Hubert Rhomberg, Chef des österreichischen Bauunternehmens Rhomberg mit 3.000 Mitarbeitern, will das Image der Bauindustrie entstauben, alte Denkmuster aufbrechen und eine Ökonomie des Teilens fördern. Vier Quellen, die ihn inspirieren und vier Kurzgeschichten dazu.

Hubert Rhomberg und die Unternehmerfamilie – Prolog

Fast wäre die Geschichte der Unternehmerfamilie Rhomberg nach der ersten Unternehmergeneration vorbei gewesen und die Nachfolgegeschichte von Hubert Rhomberg gar nicht zu Stande gekommen. Otto Rhomberg gründete im Jahr 1886 ein Bauunternehmen in Bregenz. Sechs Jahre später kam sein Bruder und Baumeister Cornelius Rhomberg in die Firma. Dieser führte den Betrieb bis zu seinem Tod 1912. Cornelius’ Sohn und potentieller Nachfolger Walter Rhomberg war nicht einmal ein Jahr alt, als sein Vater starb. Das Vermögen der Familie ging durch Zwangsanleihen im Ersten Weltkrieg verloren. Das Unternehmen war weg.

Walter Rhomberg schlug zwar eine Karriere im gleichen Feld wie sein Vater ein, dachte aber nicht daran, wieder selbst zu gründen, hatte er doch nach seiner Ausbildung gute Angebote vorliegen. Seine Mutter wollte das nicht wahrhaben und redete ihrem Sohn ins Gewissen. „Es soll wieder eine Rhomberg-Unternehmung geben“, sagte sie. Da konnte Walter Rhomberg irgendwann nicht anders, als zuzustimmen. Also fing er unternehmerisch von vorne an – die Gründung der Firma „Walter Rhomberg, Baumeister“ erfolgte 1938. Nach dem Krieg lief es im zweiten Anlauf gut. Das Unternehmen profitierte vom Wiederaufbau und Aufschwung der fünfziger Jahre. „Echte Baumeisterei“, nennt Hubert Rhomberg, heutiger Geschäftsführer, das, was sein Großvater und dessen Mitarbeiter damals machten – das Festspielhaus sowie das Landestheater in Bregenz wurden vom Unternehmen Rhomberg gebaut, außerdem das Seehallenbad, die Nationalbank und auch die Pipeline am Ufer des Bodensees. Walter Rhomberg erweiterte das Geschäftsmodell auf die Branchen Gleisbau, Hoch- und Tiefbau.

Die dritte Generation alias Walter-Heinz Rhomberg stieg 1963 ins Unternehmen ein; er stand bis 2002 an der Spitze. Seinem Sohn Hubert hinterließ er ein expandiertes Unternehmen. Walter-Heinz hatte unter anderem eine Niederlassung in der Schweiz eröffnet, den Einstieg ins Generalunternehmer-Geschäft und den maschinellen Gleisbau vollzogen sowie zusammen mit der deutschen Baufamilie Goldbeck ein gemeinsames Unternehmen gegründet. Heute macht die Rhomberg Gruppe einen Gesamtumsatz von 782,5 Millionen Euro und beschäftigt über 3.000 Mitarbeiter.

Was wollte und will Hubert Rhomberg in das Familienunternehmen einbringen, und wo legt er seine unternehmerischen Schwerpunkte? Es folgen vier Kurzgeschichten, die die Ansätze des Österreichers anhand von Figuren, die ihn inspirieren, aufgreifen.

„Was ein Einzelner weiß, soll er mit dem ganzen Kollektiv teilen.“ – Borg

Die Borg sind eine Spezies aus dem Star-Trek-Universum. Sie sind getrieben vom Ziel, ins gesamte Universum zu expandieren. Hierbei passen sie sich und ihre Körper an das Umfeld technisch immer neu an – deshalb die Anlehnung an das Wort „Cyborg“, eine Mischung aus Mensch und Maschine. Sie entwickeln sich weiter, indem sie das Wissen und die Erfahrungen anderer Lebensformen in sich aufnehmen. So schaffen sie ein kollektives Bewusstsein. Ihre Gesellschaft ist totalitär, aber kaum hierarchisch. Wie bei Insektenvölkern steht lediglich eine Art Königin an der Spitze.

Unternehmer Hubert Rhomberg ist von dieser Organisationsstruktur fasziniert. Denn auch ein Antagonist einer Serie könne inspirieren. Allerdings: Die Borg kennen weder Mitleid noch Gnade, davon will sich Rhomberg natürlich distanzieren. Ameisen seien ein Beispiel für diesen Ansatz, der weniger kontrovers sei, sagt der Österreicher. Aber Ameisen sind nicht so cool wie die Borg.

