönlich auch auf den wir-Tagen Nachfolge & Führung, dem Austauschevent zur Unternehmensnachfolge, das jährlich vom wir-Magazin durchgeführt wird. Dass die Familienstiftung aber auch Grenzen hat, erklärt Rainer Kirchdörfer im Magazin klar: Sie ist kein Allheilmittel.

Warum gründet die NextGen lieber, statt ein Familienunternehmen zu übernehmen?

Die nächste Generation entscheidet sich in wachsender Zahl gegen den Eintritt ins Familienunternehmen. Nicht aus Desinteresse an Unternehmertum, sondern weil Gründen attraktiver wirkt als das reine Übernehmen einer bereits existierenden Organisation. Laut BUV-Bericht 2025 auf Basis des KfW-Gründungsmonitors ziehen 76 Prozent der Neugründer eine Unternehmensübernahme gar nicht erst in Betracht. Das ist eine strukturelle Diskrepanz, die das Nachfolgeproblem von der Angebots- auf die Nachfrageseite verlagert.

Annika von Mutius steht für den Typus, der beides versucht. Sie ist zwischen dem Familienunternehmen und dem eigenen Start-up nicht zerrissen, sondern sucht einen dritten Weg. Jil Hellmann Regouby löst dieselbe Spannung anders auf. Beide Porträts, beide aus dem Jahr 2023, zeigen: Es gibt nicht mehr die eine Antwort auf die Nachfolgefrage.

Wann lohnt sich die Doppelspitze als Nachfolgemodell im Familienunternehmen?

Vor zwanzig Jahren war die Doppelspitze in Familienunternehmen eine Notlösung, oft bedingt durch die Regeln, wenn mehrere Familienstämme zu den Eigentümern zählten und einen Vertreter in den Vorstand oder die Geschäftsleitung entsenden durfte. Heute ist sie eine bewusste Entscheidung, manchmal sogar die bessere. Die Kombination aus zwei Kompetenzprofilen, zwei Netzwerken, zwei Perspektiven hat sich in einer Welt bewährt, die zu komplex für eine einzelne Führungspersönlichkeit geworden ist.

Ein Beispiel ist Wenko: Philip und Niklas Köllner führen den Haushaltswarenhersteller gemeinsam und sind dabei alles andere als ein gleichförmiges Team. Das wir-Porträt der „ungleichen Brüder“ zeigt, dass die Doppelspitze nicht trotz unterschiedlicher Charaktere funktioniert, sondern gerade wegen ihnen. Beim 20-jährigen Jubiläum des wir-Magazins hat Niklas Köllner im wir-Podcast, Folge 41, über Innovation und Regulatorik gesprochen. Ein Gespräch, das zeigt, wie sehr sich auch die Sprache der Nachfolger in zwei Jahrzehnten verändert hat: weg vom reinen Weiterführen, hin zum aktiven Gestalten.

Auch ifm hat die Doppelspitze als dauerhaftes Führungsmodell institutionalisiert. Michael Marhofer und Martin Buck teilen seit Jahren die Verantwortung, ein Beispiel, das im wir-Archiv über 400-mal aufgerufen wurde und bis heute als Evergreen-Artikel funktioniert. Die Loxxess-Gruppe zeigt eine weitere Variante: Hier teilen sich eine familieninterne und eine externe Führungskraft die Verantwortung. Ein Hybridmodell, das viele Nachfolgeprobleme der mittleren Betriebsgröße löst.

Was passiert mit Familienunternehmen, die keinen Nachfolger finden?

Die größte Veränderung der letzten acht Jahre ist die, über die am wenigsten gesprochen wird. Immer mehr Unternehmen finden keinen Nachfolger und werden bewusst aufgelöst. Nicht, weil sie gescheitert sind, sondern weil der Markt für ihre Übernahme nicht mehr da ist. 2025 planten laut KfW 231.000 Unternehmen eine Stilllegung ohne Nachfolgelösung. Das war ein Rekordwert seit Beginn des Monitorings. Bis 2029 werden jährlich rund 114.000 Betriebe diesen Weg gehen – mehr als jene 109.000, die eine Nachfolgelösung anstreben. Zum ersten Mal in der Geschichte dieses Monitorings übersteigen die Stilllegungen die Nachfolgen.

Das ist keine Zahl am Rande. Es ist ein struktureller Bruch, der die Frage nach Nachfolge neu stellt. Nicht als: „Wie übergebe ich richtig?“, sondern als: „Muss ich überhaupt übergeben, oder ist ein würdiges Ende auch eine Form von Verantwortung?“

Unternehmensnachfolge 2006 vs. 2026: Was hat sich in 20 Jahren verändert?

