Auf dem Weg der digitalen Transformation wollen Familienunternehmen wie Beurer und ebm-papst auch ihren Beirat mit digitaler Kompetenz ausstatten. Sie stellen fest, dass Spezialwissen im Beirat nicht zwangsläufig hilfreich ist. Und: Junge Start-up-Unternehmer als Beiräte können Risiko und Chance zugleich sein.

Marco Bühler und Sebastian Johnston kommunizieren ständig. Wenigstens einmal pro Woche, oft auch ­täglich tauschen sie sich aus: ein neues ERP-System, bessere Recruitingtools, Start-up-Investitionen – alle möglichen Themen, die der Weiterentwicklung der Beurer GmbH dienen könnte, kommen auf den Tisch, per Mail, telefonisch oder per Video-Call, am liebsten persönlich vor Ort. Dabei sind die beiden streng genommen keine Kollegen. Marco Bühler (51) ist in vierter Generation Geschäftsführender Gesellschafter der Beurer GmbH: Das Ulmer Unternehmen produziert Elektrogeräte für Gesundheit und Körperpflege, von der Heizdecke bis zum Stirnthermometer, und hat im Jahr 2019 sein 100-Jähriges gefeiert. Sebastian Johnston (37) ­seinerseits ist nicht Bühlers Mitarbeiter oder CDO, sondern sein Kontrolleur und Beirat: Der mehrfache Gründer ist seit September 2017 Mitglied des Aufsichtsrats beim Familienunternehmen Beurer und dort verantwortlich für alle Fragen rund um das Digitale.

Die Beuer GmbH hat seit 35 Jahren einen Aufsichtsrat, der im Gesellschaftervertrag verankert ist und weitreichende Entscheidungsrechte und -pflichten hat. Das Gremium besteht aus vier Mitgliedern, davon drei familienexterne und mit Marco Bühlers Schwester ein Mitglied der Eigentümerfamilie. Für Bühler ist die Aufgabe des Aufsichtsrats vor allem zukunftsbezogen. Natürlich sei die Kontrollfunktion wichtig. „Aber die Priorität bei den Sitzungen ist nicht, stundenlang im Abschluss von 2019 herumzuwühlen, das ist Vergangenheit“, sagt er „Es geht darum, strategische Entscheidungen für die nächsten vier bis fünf Jahre zu treffen. Daher nutzen wir den Aufsichtsrat auch immer mehr in der beratenden Funktion, um Kompetenzen von außen reinzuholen.“

Digitalisierung umfassend denken

Marco Bühler, geschäftsführender Gesellschafter der Beurer GmbH, fand 2017 einen Gründer als Aufsichtsrat.

Foto: Beurer

Dass das auch eine gezielte Verstärkung des Gremiums im Bereich Digitalkompetenz erfordern würde, wurde Marco Bühler vor rund vier Jahren klar. „Damals standen wir sozusagen mit zwei Zehen im Thema Digitalisierung“, sagt er. „Wir waren bereits im Bereich E-Commerce unterwegs und hatten auch angefangen, eigene Apps zu entwickeln und kostenfrei mit unseren Produkten auszuliefern.“ Der Impuls, diese einzelnen Bemühungen miteinander zu verknüpfen und auf einen neuen Level zu heben, kam ihm 2016 auf einer Unternehmerreise ins Silicon Valley. Bühler war beeindruckt von den Besuchen bei Digitalunternehmen wie Google, Salesforce und Plug & Play. Für ihn war klar: Wir brauchen eine umfassende Digitalstrategie. Und: Die Geschäftsführung braucht für dieses Thema einen Sparringspartner im Aufsichtsrat.

Der Beirat als Partner für Zukunftsfähigkeit – mit dieser Idee ist Marco Bühler nicht allein. Eine aktuelle Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC und der INTES Akademie für Familienunternehmen, für die 250 Familienunternehmer befragt wurden, zeigt für das Gremium ein wachsendes Feld an Aufgaben und Verantwortung. 91 Prozent der Befragten gaben an, dass es die Geschäftsführung in strategischen Fragestellungen berät, 82 Prozent attestierten ihm Einfluss auf die strategische Ausrichtung im Unternehmen. Damit rückt automatisch auch das Thema Digitalkompetenz im Beirat in den Fokus. Sprich: Wenn Digitalisierung ein Kernthema für das Unternehmen ist, dann muss diese Kompetenz auch im Beirat vertreten sein. In der Praxis besteht hier offenbar Nachholbedarf: Laut der Studie verfügen nur 27 Prozent der bisherigen Beiräte über Kompetenz im Bereich Digitalisierung.