Nichtsdestotrotz hat es die Schwarmintelligenz, die die Kreaturen aus der fernen Galaxis und die Minibewohner der Erde an den Tag legen, dem Unternehmer angetan. „Jeder, der zu uns kommt, soll das gesamte Wissen unseres Unternehmens haben“, sagt Rhomberg. Er will hin zu einer kollektiven Führung und einem Wissensnetzwerk. Denn nur so werde das Unternehmen Rhomberg nachhaltig und flexibel funktionieren. Zumal ein Wirtschaftsgebilde an sich nicht nachhaltig sein könne, sondern nur das Verhalten der Mitarbeiter, sagt er.

Niemand weiß so viel wie wir alle, sagen die Borg und sagt auch der Österreicher. Für ihn bedeutet das, Visionen und Projekte seiner Mitarbeiter auf einer Plattform allen zugänglich zu machen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter an einer Technologie oder Idee für ein Geschäftsmodell feilt, sollen alle bei Rhomberg die Chance haben, herauszufinden, dass es dieses Projekt gibt. Ist jemand interessiert mitzuwirken, kann er oder sie sich melden und genau das tun. Das bringt Synergien und ein Umfeld, in dem gern gearbeitet wird. Große Investitionen braucht es dafür nicht. „Von 100 Möglichkeiten, die man in einem Unternehmen verändern kann, kosten 90 nichts“, ist Hubert Rhomberg überzeugt.

Mit ein wenig Finanzmitteln möchte der Unternehmer Projekte zum digitalen Lernen vorantreiben. Er spricht von Gaming Engines, Augmented Reality, Virtual Reality und Ähnlichem. „Was wäre, wenn drei junge Bauleiter mittels Virtual-Reality-Brillen mit einem erfahrenen alten Bauleiter eine Baustelle virtuell betreten und Abläufe lernen, bevor das Projekt in der realen Welt überhaupt auf den Weg gebracht wird?“, fragt sich der Geschäftsführer. Eine Win-win-win-Situation, findet Hubert Rhomberg. Die Nachwuchsbauleiter würden ihrer Generation technisch angemessen mit Wissen versorgt, der alte Bauleiter würde sich freuen, dass man sich für sein Wissen interessiert, und der potentielle Kunde kann damit rechnen, dass sich das Bauunternehmen bereits vor dem Beginn des Projekts tiefgründig mit diesem beschäftigt hat. Und wieso sollte der Kunde nicht gleich beim virtuellen Betreten seiner Baustelle dabei sein? Dann wüsste jeder alles … Das wäre fast schon Borg-Star-Trek-Stil.

„Ich mache mir die Welt, wie sie mir gefällt.“ – Pippi Langstrumpf

Die Unternehmerfamilie Rhomberg aus dem österreichischen Vorarlberg erzieht ihre Kinder seit jeher als Freigeister. „Das ist anstrengend“, weiß Vater Hubert Rhomberg aus eigener Erfahrung. Sein älterer Bruder liebte die Freiheit sogar so sehr, dass er nicht ins Unternehmen einsteigen wollte. „Er sah sich nicht als jemanden fürs Bauen“, sagt sein Bruder Hubert und vermutet: „Vielleicht war es ihm auch immer unangenehm, dass er als Ältester im Mittelpunkt stand und die Erwartung nachzufolgen im Raum stand.“ Nachdem sich Hubert Rhomberg bei dem Bauunternehmen Strabag mit Hauptsitz in Wien seine Sporen verdient hatte, kam er nach Bregenz zurück und stieg 1999 ins Unternehmen ein, wo er sich zwar erst einordnen musste, aber Gestaltungsmöglichkeiten sah. Sein Vater trat nach drei gemeinsamen Jahren ab und das „knallhart und smart“, wie Hubert Rhomberg sagt. Drei Monate ließ sich Walter-Heinz nicht mehr im Büro blicken. Er hatte aus den Fehlern seines Vorgängers gelernt, sagt Hubert, dessen Großvater damals zu sehr an seinem Stuhl geklebt habe.

