Grohe nach dem Verkauf: Zurück auf Start

Die Geschwister aus der Generation Ihres Vaters Klaus Grohe haben vor Jahren ihre Anteile am Familienunternehmen an den amerikanischen Masco-Konzern verkauft. Lediglich 32 Prozent von Hansgrohe verblieben seither in Familienhand. Welche Lehren haben Sie für Ihren Family-Governance-Prozess daraus gezogen?

Richard: Ein Familienunternehmen zusammenzuhalten ist immer eine Herausforderung. Bei uns hat sich das schon in der Gründergeneration gezeigt – so ist unser Wettbewerber, die Firma (Friedrich) Grohe im Sauerland, entstanden. Unser Großvater Hans Grohe hat drei Mal geheiratet. Aus den Ehen sind jeweils mehrere Kinder hervorgegangen, so dass das Unternehmenskapital ziemlich atomisiert war und teilweise eine recht große Distanz zum Familienunternehmen bestand. Dies führte schließlich 1985 und 2003 zu einer Gesellschafterbereinigung. Der Verkauf an Masco war eigentlich nur der Schlusspunkt in einem Prozess, der bereits in den sechziger Jahren seinen Anfang genommen hatte. Wir haben daraus gelernt und wollen für die Zukunft einem „Organversagen“ vorbeugen. Hätten wir bereits damals eine Familienverfassung gehabt, wäre es vielleicht anders gelaufen.

Wie die beiden Generationen vor Ihnen sind auch Sie eine Patchworkfamilie. Macht dies den Zusammenhalt schwieriger?

Richard: Das Familienunternehmen und das Leben in Schiltach, wo Hansgrohe der größte Arbeitgeber ist, hat unsere Familie (Familienstamm Klaus Grohe) zusammengehalten, obwohl der Altersunterschied zwischen uns Brüdern zum Teil sehr groß ist und wir in verschiedenen familiären Konstellationen aufgewachsen sind. Die meisten Mitglieder unseres Familienstamms waren im Unternehmen operativ tätig und sind ihm dementsprechend eng verbunden. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit haben uns aber gezeigt, dass die Patchworkfamilie ein wichtiges Gover­nance-Thema für uns ist.

Sie haben vor zweieinhalb Jahren angefangen, sich mit der Family Governance zu beschäftigen. Wer hat den Prozess angestoßen?

Richard: Das war unser Vater Klaus. Er verteilt gern Bälle, die man dann in der Luft halten muss. Wir haben eigentlich erst begonnen, uns richtig mit dem Thema zu beschäftigen, als wir operativ aus dem Unternehmen ausgestiegen waren. Wenn man in der operativen Verantwortung steht, denkt man eher an das nächste Quartal als an die nächste Generation.

Jan Nikolas: Ja, als ich im Studium war, habt ihr 70 Stunden in der Woche gearbeitet. Niemand hatte Zeit, sich mit Gesellschafterthemen zu befassen.

Wie sind Sie den Prozess angegangen?

Richard: Zuerst haben wir uns professionelle Unterstützung geholt. Dann wurden die Standardthemen abgearbeitet wie Vorsorgevollmachten, Notfallplan und Testament. In den nächsten Schritten haben wir einen Family-Businessplan erstellt und eine Familienverfassung erarbeitet.

Was steht in dem Family-Businessplan?

Richard: Wir haben für die Syngroh Beteiligungsgesellschaft, in der die Anteile von Hansgrohe gebündelt sind, sowie weitere unternehmerische Beteiligungen, die über die Tochtergesellschaft Syngroh Capital gehalten werden, eine Mindestrentabilität in Höhe von 6 Prozent über die nächsten 25 Jahre festgelegt. Das ist der intergenerationelle Multiplikator, also die Durchschnittsrendite, die man erreichen muss, damit das Vermögen für die nächste Generation erhalten bleibt. Zudem haben wir unsere Assetklassen definiert: Neben den klassischen Finanzanlagen investieren wir in unternehmerische Direktbeteiligungen und Immobilien.

Wie haben Sie Ausschüttungen und Exit innerhalb von Syngroh geregelt?

Jan Nikolas: Wir haben eine Mindestthesaurierung in Höhe von 50 Prozent des Überschusses festgelegt. Der Rest wird jährlich ausgeschüttet.