Transformationskompetenz im Fokus

Doch was bedeutet digitale Kompetenz für das eigene Unternehmen – und damit für das gewünschte Profil des Kandidaten? Zwar gebe es Experten für jede einzelne digitale Herausforderung, vom E-Commerce bis zur Künstlichen Intelligenz (KI), sagt Sabine Strick von INTES, die Beurer bei der Nachbesetzung 2016/17 begleitet hat. Wichtiger sei aber oft die übergreifende Transformationskompetenz. „Viele Familienunternehmer wissen: Wir müssen an vielen Stellen digitaler werden. Daher suchen sie einen Beirat mit operativer Erfahrung, der schon mal einen digitalen Transformationsprozess begleitet hat, sich mit Change-Prozessen auskennt und gelernt hat, die gesamte Organisation mitzunehmen.“

Auch für Marco Bühler war das ein schlagendes Argument. Als Geschäftsführer ist er für alle Fragen rund um die Produkte zuständig, flankiert von Oliver Neuschl als Finanzchef und Georg Walkenbach, Geschäftsführer für Marketing und Vertrieb. Bühler sagt: „Digitalisierung findet bei uns quer durch alle Ressorts statt.“ Als 2017 zwei der drei externen Mandate im Beurer-Aufsichtsrat neu besetzt werden mussten, fuhr Bühler eine doppelte Strategie: „Wir haben bewusst zwei Kandidaten mit hoher Digitalkompetenz gesucht: davon einen operativ erfahrenen Manager und einen echten Digital Native mit Gründungserfahrung.“

Für das erste Profil war mit Hartmut Jenner, langjähriger Vorstandsvorsitzender der Alfred Kärcher SE & Co. KG, der perfekte Kandidat gefunden. „Hartmut Jenner kann bei allen Fragestellungen auch die Dimension der Organisationsentwicklung einschätzen“, sagt Bühler. „Er hat bei Kärcher die Transformation von einem 300-Millionen-Unternehmen zu einem 2-Milliarden Unternehmen durchlebt und gestaltet – also genau den Weg, der noch vor uns liegt.“ Im Fall des Gründers ging es Bühler ausdrücklich darum, einen Generalisten zu finden, der die Entwicklung von Märkten und Kundenbedürfnissen einschätzen kann und auch das richtige, radikale Mindset mitbringt. „Ein klassischer Mittelständler würde vielleicht sagen: Es kann doch nicht sein, dass in zwei Jahren alles anders ist als heute“, so Bühler. „Da sagt der Digital Native: Auf jeden Fall wird das so sein!“

Mehrfachgründer Sebastian Johnston hat heute mehrere Beiratsmandate, darunter auch das bei Beurer.

Foto: privat/Sebastian Johnston

Mit Sebastian Johnston hat Bühler einen Kandidaten gefunden, den man ohne Übertreibung als digitalen Tausendsassa beschreiben kann. In den frühen 2000ern war er der Marketingchef von VZ Networks, bekannt für das Online-Netzwerk StudiVZ. Er hat mehrfach selbst gegründet, darunter die Online-Buchungsplattform für Freizeitaktivitäten Regiondo sowie einen Hersteller für Yogabekleidung und zuletzt den datenbasierten Konsumgüterproduzenten Vivere. Er hat als Investor Gründungen mitfinanziert, unter anderem bei Foodora, und gehört zu den Gründern des Venture-Capital-Fonds „La Famiglia“. Gerade diese Bandbreite machte Johnston für Beurer-Chef Marco Bühler zu einem attraktiven Kandidaten. „Auf der Shortlist stand auch ein hochrangiger Mitarbeiter von Amazon Deutschland, ein absoluter E-Commerce- und Marketplaces-Spezialist“, berichtet Bühler. Genau diese Spezialisierung sprach dann aber gegen ihn als Beiratsmitglied. „Ein konstruktiver Beirat ist kein zusammengewürfeltes Expertengremium von Sonderthemen“, sagt Marco Bühler. „Die Grundfrage ist: Wie bringe ich das Unternehmen auf den nächsten Level?“

Spezialwissen ja, aber nicht im Beirat

Auch Jan Philippiak (49) hat die Erfahrung gemacht, dass Spezialwissen für das Unternehmen nicht zwangsläufig im Beirat am besten aufgehoben ist. Philippiak ist Gesellschafter und Beiratsmitglied der ebm-papst Mulfingen GmbH & Co. KG, eines Herstellers von lufttechnischen Komponenten. Im Zuge des Wechsels zu einer Fremdgeschäftsführung wurde dort im Jahr 2016 ein konstitutiv im Gesellschaftervertrag verankerter Beirat gegründet. Darin sitzen drei Entsandte des Gesellschafterkreises und vier externe, von den Gesellschaftern gewählten Kandidaten. „Wir sind stark von der digitalen Transformation unseres Geschäftsmodells und unserer Geschäftsprozesse betroffen. Da liegt ein großes Augenmerk drauf, im täglichen Geschäft und auch im Beirat“, sagt Philippiak. „Grundsätzlich haben alle externen Beiräte bei uns in ihrer eigenen unternehmerischen Tätigkeit stark mit dem Thema Digitalisierung zu tun und sind zu dem Thema hervorragend vernetzt.“