Hubert bekommt von seinem Vater seine unternehmerischen Freiheiten. Der Nachfolger widmet sich neben dem internationalen Aufbau der Bahntechniksparte vor allem der Arbeitgebermarke. Die Baubranche ist alles andere als vorbildlich. „Für nahezu 40 Prozent aller schädlichen Klimagase ist unsere Industrie verantwortlich“, sagt Rhomberg. Das gefällt ihm persönlich nicht und werde – so der logische Schluss, den der Unternehmer zieht – auch den zukünftigen Mitarbeitern nicht gefallen.

Da hilft nur eins: sich die Welt machen, wie sie einem gefällt – und das entgegen aller geltenden Regeln und Meinungen von Experten. Der Satz: „Wir haben es gemacht, weil wir nicht wussten, dass es nicht geht“, stammt nicht von einem neunjährigen Mädchen mit den Sommersprossen, das in einer riesigen Villa lebt, sondern von einem österreichischen Unternehmer, der erklärt, warum sein 2010 gegründetes Unternehmen CREE GmbH (CREE by Rhomberg) es geschafft hat, mit dem Material Holz vertikal zu bauen und ein Hochhaus mit acht Stockwerken zu schaffen.

Der Bau des Life Cycle Towers in Dornbirn bei Bregenz dauerte acht Tage – und das ohne übermenschliche Kräfte, sondern weil die Holzteile modular gefertigt und wie Legostücke zusammengesteckt werden können. Was klingt wie eine skurrile Geschichte, die eine Romanfigur von Astrid Lindgren erzählen würde, ist Hubert Rhombergs persönliches und reales Anliegen. Denn kein Kunde wollte das Haus, es gab keine Nachfrage nach dieser Art von Haus, und die Vorschriften – vor allem im Brandschutz – schienen nicht erfüllbar. Er wurde belächelt für seine Visionen und Ideen.

Gemeinsam mit Dritten forschte Rhomberg; dabei zeigte sich im Labor, dass Holz die Bauauflagen erfüllen kann, wenn ausgewählte Teile des Gebäudes – das Fundament oder der Kern des Treppenhauses – betoniert werden. Laut CREE verbraucht der Holz-Hybrid-Bau in seinem Lebenszyklus statt 10.000 Tonnen Kohlendioxid mit der Mischbauweise aus Beton und Holz weniger als 1.000 Tonnen. Und das Gebäude ist durch seine modulare Bauweise rückbaubar, denn so Rhomberg: „Schönheit ist Nachhaltigkeit. Wenn ein Gebäude gut aussieht, dann wird sich die Gesellschaft kümmern, dass es instand gehalten wird.“ Und falls es nicht mehr dem Zeitgeist entspreche, könne man die Bauteile dafür verwenden, ein neues Haus zu bauen. Vielleicht eine Villa, die kunterbunt ist?

„Copyright is for losers.“ – Banksy

Was genau ist Kunst, und was macht sie erfolgreich? Der Graffiti-Künstler Banksy ist weltberühmt. Die meisten seiner Werke hängen aber nicht in den großen Galerien, sondern zieren Mauern und Wände in der Öffentlichkeit. Das Motto des Briten lautet: „Copyright is for losers.“ Dem stimmt Unternehmer Hubert Rhomberg voll und ganz zu – auch wenn es ihm nicht um Kunst geht, sondern um die Baubranche. Genauer: um einen digitalen Zwilling. Dieser ist das Online-Ebenbild eines Gebäudes. Idealerweise liegen dessen Daten in fünf Dimensionen vor. Denn wenn es nach Rhomberg geht, bildet das Modell neben der 3-D-Konstruktion auch die zeitliche und die finanzielle Dimension ab.

Damit dieses Konzept aufgeht und die Baubranche in die Zukunft führen kann, müssen sich die Beteiligten aber vom Copyright-Gedanken verabschieden, sagt Rhomberg. Aber der Reihe nach: Bis dato wird jedes Gebäude individuell geplant. Gegenüber Innovationen gibt es in der Branche noch mehr Skepsis als anderswo. Geforscht wird kaum. In diese Kerbe will Rhomberg hineinschlagen und sich das zunutze machen, was er mit dem Bau des modularen Holz-Hybrid-Baus in Dornbirn gelernt hat. Sein Holzbauunternehmen CREE wurde umgebaut zu einer digitalen Plattform. Dort kann der Kunde – oder User – mit Millionen von Bauteilen ein Haus „zusammenstellen“. Steht der digitale Zwilling im Netz, können die benötigten Elemente von Holzbaufirmen gebaut, von einem Dienstleister geliefert und von einem dritten Partner vor Ort zusammengebaut werden. CREE baut also nicht mehr selbst, sondern bietet die Plattform zur Planung des Hauses und nimmt sich für die Technologie, die Logistikkonzepte sowie für die Unterstützung bei der Beschaffung einige Prozente des Volumens für sich. Als Marktplatz für Bauteile verlangt das Vorarlberger Unternehmen ebenfalls eine Provision.