Welche Fragen stellen Nachfolger heute anders als 2006?

Die Sprache hat sich verändert, und die Sprache verrät mehr als die Fakten. Wer 2006 ein Unternehmen übernahm, fragte: „Wie führe ich es weiter wie mein Vater?“ Wer 2026 übernimmt, stellt andere Fragen und stellt sie lauter.

„Brauche ich das Unternehmen wirklich – oder braucht es mich?“

Das ist keine Frage der Undankbarkeit, sondern der Ehrlichkeit. Octavian Graf Pilati hat sie 2024 in diesem Magazin öffentlich gestellt und beschrieben, wie er zwischen Übernehmen, Verkaufen und einem dritten Weg abgewogen hat. Das Porträt ist ein seltenes Beispiel für eine Nachfolgediskussion ohne Vorentscheidung.

„Wie viel Transformation ist beim Übernehmen erlaubt?“

Die Frage steckt hinter fast jeder NextGen-Geschichte. Selina Stihl hat sie 2021 am direktesten beantwortet: Veränderung ist nicht das Gegenteil von Tradition, sondern ihre Voraussetzung. Ihr Porträt ist mit fast 1.500 Abrufen das meistgeklickte NextGen-Interview im wir-Archiv – ein Evergreen, der zeigt, wie sehr diese Frage die Leserschaft bewegt.

„Soll ich allein entscheiden oder eine Co-Führung wählen?“

Die Doppelspitze ist nicht mehr die Ausnahme, sie ist eine immer häufiger gewählte Option. Wie das in der Praxis funktioniert und welche Voraussetzungen sie braucht, zeigen Michael Marhofer und Martin Buck bei ifm – zwei Führungspersönlichkeiten, die ihr Modell in einem wir-Gespräch von 2022 so offen beschrieben haben, dass der Artikel bis heute gelesen wird. Der Podcast zur Rollenverteilung und Familienarbeit bei der ifm-Gruppe gibt darüber hinaus Einblicke.

„Ist eine Stiftung das bessere Modell für die Nachfolge?“

Diese Frage hätte man 2006 in den meisten Unternehmerfamilien noch nicht einmal stellen dürfen. Heute ist sie Standard in der Nachfolgeplanung. Was die Stiftung als Nachfolgelösung kann und was sie nicht kann, erklärt Stiftungsrechtsexperte Rainer Kirchdörfer ohne Beschönigung. Sie ist kein Allheilmittel, aber in vielen Fällen eine Antwort auf eine Frage, die das Erbrecht allein nicht lösen kann.

Wie wird sich Unternehmensnachfolge in Deutschland bis 2046 verändern?

Drei Entwicklungen zeichnen sich ab, die das Nachfolgegeschehen in den nächsten zwei Jahrzehnten prägen dürften. Das wir-Magazin hat dazu anlässlich seines Jubiläums ein Szenario entworfen. Was das für ein Familienunternehmen im Jahr 2046 bedeuten könnte, lässt sich dort nachlesen.

Abseits davon gibt es weitere Thesen:

Erstens: Der Fachkräftemangel wird die Nachfolgelücke weiter verschärfen, nicht lindern. Externe Übernahmen durch qualifizierte Manager werden wichtiger. Das MBI, der Management-Buyout von außen, ist kein Randphänomen mehr.

Zweitens: KI-gestützte Unternehmensbewertung und digitale Matchmaking-Plattformen verändern, wie Nachfolge organisiert wird. Was früher Jahre dauerte und ausschließlich in persönlichen Netzwerken passierte, wird zunehmend skalierbar.

Drittens, und das ist die unbequemste Prognose: Nicht jedes Unternehmen, das eine gute Geschichte hat, verdient eine Zukunft. Die Stilllegungswelle ist kein Versagen, sie ist in vielen Fällen ein bewusster, würdevoller Abschluss. Wer das anerkennt, kann seine Nachfolgeplanung ehrlicher gestalten.

Yannick Lehmann fasste es im Januar 2026 in einem Satz zusammen, der als Überschrift für die nächsten zwei Jahrzehnte taugt: „Ich kann jedem Nachfolger nur raten, sich mit anderen Nachfolgern zu unterhalten.“ Eine Möglichkeit dafür bieten Vernetzungsevents, wie sie das wir-Magazin anbietet. Gemeinsam denken, statt allein entscheiden. Das ist die vielleicht wichtigste Veränderung, die zwanzig Jahre Berichterstattung in diesem Magazin dokumentiert haben.