Richard: Was das Ausscheiden von Gesellschaftern betrifft, so sind die Barrieren für uns sehr hoch. Der Stamm Klaus Grohe hat in der Vergangenheit nie Anteile an der Firma verkauft. Wir, die Vertreter der dritten Generation, können uns einen Verkauf auch nicht vorstellen, weil unsere Biographien sehr stark mit dem Familienunternehmen verknüpft sind und die Unternehmensanteile von Hansgrohe sehr wichtig für unser Selbstverständnis und unsere Identität sind. Es kann aber durchaus sein, dass die vierte Generation, die nicht die gleiche Nähe zum Unternehmen hat, das anders sieht. Das können wir nicht ausschließen.

Auf welche Schwierigkeiten sind Sie während des ­Governance-Prozesses gestoßen?

Philippe: Das Schwierigste war die Erarbeitung der Familienverfassung. Zwischen den Generationen gab es immer wieder Reibungspunkte. Am meisten überrascht hat mich dabei die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung der vierten Generation.

Richard: Ja, die Erwartungshaltung der jüngeren Generation war eine große Herausforderung in diesem Prozess. Einerseits wurden relativ hohe Ansprüche gestellt, andererseits waren das Interesse und die Bereitschaft, sich einzubringen, nicht besonders hoch.

Philippe: Wir haben es schließlich ausdiskutiert und einen guten Weg gefunden. Alle volljährigen Familienmitglieder haben die Familienverfassung unterzeichnet.

Und wie wurden Sie von der jungen Generation ­wahrgenommen?

Richard: Sie hatte einen riesigen Respekt vor uns. Das Konglomerat aus Familie und Firma sowie die Verantwortung, die damit verbunden ist, macht den jungen Leuten Angst. Sie haben eher die begrenzenden Faktoren gesehen und wollten sich nicht dem Leistungsdruck aussetzen.

Philippe: Ja, sie haben in der Beziehung zwischen der zweiten und dritten Generation eher die Konflikte wahrgenommen.

Richard: Jan Nikolas kümmert sich vor allem um das Thema Finanzen und um die klassische Vermögensverwaltung. Ich bin für die Direktbeteiligungen der Syngroh Capital zuständig, und ­Philippe verantwortet den Bereich Real Estate. Unser Bruder Pierre-­Nicolas ist ein sehr unternehmerischer Typ, seine Kernkompetenz liegt im Vertrieb. Er unterstützt uns bei den Direktbeteiligungen, ansonsten kümmert er sich vor allem um das ­Familienweingut in Frankreich sowie einige eigene Investments. Trotz unserer unterschiedlichen Rollen verfolgen wir einen sehr egalitären Ansatz.

Was bedeutet das konkret?

Richard: Es war uns sehr wichtig, dass es keinen Primus inter Pares gibt. Zwar haben Philippe und ich als die Ältesten durch unsere langjährige Erfahrung im operativen Geschäft von Hansgrohe derzeit noch ein größeres Gewicht bei Syngroh. Unser Ziel ist es aber, langfristig das Egalitätsprinzip so gut wie möglich umzusetzen. Das haben wir auch in der Familienverfassung so festgeschrieben. Dort steht: Man muss ein guter Teilnehmer sein, bevor man ein guter Teilhaber wird.

Philippe: Wir haben vor etwas mehr als zwei Jahren Syngroh Capital gegründet und sind heute noch alle dabei. Drei von uns vieren haben hier auch schon operative Rollen gefunden. Es ist noch nicht alles perfekt, aber wir sind auf einem guten Weg.

Spiegelt sich das egalitäre Prinzip auch in der Anteilsverteilung wider?

Richard: Unser Vater hat seine Anteile an der Firma Hansgrohe schrittweise auf uns übertragen, entsprechend der operativen Verantwortung, die wir für das Unternehmen übernommen hatten. Das haben wir im Laufe der Jahre glattgezogen, so dass inzwischen alle vier Söhne Anteile in gleicher Höhe halten.

Spielt Ihr Vater bei Syngroh keine Rolle mehr?

Richard: Oh doch! Er ist nach wie vor der Patriarch unserer Familie. Er ist es, der die Firma Hansgrohe so weit nach vorne gebracht und die Familienkultur maßgeblich geprägt hat. Dementsprechend verfügt er noch immer über einen großen Anteil der Stimmrechte, so dass er eine Abstimmung beeinflussen könnte. Allerdings hat er davon noch nie Gebrauch gemacht. Wir diskutieren lieber alles aus.