Was heute wie eine logisch durchdachte, moderne Geschäftsidee klingt, habe zum ersten und einzigen echten Streit zwischen Vater und Sohn auf unternehmerischer Ebene geführt, sagt Hubert Rhomberg. CREE wird wie die Rhomberg Gruppe heute zwar von Hubert Rhomberg als Geschäftsführer vertreten, aber zusammen gehören die Unternehmen nicht. Zu Beginn des Projekts „Holzbau in die Höhe“ sei er viel zu früh und zu forsch bei der Sache gewesen, blickt Hubert Rhomberg zurück. CREE verschlang einen Haufen Geld, und das machte seinen Vater, der trotz operativen Abgangs wesentliche Gesellschafteranteile hielt, unglücklich. Ohne Proof of Concept beziehungsweise Finanzerfolg wollte sein Vater CREE nicht mehr in der Bilanz des Unternehmens Rhomberg mittragen.

2008 begannen die Forschungen und Ideen rund um CREE. Viel Herzblut und Energie hatte der Nachfolger in das Projekt gesteckt. Aufgeben wollte er es nicht. Zwei Jahre später wurde das Unternehmen CREE eigenständig. Nach der langen Durststrecke und dem Richtungsstreit mit seinem Vater kaufte Hubert Rhomberg 2018 für einen symbolischen Euro CREE aus dem Familienunternehmen heraus und fand Mitinvestoren, die bereit waren, das Risiko und die Vision mitzutragen. Hubert Rhomberg ist mit seinem Family Office Rhomberg Ventures an CREE beteiligt. 2019 wurde das Bremer Familienunternehmen Zech Group SE Miteigentümer von CREE.

In Belgien, Dänemark, Deutschland, Japan, Luxemburg, Österreich, Portugal, Singapur und den USA hat CREE bereits Partnerunternehmen gewonnen. Über eine halbe Million User sind auf der Plattform. In Zukunft soll jeder sehen, was weltweit über die Plattform realisiert und gebaut wird. CREE wird im Idealfall, so Rhomberg, zu einer Wissensplattform rund um das modulare Bauen. Denn Bedingung für die Nutzung der CREE-Plattform ist, dass gewonnenes Wissen – wie sollte es bei einem Rhomberg-Projekt anders sein? – eingespeist wird und für zukünftige Planungen allen Usern bereitsteht. Vor allem bei Baugenehmigungen zeigt sich dieser Vorteil. Die sind in den Ländern unterschiedlich. Realisiert ein lokaler Partner ein Gebäude, das auf der CREE-Plattform geplant wurde, dessen Baugenehmigung aber nicht vollständig über die Plattform laufen konnte, wird das fehlende Wissen ergänzt. Kommende Projekte werden somit schneller realisiert. Neuerungen und Innovationen gehören allen, sagt Rhomberg und gibt ein Beispiel: „Wenn ein japanischer Bauträger das Haus erdbebensicher gebaut hat, nehmen wir das Wissen in zukünftige Projekte auf und können so überall auf der Welt erdbebensicher bauen.“ So wird die Plattform immer besser und schneller – und bleibt nicht nur wirtschaftlich, sondern kann exponentiell skalieren.

Hubert Rhomberg ist dermaßen überzeugt von dem Projekt, dass er sich traut, die ganz Großen zu reizen. „Weil wir als Kollektiv lernen, kann uns technologisch niemand einholen – nicht mal Google, wenn sie eine halbe Milliarde Euro in die Hand nehmen“, sagt er. Dadurch, dass sich seine Plattform immer weiterentwickle und das interne Wissen immer größer werde, könne ein neues Bausystem, das wieder als Projekt von vorne anfange, den Vorsprung von CREE nie einholen. Damit das so bleibt, dürfe es bei den Innovationen auf der Plattform aber kein Copyright geben. Nur so sei man weiter schneller als die anderen.

n Zukunft werde es eine Ökonomie des Teilens geben, sagt Rhomberg voraus und prophezeit: „Wer sein Geschäftsmodell darauf aufbaut, etwas zu patentieren, um das nur für sich selbst zu nutzen, der wird in Zukunft kein gesundes Geschäftsmodell haben.“ CREE werde in den kommenden Jahren sehr einfach zu skalieren sein, denn das Prinzip ist überall anwendbar. Die Baubranche ist eine der größten Industrien der Welt, sagt Rhomberg. Der umsatzstärkste Player habe aber lediglich rund 0,03 Prozent Marktanteil, denn Bauen findet lokal und dezentral statt. Wenn das Unternehmen so schnell bleibt, wieso sollte CREE nicht das umsatzstärkste Bauunternehmen der Welt werden, fragt Hubert Rhomberg.