Viertens: Reinhard Prügl und Christian Klaiber vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF) gehen davon aus, dass die Frage, ob Business oder Family für Unternehmerfamilien oben auf der Agenda steht, zunehmend anders beantwortet wird. Die Familie wird sich mehr über Vermächtnis definieren, was dazu führt, dass mehr Stellenwert daraufgelegt wird, wie man sich als Unternehmerfamilie definiert und wahrnimmt.

Häufige Fragen zur Unternehmensnachfolge in Deutschland

Was ist der Unterschied zwischen familieninterner Nachfolge und MBO?

Bei der familieninternen Nachfolge übernimmt ein Familienmitglied Eigentum und Führung. Beim Management-Buyout (MBO) kaufen bestehende Führungskräfte das Unternehmen – ohne Familienbezug. Das MBO hat in den vergangenen zehn Jahren stark an Bedeutung gewonnen, weil immer mehr Inhaber keine geeigneten Nachfolger in der eigenen Familie finden.

Warum stagniert die Zahl der Nachfolgen trotz fortschreitender Alterung der Inhaber?

Das IfM Bonn erklärt die Stagnation vor allem damit, dass sich die wirtschaftliche Lage vieler kleiner Betriebe verschlechtert hat. Besonders betroffen sind unternehmensbezogene Dienstleister mit Jahresumsätzen unter 500.000 Euro. Sie sind für potenzielle Nachfolger schlicht nicht mehr attraktiv genug.

Ab wann sollte die Nachfolgeplanung beginnen?

Experten empfehlen einen Vorlauf von mindestens fünf bis sieben Jahren. Wer erst mit dem Ausscheiden beginnt zu planen, hat kaum noch Spielraum für strukturelle Lösungen – weder für eine Stiftungsgründung noch für eine geordnete externe Suche.

Welche Rolle spielen Familienstiftungen bei der Nachfolge?

Eine Familienstiftung trennt das Eigentum am Unternehmen von der Frage, wer es führt. Sie schützt vor Zersplitterung durch Erbfälle und kann Erbschaftsteuer optimieren. Für größere Familienunternehmen ist sie inzwischen eine etablierte Nachfolgeoption. Laut wir-Barometer, der jährlichen Umfrage des wir-Magazins zu Vermögensthemen, kann sich die Hälfte der Befragten vorstellen, eine Stiftungslösung bei der Unternehmensnachfolge zu nutzen. Aber sie bringt auch Einschränkungen mit sich, etwa beim Zugriff auf das Vermögen in der nächsten Generation.

Was passiert mit Unternehmen, die keinen Nachfolger finden?

Nicht alle Unternehmen ohne Nachfolger werden verkauft. Ein wachsender Teil wird bewusst geordnet stillgelegt, oft nach vielen Jahren Vorbereitung. Laut KfW planen bis 2029 jährlich rund 114.000 Unternehmen eine Stilllegung ohne Nachfolgelösung. Das ist inzwischen mehr als die Zahl derer, die aktiv einen Nachfolger suchen.

Wo können sich Unternehmensnachfolgerinnen und -nachfolger persönlich austauschen und vernetzen?

Das wir-Magazin veranstaltet jährlich die wir-Tage Nachfolge & Führung, das zentrale Vernetzungsevent für Unternehmerfamilien, Nachfolgerinnen und Nachfolger im deutschsprachigen Raum. Dort sprechen Unternehmer wie Hans Thomann (Musikhaus Thomann) oder Bernhard Simon (Dachser) offen über ihre eigenen Nachfolgeentscheidungen – im direkten Austausch mit anderen Mitgliedern von Unternehmerfamilien. Wie wichtig dieser Austausch ist, bringt Yannick Lehmann auf den Punkt:

„Ich kann jedem Nachfolger nur raten, sich mit anderen Nachfolgern zu unterhalten.“
– Yannick Lehmann

Wer nicht vor Ort sein kann, findet tiefgehende Einblicke im wir-Podcast.

Wo können sich abgebende Unternehmer zu Vermögen, Anlage und Family Office austauschen?

Nicht nur Nachfolgerinnen und Nachfolger suchen Austausch – auch die abgebende Generation steht vor eigenen Fragen: Wie wird aus unternehmerischem Vermögen privates Vermögen? Wie strukturiert man ein Single Family Office, und wie legt man an, wenn das Kapital nicht mehr im eigenen Betrieb gebunden ist? Mit den wir-Tagen Familienvermögen bietet das wir-Magazin ein eigenes Austauschformat genau für diese Phase nach der operativen Übergabe. Wie relevant das Thema ist, zeigt auch das wir-Barometer: Bereits heute kann sich die Hälfte der befragten Unternehmerfamilien eine Stiftungslösung für ihr Vermögen vorstellen – ein Hinweis darauf, wie eng Nachfolge- und Vermögensfragen inzwischen zusammenhängen.