Wie schon zuvor bei der Einrichtung des Gremiums arbeiteten die Gesellschafter auch bei der jüngsten Nachbesetzung im Jahr 2019 mit Dr. Rolf Beckers von der Personalberatung Spencer Stuart zusammen. Im Sinne der „höchsten Digitalkompetenz“, so Beckers, habe für ebm-papst auch ein Kandidat aus der angewandten Wissenschaft mit großer Expertise im Bereich KI auf der Shortlist gestanden – der am Ende aber nicht das Rennen machte. „Uns war klar: Es macht keinen Sinn, dieses großartige Wissen quasi über Bande von Beirat und Geschäftsführung ins Unternehmen zu bringen“, sagt Philippiak. Stattdessen schloss das Unternehmen mit dem Experten einen projektbezogenen Beratervertrag ab. Inzwischen arbeitet der Kandidat tief verzahnt auf operativer Ebene mit den fachlichen Ansprechpartnern zusammen. „Der Beirat bespricht die verschiedensten Themen“ sagt Phillippiak. „Da darf ein Mitglied nicht zu spitz auf Digitalisierung getrimmt sein.“

Jan Philippiak ist Gesellschafter und Beirat der ebm-papst-Gruppe in Mulfingen bei Stuttgart.

Foto: Philipp Reinhard

Stattdessen entschieden sich die Gesellschafter für den Anfang-50-jährigen General Manager eines Industrieunternehmens, das stark von der Digitalisierung und der damit einhergehenden Veränderung von Geschäftsmodellen betroffen ist. Transformationskompetenz heißt das Stichwort, ähnlich wie bei der Verpflichtung von Helmut Jenner durch Marco Bühler. Ein Trend, der von der PwC-Studie bestätigt wird: Auf der Suche nach Digitalisierungskompetenz nehmen 49 Prozent der Beiräte Experten auf, die Erfahrung mit Transformation und/oder digitalen Entwicklungen haben. Immerhin 30 Prozent laden Start-ups und/oder andere Experten als Gäste in den Beirat ein, die aber nicht zu ständigen Mitgliedern werden. Nur 3 Prozent nehmen Start-up-Unternehmer in den Beirat selbst auf. Auch bei ebm-papst stand ein Gründer auf der Shortlist, machte aber am Ende nicht das Rennen.

Wie offen Familienunternehmen für junge Start-up-Unternehmer im Beirat sind, hängt laut Sabine Strick von den verschiedensten Faktoren ab. Dazu gehört die persönliche Offenheit des Unternehmers ebenso wie die Frage, ob das Geschäftsmodell durch die Digitalisierung in seiner Existenz bedroht ist und radikale Impulse braucht. Es gebe auch Ausgangslagen, in denen junge Querdenker nicht die beste Besetzung seien. „Wenn innerhalb der Governance-Struktur in großen Unternehmen auf den Beirat als Kontroll- und Aufsichtsgremium weitgehende Entscheidungskompetenzen entfallen, etwa die Zustimmung zu Investitionsentscheidungen oder die Ein- und Abberufung der Geschäftsführung, braucht es eher Unternehmer mit umfassender Führungserfahrung in einem vergleichbar großen Unternehmen“, sagt Sabine Strick. Dann setzten viele Unternehmer auf erfahrenere Beiräte, die Konzernbilanzen analysieren, mit CEOs auf Augenhöhe diskutieren und im Notfall die Fortführung des Unternehmens sicherstellen könnten.

Marco Bühler von der Beurer GmbH schreckt das nicht ab, auch wenn er zugibt, dass die Entscheidung für Johnston nicht nur leicht war. „Die gedankliche Schranke, die es zu überwinden galt, war, jemanden, der 34 Jahre alt ist, in den Aufsichtsrat zu holen“, sagt er. Heute ist er von der intensiven Zusammenarbeit mit Johnston begeistert. Ein aktuelles Lieblingsbeispiel der beiden ist das Thema Robotic Process Automation (RPA), also die automatisierte Verarbeitung von Dokumenten. Johnston hatte Oliver Neuschl, der als CFO bei Beurer auch für die Digitalisierung interner Prozesse verantwortlich ist, auf dem kurzen Dienstweg auf das in der Breite noch wenig bekannte Thema hingewiesen. Neuschl fand heraus, dass es in seinem Team bereits Kompetenzen dazu gab, die bis dato nicht genutzt wurden. Kaum acht Wochen nach Johnstons Hinweis war bei Beurer die Basis gelegt, um 50.000 Dokumente im Jahr automatisiert zu analysieren und zu verarbeiten.

„Zu sehen, dass da eine große Offenheit für solche neuen Themen ist, und dann auch noch die richtige Expertise zu haben, um das Thema in wenigen Wochen nach Hause zu fahren, macht einfach Spaß“, sagt Johns­ton, der dem Unternehmen mit seinem Ideendauerfeuer ordentlich zu denken gibt. „Beurer wird in die Mangel genommen“, so beschreibt Marco Bühler die Arbeit des neuen Beirats durchaus zufrieden. Und genau das war ja seine Absicht.

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