Wer entscheidet, ob man ein „guter Teilnehmer“ ist?

Philippe: Wir haben einen Familienrat, der sich mit dieser Frage befasst. In diesem Gremium sitzen Pierre-Nicolas und ich sowie die beiden ältesten Vertreter der vierten Generation, das sind mein Sohn und Richards Sohn.

Welche Aufgaben übernimmt dieser Familienrat darüber hinaus?

Richard: In erster Linie ist der Familienrat eine Informations- und Verteilungsplattform für den Kommunikationsfluss von der älteren zur jüngeren Generation. Wir planen und setzen Familien­events um und organisieren Projekte zur Gesellschafterqualifizierung für die vierte Generation, die derzeit 14 Familienmitglieder umfasst – sechs davon sind bereits volljährig.

Jan Nikolas: Wir begreifen das Heranführen der vierten Generation eher als Austausch. Die nächste Generation soll sich eingebunden fühlen und ein großes Mitspracherecht darüber haben, wie wir uns als Unternehmerfamilie in Zukunft aufstellen wollen.

Philippe: Auf der einen Seite versuchen wir, Werte vorzuleben, auf der anderen Seite befinden wir uns ebenfalls in einem Lernprozess. Die nächste Generation hat viel mehr Freiheiten, als wir sie je hatten. Da gibt es das eine oder andere Projekt, bei dem sie erst einmal üben kann.

Welche Projekte sind das?

Jan Nikolas: Die erwachsenen Vertreter der vierten Generation der Unternehmerfamilie haben ein siebenstelliges Darlehen aus dem Familienvermögen erhalten. Das Ziel ist es, das Geld so anzulegen, dass die erzielte Rendite über der Verzinsung des Darlehens liegt. Dazu mussten sie zunächst eine GmbH gründen, sich einen Gesellschaftsvertrag geben und eine Geschäftsführung bestimmen. Wie sie das Geld investieren, können sie selbst entscheiden. Wir haben versucht, so wenig wie möglich vorzugeben und ihnen einen neutralen Dritten, einen Steuerberater der Familie, zur Seite gestellt.

Philippe: Sie sollen lernen, miteinander zu arbeiten.

Richard: Ich bin mal gespannt, wie sie miteinander umgehen, wenn die Rendite einmal negativ wird.

Philippe: Dann geht es ans Eingemachte.

Jan Nikolas: Es ist doch besser, wenn die jungen Leute früher als später herausfinden, wo es knarzt. Sie sollen den ganzen Prozess der Unternehmensgründung und Vermögensanlage einmal durchspielen, damit sie lernen, wie es geht.

Und, wie läuft es?

Richard: Sehr gut. Entgegen unserer Erwartung sind nicht etwa die beiden ältesten Söhne Geschäftsführer geworden. Stattdessen haben sich die jüngeren Schwestern durchgesetzt. Damit haben wir nicht gerechnet. Wir hatten noch immer die patriarchische Erbfolge im Kopf.

Philippe: Ja, das war wirklich eine Überraschung.

Jan Nikolas: Für mich ist es sehr spannend zu beobachten, wie die vierte Generation die Dinge angeht. So können beide Generationen voneinander lernen.

Welche Governance-Themen stehen für Sie noch an?

Richard: Die Vermögensnachfolge zwischen der zweiten und dritten Generation ist abgeschlossen. Nun müssen wir die Übergabe an die vierte Generation angehen. Derzeit besteht aber kein großer Handlungsdruck. Wir wollen dafür sorgen, dass Syngroh den jüngeren Vertretern der Familie Spaß macht und dass sie Lust am Gestalten bekommen. Sie sollen sich damit identifizieren können.

Philippe: Unser Herzenswunsch wäre es, ein oder zwei Vertreter der nächsten Generation in die Aktivitäten von Syngroh einzubinden. Wie genau, das wissen wir noch nicht. Wir haben schon Praktikumsplätze angeboten. Aber bis jetzt ist das Interesse der Jungen an der Teilhaberrolle noch größer als an der Teilnehmerrolle. Vielleicht ist es der Motivation zuträglich, wenn das Bewusstsein dafür wächst, dass das eine der Weg zum anderen ist.