„If everything seems under control, you’re just not going fast enough.“ – Mario Andretti

„Wenn du alles unter Kontrolle hast, bist du zu langsam“, ist das Credo von Mario Andretti. Der 1940 im damaligen italienischen Montona geborene Rennfahrer gewann in seiner Karriere unter anderem die Formel-1-Weltmeisterschaft, die US-amerikanisch Indy-Car-Serie und das 500-Meilen-Rennen von Indianapolis. Um mit unglaublicher Schnelligkeit unterwegs zu sein, muss man klar denken, Druck standhalten können und akzeptieren, dass sich nicht alles kontrollieren lässt. Vertrauen braucht es ebenfalls – in sich, in andere, in Technik, in Abläufe.

Wenn Mario Andretti Schnelligkeit meint, misst er das in Meilen oder Kilometer pro Stunde. Wenn Hubert Rhomberg davon spricht, zitiert er zwar den Rennfahrer, erzählt dann aber von Metern pro Tag. Für eines seiner ersten großen Projekte für die Rhomberg Bahntechnik GmbH bekam das Unternehmen durch ihn den Zuschlag für die ICE Schnellfahrstrecke Köln–Rhein/Main, weil „wir einen viel zu billigen Preis angeboten haben“. Existenzsorgen standen deshalb im Raum. Es hieß für den Unternehmer: Effizienz oder Versagen. In dreieinhalb Monaten entwickelte die Rhomberg Gruppe eine Maschine mit automatischer Fülleinrichtung, die permanent betonieren kann. Sie lag fernab von dem, was damals handelsüblich war und rettete das Projekt. „Maximal 300 Meter am Tag konnte eine feste Fahrbahn einer Bahnstrecke gebaut werden,“ blickt Rhomberg zurück. Mehr als das Doppelte schaffte die neu geschaffene Konstruktion im Durchschnitt. Die Spitzenleistung lag bei 980 Metern am Tag. Ein Projekt, das der Unternehmensgruppe wirtschaftlich einen Schub gab. Viele Bauherren schauten sich an, was die Maschine und vor allem das junge Team zu leisten imstande waren, erzählt Hubert Rhomberg. Vorne dran sein, mit Innovation und Schnelligkeit, das sei das Credo, das sich Mittelständler auf die Fahne schreiben müssen, führt er aus.

Jeder Rennstall braucht einen Kopf, einen Vertreter, eine Figur, die für das steht, was die Marke ausmacht. Für Hubert Rhomberg ist das bei Familienunternehmen nicht anders, und er geht kalkuliert mit seinen Ideen und Werten in die Öffentlichkeit. „Das ist meine Art des Innovationsmanagements“, erklärt er. Er müsse als Familienunternehmer für das stehen, was seine Unternehmungen ausmacht.

Dass er sich bisweilen weit aus dem Fenster lehnt, weiß Rhomberg und verweist hierbei auf die Zeiträume, in denen er in seinen verschiedenen Rollen denkt. Denn Visionen auf Geschäftsführer­ebene bewegen sich in einem Zeitraum von zwei oder drei Jahren. In seiner Rolle als Holding-Geschäftsführer denkt er in Dekaden, als Familienunternehmer an die Zukunft kommender Generationen. Dass er in Interviews oder bei Debatten Kopfschütteln oder Missbilligung hervorruft, nimmt er in Kauf, und es wirkt fast so, als genieße er es.

Aber all das helfe, von Talenten und auch strategischen Partnern wahrgenommen zu werden, damit sein Unternehmen auch in Zukunft schnell und innovativ bleibt. Dabei ist es nach innen nicht immer so schnell und toll, wie es scheint, gibt der Geschäftsführer zu. Aber das passt wieder zum Rennfahrer Mario ­Andretti. Blickt ein Zuschauer von außen auf das Rennauto, sieht er Tempo und Dynamik; dass es im Innern des Rennwagens nur so schüttelt und rüttelt, erlebt nur der Fahrer, nicht aber der Außenstehende.

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